Effective management of the organization's human capital in the context of sustainable and innovative development of the economy

Lazareva E.I.1, Gavrilova Yu.V.2,1
1 Южный федеральный университет, Russia
2 Балтийский федеральный университет им. И. Канта, Russia

Journal paper

Russian Journal of Innovation Economics (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Volume 10, Number 2 (April-June 2020)

Citation:

Indexed in Russian Science Citation Index: https://elibrary.ru/item.asp?id=42936821
Cited: 23 by 30.01.2024

Abstract:
Effective strategic management of the organization's human capital development is one of the most important components of the process of achieving the trajectory of sustainable and innovative development of the economy. The deep transformation of the relationship between management and staff leads to the need to develop and implement new approaches and tools in human capital management. Based on the selected group of characteristic risks in HR management and classification of categories of personnel in the organization, the TOPSIS method identified and ranked the most significant risks for the studied area, which allowed to develop a strategy for improving the HR risk management system.

Keywords: human capital, sustainable and innovative development of economy, TOPSIS method

JEL-classification: J24, O15, M54



Введение. В условиях глобализации и нацеленной на инновации трансформации экономики институциональные структуры претерпевают существенные изменения. В соответствии с концепцией устойчивого развития достижение определенного уровня благосостояния современного и последующих поколений стабильно определяется структурой и качеством накопленной ресурсной базы, включающей в себя как искусственно созданный (производственный капитал), так и антрополого-экологический (человеческий, социальный и природный) капитал [5, c.125] (Lazareva, 2018).

Человеческий капитал организации является основным стратегическим ресурсом, обеспечивающим ее деятельность и способствующим достижению целей устойчиво-инновационного развития [6, c. 38] (Loseva, 2016). Несомненно, эффективное управление траекторией развития человеческого капитала выступает одним из наиболее значимых векторов формирования стратегии достижения данных целей.

Тренды в управлении человеческим капиталом исторически менялись, сдвигая приоритеты от автоматизации процессов принятия управленческих решений к их интеграции с акцентом на рост продуктивности и эффективности командных решений (рис. 1) [3] (Kokuytseva, 2014).

Рисунок 1. Тренды в управлении человеческим капиталом

Источник: составлено авторами на основе материалов Josh Bersin.

Поиск решений, повышающих эффективность управления человеческим капиталом организации в условиях устойчиво-инновационного развития экономики, обусловлен отрицательной динамикой показателей труда и занятости в стране. В первую очередь – уменьшением численности трудоспособного населения. В 2013 году в России количество трудоспособного населения составляло 86,1 млн человек, в 2015 году – 85,4 млн, в 2018 году – 82,2 млн [9].

Один из показателей рынка труда – количество пенсионеров. Численность пенсионеров в 2009 году составила 30,97 млн человек, а в 2020 году, согласно прогнозным оценкам Росстата, эта цифра достигнет 36 млн Рынок труда стареет, при этом растут нагрузка и стресс, каждый пятый подвергается стрессу на работе каждый день. Среднее количество часов работы растет (рис. 2) [2].

Рисунок 2. Среднее количество часов работы

Источник: данные Росстата

Высокие темпы процессов глобализации, сопровождаемые возрастающей скоростью смены технологий, обусловливают изменения на рынке труда, и соотвественно, инициируют глубокие трансформации во взаимоотношениях руководства компаний с персоналом. Как следствие, назрела необходимость разработки и реализации новых, системных походов и инструментов в управлении человеческим капиталом. Эти подходы в современных изменчивых условиях должны базироваться на выявлении и ранжировании наиболее значимых для сферы HR-менеджмента рисков, полностью дефинирующих направления и адекватные инструменты их минимизации.

Цель исследования – обоснование особенностей управления человеческим капиталом организации, обеспечивающих решение актуальной задачи системной оценки рисков в системе HR-менеджмента, а также разработки стратегии их минимизации в интересах повышения степени устойчивости развития инновационного типа. Новизна авторского подхода состоит в обосновании и демонстрации эффективности в решении поставленных задач метода системного анализа TOPSIS.

Основная часть. Анализируя риски в работе с человеческим капиталом, топ-менеджеры России выделяют 11 показателей, характеризующих различные виды рисков (табл. 2) [1].

Таблица 2

Риски в работе с человеческим капиталом

Виды рисков в системе управления человеческим капиталом организации
% опрошенных, выделивших
данный вид рисков
Дефицит сотрудников с необходимыми профессиональными компетенциями
71%
Нехватка сотрудников с развитыми гибкими навыками
56%
Профессиональное выгорание кадров
44%
Низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников
31%
Рост основных затрат на персонал
23%
Сложности с удержанием ключевых сотрудников
21%
Высокая текучесть персонала по компании в целом
21%
Сложности с удержанием линейного персонала
16%
Старение кадров
13%
Рост затрат на нематериальную мотивацию
11%
Нет рисков относительно работы с персоналом
2%
Источник: по данным сайта hh.ru.

Таким образом, согласно результатам опроса руководителей организаций, выделим четыре вида рисков в системе управления человеческим капиталом – недостаток сотрудников, обладающих конкретными профессиональными компетенциями и гибкими навыками, невысокий уровень их вовлеченности, профессиональное выгорание кадров. Анализ российской практики управления человеческим капиталом [3, 5, 6, 10] (Kokuytseva, 2014; Lazareva, 2018; Loseva, 2016) позволил нам предложить такие направления минимизации (преодоления) данных видов рисков, как планирование карьеры и стимулирование креативного подхода к профессиональной деятельности, внедрение инновационных инструментов нематериальной мотивации и ряд других (рис. 3).

Рисунок 3. Пути преодоления рисков в системе управления человеческим капиталом организации

Источник: составлено авторами.

Методы исследования. Управленческое решение в сфере HR-менеджмента относится к классу многокритериальных вследствие таких его характеристик, как учет многоаспектных критериев (оценка по которым альтернатив не всегда однозначна), а также различного рода качественных показателей риска и сложноструктурированных факторов.

Одним из наиболее распространенных методов системного анализа, позволяющих решать такого рода задачи многокритериальной оптимизации – фундамента поддержки принятия решений в сфере HR-менеджмента организации, несомненно, является метод TOPSIS [4, c. 103].

Для построения уникальной стратегии управления человеческими ресурсами в организации необходимо учитывать специфику региона, количество персонала, возможность привлечения человеческого капитала из другого региона/страны. Рассмотрев в качестве объекта исследования университет, получаем дифференциацию персонала на четыре класса по типу занимаемых должностей: профессорско-преподавательский персонал (ППС); научный персонал (НП), административно-управленческий персонал (АУП), обеспечивающий персонал (ОП). Результаты экспертной оценки отношения «риски / категория персонала» по 10-балльной шкале представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки экспертами отношений риски / категория персонала

Категории персонала / Риски
ППС
НР
АУП
ОП
Дефицит сотрудников с необходимыми профессиональными компетенциями
4
7
5
2
Нехватка сотрудников с развитыми гибкими навыками
6
5
6
3
Профессиональное выгорание кадров
5
3
7
4
Низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников
5
6
8
6
Вес
0,4
0,3
0,2
0,1
Источник: составлено авторами.

Применим метод TOPSIS к оценке показателей риска различных категорий персонала. Основной идеей метода TOPSIS является идея о том, что при существовании позитивного (представленного как вектор, элементы которого – максимальные оценки по каждому критерию для всех альтернатив) и негативного (вектор, составляющие которого – соответствующие минимальные оценки) идеальных решений многокритериальной задачи наиболее предпочтительное из альтернативных решений должно быть ближе всех остальных альтернатив к первому и дальше от второго [7, с. 468] (Mamedova, Dzhabrailova, 2016).

Этапы применения метода TOPSIS к решению задачи многокритериальной оценки риска различных категорий персонала представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Этапы применения метода TOPSIS к решению задачи многокритериальной оценки риска различных категорий персонала

Источник: составлено авторами.

Проведя все необходимые расчеты, получаем итоговую таблицу ранжированных оценок рисков, возникающих в системе HR-менеджмента университета (табл. 4).

Таблица 4

Ранжированные оценки рисков в системе HR-менеджмента университета

Риски
Pi+
Ранг
Дефицит сотрудников с необходимыми профессиональными компетенциями
0,798
3
Нехватка сотрудников с развитыми гибкими навыками
0,884
2
Профессиональное выгорание кадров
0,915
1
Низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников
0,573
4
Источник: составлено авторами.

В таблице второй стобец представляет расчет относительной близости к позитивному идеальному решению и определяется по формуле:

, (1)

где: – это расстояние от i-ой альтернативы до позитивного идеального решения и определяется по формуле:

, (2)

где: i = 1, …, m, а Si – это расстояние от i-ой альтернативы до негативного идеального решения:

, (3)

где: i = 1, …, m, а – взвешенные нормализованные коэффициенты.

Заключение

Характерным для всех групп персонала университета риском является риск профессионального выгорания кадров, на втором месте –нехватка сотрудников с развитыми гибкими навыками, третье место – дефицит сотрудников с необходимыми профессиональными компетенциями, четвертое место занимает низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников.

Стратегия совершенствования системы риск-менеджмента HR университета подразумевает, прежде всего: стимулирование креатива со стороны сотрудников; изменение системы нематериальной мотивации.

Директорам и руководителям структурных подразделений стоит быть более чуткими и внимательными по отношению к сотрудникам. Организация удобных лаунж-зон, обеспечение спортивными уголками, расширение корпоративных библиотек ведут к улучшению быта и досуга сотрудников. Глобальный тренд современного управления человеческими ресурсами – это вовлечение, обратная связь, понимание, участие и индивидуальный подход. Этот подход гарантирует успешную мотивацию персонала университета и раскрытие навыков и компетенций в системе управления инновационно-устойчивым развитием организации.


References:

Kokuytseva T.V. (2014). Dvizhushchaya sila progressa. Tendentsii i perspektivy razvitiya chelovecheskogo kapitala v Rossii [The driving force of progress. Trends and prospects of human capital development in Russia]. Creative economy. (1). (in Russian).

Lazareva E.I. (2018). Vosproizvodstvennaya funktsiya chelovecheskogo i prirodnogo kapitala v ekonomike ustoychivo-innovatsionnogo razvitiya: puti installyatsii v sistemu strategicheskogo menedzhmenta [Human and Natural Capital Reproductive Function in the Economy of Sustainable Innovative Development: Ways of Installation into the System of Strategic Management]. Journal of economic regulation. (4). 124-133. (in Russian).

Loseva O.V. (2016). Chelovecheskiy kapital kak klyuchevoy resurs innovatsion-noy deyatelnosti organizatsii [Human capital as a key resource of an organization's innovation activity]. Innovative development of economy. (4). 73-80. (in Russian).

Mamedova M.G., Dzhabrailova Z.G. (2016). Metodologicheskiy podkhod k mnogokriterialnomu prinyatiyu resheniy v zadachakh upravleniya chelovecheskimi resursami [The Methodological Approach to Multi-Criteria Decision-making in Human Resource Management]. Informatsionnye tekhnologii. (6). 467-480. (in Russian).

Страница обновлена: 28.04.2025 в 04:04:42