Цифровые предпринимательские экосистемы: бизнес платформы как средство повышения эффективности

Денисов И.В.1, Положишникова М.А.2, Куттыбаева Н.Б.3, Петренко Е.С.2
1 Московский городской университет управления Правительства Москвы, Россия, Москва
2 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, Россия, Москва
3 Карагандинский экономический университет Казпотребсоюза, Казахстан, Караганда

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 10, Номер 1 (Январь-Март 2020)

Цитировать:
Денисов И.В., Положишникова М.А., Куттыбаева Н.Б., Петренко Е.С. Цифровые предпринимательские экосистемы: бизнес платформы как средство повышения эффективности // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 1. – С. 45-56. – doi: 10.18334/vinec.10.1.100662.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42676075

Аннотация:
В статье рассматриваются цифровые бизнес платформы, при этом особое внимание уделяется так называемым «единорогам», компаниям нового типа стоимостью более миллиарда долларов, которые одновременно разрушают существующий бизнес, при этом формируя новую экономику с компаниями большей стоимости. Цифровые бизнес-платформы – это компании, которые работают в виртуальном пространстве, чтобы помочь двум или более различным группам пользователей найти и взаимодействовать друг с другом. В статье представлена концепция многосторонних платформ в целях лучшего понимания цифровой предпринимательской экосистемы. Концепция экосистем на основе платформ открывает новые возможности для управления платформами на основе информационных технологий и экосистемного управления.

Ключевые слова: цифровая бизнес платформа, экосистема бизнеса

JEL-классификация: L26, L86, O31, Q55



Введение

В реалиях XXI в. в цифровой формат переходят различные субъекты общественной, экономической и иных сфер жизни и деятельности человека, такие как, например: электронное правительство, транспорт, электронное образование, электронная коммерция, социальные сети и т.д. Однако при общем восприятии актуальности и, возможно, даже необходимости цифровизации все эти и другие субъекты цифрового рынка могут иметь различные модели непосредственного воплощения. В некоторых случаях это просто предоставление услуг через интернет, например, заказ справок через сервис государственных услуг, в других случаях – это более сложные системы.

В настоящей статье рассматриваются цифровые бизнес-платформы, при этом особое внимание уделяется так называемым «единорогам», компаниям нового типа стоимостью более миллиарда долларов, которые одновременно разрушают существующий бизнес, создавая при этом новые, часто большей стоимости. Цифровые бизнес-платформы – это компании, которые работают в виртуальном пространстве, чтобы помочь двум или более различным группам пользователей найти и взаимодействовать друг с другом [1] (Evans, Schmalensee, 2016).

Для описания деятельности цифровых платформ обычно используется термин, пришедший из английского языка, – «матчмейкинг» – в дословном переводе – «сватовство» как процесс сопоставления двух или более людей вместе, обычно с целью вступления в брак. Это слово также используется в контексте спортивных событий, таких как бокс, в бизнесе, в онлайн-видеоиграх, в подборе доноров органов и т.п. Важным аспектом нашего рассмотрения является изучение процесса создания добавленной стоимости цифровым бизнесом, а также сочетание понятий «цифровая платформа» и «экосистема».

1. Экосистемы и платформы

Значительная часть исследований в области экосистем рассматривает их организацию и существование вокруг цифровой платформы. Это представление может быть визуализировано в виде ступицы и спиц, образующих колесо. В научной литературе по этой теме основное внимание уделено физическим или виртуальным платформам, связывающим одну группу клиентов с другой группой клиентов, с упором на внешние сетевые факторы [2, 3] (Rochet, Tirole 2003; Parker, Van Alstyne, 2005). Отметим при этом, что экосистема не обязательно должна иметь платформу в своей основе [4] (Autio, Thomas 2014), поэтому платформа не является определяющей характеристикой экосистемы.

В статье представлена концепция многосторонних платформ в целях лучшего понимания цифровой предпринимательской экосистемы [1] (Evans, Schmalensee, 2016). Цифровой рынок включает в себя предпринимательские компании, которые являются матчмейкерами многосторонних платформ, бизнес которых помогает двум или более типам клиентов находить друг друга и заключать взаимовыгодные сделки. Пример схемы платформы «ДомКлик», принадлежащей Сбербанку, приведен на рисунке 1.

Рисунок 1. Платформа «ДомКлик»

Источник: https://2018.report-sberbank.ru/infographics/3-1 (дата обращения: 02.03.2020).

2. Многосторонние платформы

Эпоха бизнес-платформ наступила в связи с развитием мощных информационных и коммуникационных технологий, которые снизили стоимость и увеличили охват всех сторон платформы [5] (Acs et al., 2002). Основным глобальным интегральным показателем уровня цифровизации является ICT Development Index – индекс развития информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), позволяющий ранжировать страны мира по степени развития данной сферы. По результатам измерений в 2019 г. имеют доступ в интернет 53,6 % мирового населения, в развитых странах число регулярных пользователей составляет 86,6 %, в России и Казахстане значения этого показателя сходны и равны 81 % и 78,9 % соответственно. Динамика роста доли интернет-пользователей приведена на рисунке 2. Хорошо функционирующая цифровая инфраструктура позволяет цифровому бизнесу привлекать пользователей и разработчиков на многостороннюю платформу.

Рисунок 2. Доля интернет-пользователей

Источник: по данным Measuring digital development: Facts & figures 2019 International Telecommunication Union (ITU).

По данным [1] (Evans, Schmalensee, 2016), шесть новых и быстроразвивающихся технологий привели к инновациям в матчмейкинге за счет снижения стоимости, увеличения скорости и расширения масштабов соединений между сторонами платформы. К этим шести технологиям можно отнести: мощные чипы; интернет; Всемирную паутину; широкополосную связь; языки программирования и облачные операционные системы в сочетании с институциональной структурой, которая устанавливает правила цифрового использования.

Сам по себе матчмейкинг можно отнести, наверное, к одному из самых старых бизнесов, которым занимается человечество. Новинкой является цифровая технология, которая позволяет радикально снизить стоимость транзакций до совсем незначительных величин, что позволяет фирмам снижать операционные издержки, в том числе за счет интернализации деятельности организации. В этом случае транзакционные издержки (Coase, 1937) сокращаются даже без необходимости входить в состав фирмы. Матчмейкерами являются такие компании, как Facebook, Visa, Uber, AirBnB и др. Цифровой бизнес в общем случае помогает двум или более клиентам найти друг друга и наладить взаимовыгодное сотрудничество. Это, например, службы знакомств, рестораны и их посетители, такси и пассажиры, арендаторы и владельцы квартир [7, 8] (Armstrong, 2006; Katz, Shapiro, 1985). Так, водители и пассажиры Uber осуществляют свою деятельность на рынке при помощи многогранной платформы, минимизируя транзакционные издержки.

В работе [9] (Sussan, Acs, 2017) описывается простая модель, в которой представлены две стороны A и B, где сторона A является поставщиком продукции, а сторона B – конечным пользователем. Авторы ограничиваются тремя бизнес-моделями: единой продуктовой платформой, реселлером (торговым посредником) и многосторонней платформой. Бизнес на единой товарной платформе начинается с товарной платформы, которая закупает различного рода ресурсы у поставщиков, превращая их в готовую продукцию для клиентов стороны B. Торговый посредник покупает товары со стороны A и продает их стороне B. И то и другое – обычный бизнес, основной целью которого является привлечение клиентов со стороны B и продажа им на выгодных условиях, однако при этом никогда не связывающий сторону A со стороной B. Многосторонние платформы, наоборот, должны привлекать двух или более клиентов со стороны A и B (агентов и пользователей, пользователей и пользователей, агентов и агентов), позволяя им напрямую взаимодействовать или заключать сделки друг с другом на привлекательных условиях. Матчмейкерами (или матчменами) называются многосторонние платформы, потому что они обычно управляют физическим или виртуальным пространством, которое помогает сторонам A и B собраться вместе. Многосторонняя платформа соединяет обе стороны – A и B, а стороны A и B, в свою очередь, соединены многосторонней платформой. Важной особенностью большинства многосторонних платформ является то, что ценность платформы для клиентов, как правило, возрастает с увеличением количества клиентов. Это называется наличием косвенных сетевых эффектов.

Для того чтобы кто-либо создал многостороннюю платформу, он должен привлечь миллионы клиентов. Владельцы платформ или их спонсоры в этих отраслях должны решить знаменитую проблему курицы и яйца [10] (Caillaud, Jullien, 2003). Первопроходческая платформа представляет собой многостороннюю платформу, которая является первой или одной из первых платформ, создающих компанию, которая пытается решить эту проблему. Такая платформа обычно первой решает проблему ценообразования, необходимого для развития платформы. Специалисты по поиску партнеров сталкиваются с гораздо более сложными проблемами ценообразования, чем традиционные компании, поскольку они должны уравновесить интересы всех сторон, чтобы все стороны были включены в платформу и остались на ней, а члены каждой группы при этом имели возможность взаимодействовать с членами другой группы [1] (Evans, Schmalensee, 2016).

Когда многосторонняя платформа стартовала, создатели начинают смотреть, как ее оценить. Многие из них взимают с участников совсем небольшую плату, которая не покрывает расходы, либо ничего не взимают и не платят вознаграждения за использование продуктов. Например, пользователи игровых приставок платят за пульты минимальную стоимость; пользователи кредитных карт не платят за транзакции и иногда даже получают вознаграждение; поисковые системы не платят за поиск; в ночных клубах женщины иногда заходят бесплатно или получают напитки по цене ниже себестоимости.

3. Платформы и «единороги»

Еще одно явление, появившееся сравнительно недавно и которое лучше всего можно объяснить зарождающимся предпринимательским экосистемным подходом, – пространственно-неравномерный рост единорогов (стартапов стоимостью более 1 млрд долл. США). Небольшая элита в составе стартапов растет, создавая платформу, на которой другие могут создавать и обмениваться ценностями [5] (Acs et al. 2016). Бизнес-модели платформ отличаются высокой масштабируемостью, и большинство единорогов основаны на бизнес-модели платформ [1] (Evans, Schmalensee 2016). Эти платформы позволяют стартапам за очень короткий промежуток времени достичь больших масштабов и обеспечить рост собственной стоимости. Многие единороги являются успешными создателями цифровых платформ, что находит отражение в научной литературе по экосистемным стратегиям. Единороги появляются в очень ограниченном числе мест по всему миру, что является отражением различий в эффективности функционирования предпринимательских экосистем (табл. 1).

Таблица 1

Лучшие страны и города, где базируются «единороги» мира

Ренкинг
Страна
Количество
Ренкинг
Город
Количество
1
Китай
206
1
Пекин
82
2
США
203
2
Сан-Франциско
55
3
Индия
21
3
Шанхай
47
4
Великобритания
13
4
Нью-Йорк
25
5
Германия
7
5
Ханчжоу
19
5
Израиль
7
6
Шэньчжэнь
18
7
Южная Корея
6
7
Нанкин
12
8
Индонезия
4
8
Пало Альто
10
8
Франция
4
9
Бенгалуру
9
8
Бразилия
4
9
Редвуд Сити
9
11
Швейцария
3
9
Лондон
9
12
Швеция
2
12
Гуанчжоу
8
12
Япония
2
12
Бостон
8
12
Сингапур
2
14
Гурга́он
7
15
Испания
1
15
Маунтин-Вью
6
15
Австралия
1
16
Саннивейл
5
15
Колумбия
1
16
Сеул
5
15
Ирландия
1
18
Сан Пауло
4
15
Финляндия
1
18
Джакарта
4
15
Аргентина
1
18
Сан-Диего
4
15
Мальта
1
18
Атланта
4
15
Филиппины
1
18
Санта-Моника
4
15
Эстония
1
18
Париж
4
15
Люксембург
1
18
Берлин
4



18
Чэнду
4



18
Гонконг
4



18
Чикаго
4
Источник: Hurun Global Unicorn List 2019, Hurun Research Institute. https://www.hurun.net/EN/Article/Details?num=A38B8285034B (дата обращения: 02.03.2020).

Предпринимательские экосистемы могут быть местом размножения бизнес-экосистем. Теоретически это подтверждается тем, что знания и человеческий капитал сосредоточены в городах, а побочный эффект от знаний имеет локализованный характер [11] (Anselin et al., 1997). Количество единорогов может служить одним из значимых показателей эффективности (или качества) государственного регулирования экономики, поскольку показатель наличия предпринимательских экосистем представляется более объективной характеристикой, чем, например, самозанятость и создание новых фирм. Если в городе закрепилось значительное количество стартапов, то можно сделать вывод, что он имеет хорошо функционирующую предпринимательскую экосистему.

4. Производительность платформы

Предпринимательская экосистема – это внешняя макроэкосистема сообщества вокруг стартовых экосистем для развития поддерживающих элементов. В обоих случаях целью является рост производительности. В бизнес-экосистемах целью экосистемы является увеличение стоимости цифровой платформы. В предпринимательской системе цель экосистемы состоит в том, чтобы улучшить результаты экономической деятельности [12] (Mathews, Brueggemann, 2015). Как управлять цифровой предпринимательской экосистемой для улучшения экономических показателей региона – это также активная сфера исследований для фирм, частных лиц и регионов.

В 2007 г. компания Apple приняла решение управлять своей экосистемой с целью повышения производительности платформы. Компания объявила, что позволит третьим лицам разрабатывать приложения для iPhone, выпустила свой комплект для разработки программного обеспечения, запустила App Store в 2008 г. Разработчики приложений могли получать свои приложения только через App Store, и Apple принимала решение о доступности приложения для клиентов. Компания разработала строгие стандарты, процессы тестирования и проверки приложений. Через год после запуска iPhone стал двусторонней платформой, соединяющей пользователей смартфонов и разработчиков приложений на цифровом рынке. Аналогичным путем последовал Google для телефонов на платформе Android. Оказалось, что сторонние приложения были очень важны для того, чтобы заинтересовать пользователей обоими новыми смартфонами: Android и Apple. Использование смартфонов резко возросло после 2008 г.

Можно предположить, что с точки зрения Apple, экосистема – это бизнес, институты и другие факторы, которые положительно или отрицательно влияют на ценность, которую платформа может генерировать для участников платформы. Это внутренний взгляд на экосистему, или взгляд на нее с точки зрения добавленной стоимости, и она не ограничена временем или пространством. И Apple, и Google необходимо управлять своими экосистемами, чтобы добиться успеха. Эти компании создали базовые платформы, которые представляют собой многостороннюю цифровую платформу, предоставляющую услуги другим многосторонним платформам и, следовательно, являющуюся платформой для платформ.

5. Конкуренция и платформы

Понятие конкуренции кардинально меняется с появлением платформ. Сегодня, например, компании Ford не просто приходится беспокоиться о конкуренции с Apple или Google, она также должна понять, как принять участие в экосистеме Apple, чтобы не остаться в стороне, как в свое время случилось с Nokia и Blackberry. Как с позитивной, так и с нормативной точки зрения, двусторонние рынки отличаются от описанного в учебниках режима многопродуктовой олигополии или монополии. Взаимодействие между двумя сторонами приводит к возникновению сильных взаимодополняющих эффектов, но соответствующие внешние эффекты не интернализируются конечными пользователями [2] (Rochet, Tirole 2004). Стратегические соображения о признании конкуренции и ее ключевого источника конкурентных преимуществ больше не являются очевидными. Мы видели это на примере того, как Android неоднократно отгораживался от конкуренции со стороны членов своей собственной экосистемы, таких как Samsung и Amazon.

Возвращаясь к теме единорогов, отметим, что такие отрасли, как «электронная коммерция» и «финансовые технологии» охватывают 31 % капитализации единорогов мира (табл. 2), за ними следуют «облачные вычисления» и «искусственный интеллект». Единороги охватывают 25 отраслей, причем «большая пятерка отраслей» составляет половину от общего объема. Р. Хугеверф (руководитель исследования) говорит: «Это отрасли, которые разрушают мировую экономику, инициируют Четвертую промышленную революцию и, по общему мнению, являются ключом к будущему. Неудивительно, что многие из лучших молодых талантов в мире хотят работать в этих секторах» [13].

В то время как Amazon может стать ведущей платформой электронной коммерции в мире, в этой сфере конкурирует множество стартапов электронной коммерции. Крупнейший в Южной Корее онлайн-ритейлер Coupang, американский онлайн-рынок Wish и CARS из Китая лидируют в отрасли с оценками в 9 млрд долл., за которыми следуют китайская Meicai и индонезийская Tokopedia (7 млрд долл.). Общая стоимость всех единорогов электронной коммерции в мире составляет 147,5 млрд долл., или 9 % от общей стоимости клуба.

Компании сферы Fintech совершают революцию в мировом финансовом секторе и подрывают спокойное поведение давно существующих банков. Самым «ценным» единорогом FinTech является Ant Financial (150 млрд долл.), за ним следуют онлайн-платформы управления активами Lufax (38 млрд долл.) и Stripe (23 млрд долл.). FinTech доминирует с 376 млрд долларов США, или 22 % от общей стоимости всех единорогов.

Облачная индустрия занимает третье место с 7 % капитализации единорогов в списке. Ведущими компаниями облачных вычислений являются базирующаяся в США компания по разработке корпоративного программного обеспечения Infor (50 млрд долл.) и поставщик решений для IoT Samsara Networks (4 млрд долл.), за которыми следуют базирующаяся в Австралии Canva (3 млрд долл.), Confluent (3 млрд долл.) и Rubrik (3 млрд долл.). Общая стоимость всех облачных единорогов составляет 116 млрд долл.

Таблица 2

Лучшие отрасли, в которых базируются единороги мира


Промышленность
Количество единорогов
% от общей стоимости
1
Электронная коммерция
68
9
2
Финансовые технологии
56
22
3
Облачные вычисления
44
7
4
Искусственный интеллект
40
5
5
Логистика
34
6
6
Технологии здравоохранения
27
3
7
СМИ
24
9
8
Общая экономика
22
11
9
Программное обеспечение
21
1
10
Естественные науки
18
3
10
Большие данные
18
2
12
Электрические автомобили
15
2
12
Технологии образования
15
2
14
Недвижимость
13
2
15
Потребительские товары
12
4
16
Розница
11
1
16
Блокчейн
11
2
18
Энергетика
10
1
19
Видео игры
9
1
20
Информационная безопасность
7
1
21
Мессенджер
6
<1
22
робототехника
4
1
23
Виртуальная реальность
3
1
23
3D печать
3
<1
23
Космическая техника
3
2
Источник: Hurun Global Unicorn List 2019, Hurun Research Institute. https://www.hurun.net/EN/Article/Details?num=A38B8285034B (дата: обращения 2.03.2020).

Заключение

Философская основа готовности пользователей делиться информацией, вносить свой вклад, волонтерское время и усилия в онлайновых сообществах становится основным элементом изменения бизнес-моделей в процессе цифровизации [14] (Cusumano, Goeldi, 2013). При изучении литературы возникают три типа пользовательских бизнес-моделей, которые произвели революцию в бизнес-моделях, основанных на операционных издержках. Во-первых, некоторые многосторонние платформы полностью полагаются на пользовательский контент (например, Facebook, Instagram и Tripadvisor.com). В этой модели основная компетенция компании связана с данными, которые она собирает у пользователей, и, таким образом, доход предприятия получается от рекламы, но не от продажи чего-либо клиенту. В этой модели, если все пользователи решат отказаться от добровольного предоставления контента для бизнеса, бизнеса не будет. Во-вторых, компании, которые полагаются на пользователей, участвующих в экономике совместного использования, делясь своими материальными активами [15] (Richter et al., 2015), такими как, например, AirBnB. В этой модели основная компетенция бизнеса представляет собой многостороннюю платформу, а доходность бизнеса зависит от получения процента от долевого участия в услуге. В-третьих, компании, которые полагаются на вовлеченных пользователей, и таким образом потребители принимают участие в создании новых продуктов (например, LEGO) с организациями и компаниями, опять же не собирающими плату.

Концепция экосистем на основе платформ открывает новые возможности для управления платформами на основе информационных технологий и экосистемного управления. Это новый значительный вклад в менеджмент, который был получен в результате применения экосистемной концепции. Эта интегрированная модель может помочь исследователям, проектировщикам и менеджерам экосистем понять элементы экосистемы.


Источники:

1. Evans D. S., Schmalensee R. Matchmakers: The new economics of multisided platforms. – Harvard Business Review Press, 2016.
2. Rochet J. C., Tirole J. Platform competition in two-sided markets //Journal of the european economic association. – 2003. – Т. 1. – №. 4. – С. 990-1029.
3. Parker G. G., Van Alstyne M. W. Two-sided network effects: A theory of information product design //Management science. – 2005. – Т. 51. – №. 10. – С. 1494-1504.
4. Thomas L. D. W., Autio E., Gann D. M. Architectural leverage: Putting platforms in context //Academy of management perspectives. – 2014. – Т. 28. – №. 2. – С. 198-219.
5. Acs Z. J., de Groot H. L. F., Nijkamp P. (ed.). The emergence of the knowledge economy: A regional perspective. – Springer Science & Business Media, 2013.
6. Ronald C. et al. The nature of the firm //Economica. – 1937. – Т. 4. – №. 16. – С. 386-405.
7. Armstrong M. Competition in two‐sided markets //The RAND Journal of Economics. – 2006. – Т. 37. – №. 3. – С. 668-691.
8. Katz M. L., Shapiro C. Network externalities, competition, and compatibility //The American economic review. – 1985. – Т. 75. – №. 3. – С. 424-440.
9. Sussan F., Acs Z. J. The digital entrepreneurial ecosystem //Small Business Economics. – 2017. – Т. 49. – №. 1. – С. 55-73.
10. Caillaud B., Jullien B. Chicken & egg: Competition among intermediation service providers //RAND journal of Economics. – 2003. – С. 309-328.
11. Anselin L., Varga A., Acs Z. Local geographic spillovers between university research and high technology innovations //Journal of urban economics. – 1997. – Т. 42. – №. 3. – С. 422-448.
12. Matthews C. H., Brueggemann R. Innovation and entrepreneurship: A competency framework. – Routledge, 2015.
13. Hurun Global Unicorn List 2019, Hurun Research Institute. https://www.hurun.net/EN/Article/Details?num=A38B8285034B (дата обращения 2 февраля 2020 г.)
14. Cusumano M. A., Goeldi A. New businesses and new business models //The Oxford handbook of internet studies. – 2013.
15. Richter C., Kraus S., Syrjä P. The shareconomy as a precursor for digital entrepreneurship business models //International Journal of Entrepreneurship and Small Business. – 2015. – Т. 25. – №. 1. – С. 18-35.

Страница обновлена: 18.09.2020 в 16:51:18