Субъективное оценивание и управление бизнес-процессами

В последнее время идеология BPM (Business Process Management), можно сказать, стала мэйнстримом в современном менеджменте, наиболее серьезной модернизацией взглядов и, главное, — процедур управления. Переход от предметной унификации к унификации бизнес-процессов знаменует собой все более глубокую структуризацию функций всех уровней — административно-управленческих и производственных. С некоторой долей условности можно сказать, что если унификация производственных процессов уходит корнями в классическую школу менеджмента, являя собой дальнейшее развитие тэйлоризма, то унификация административно-управленческих функций — в административно-функциональную школу, предельно формализуя и выделяя именно управленческие функции в определенной организационной структуре.

Методы процессного управления находят все большее применение в современном бизнесе [5]. Можно сказать, что они есть продукт эволюционного развития методов проектного и функционального управления, хорошо известных, подробно описанных и широко применяемых. Проектное управление описывается, как PM (Project Management), процессное ― как BPM, функциональное — как ERP (Enterprise Resource Planning). Различия между проектом и процессом в BPM весьма условны, они в значительной мере зависят от критерия классификации. Так, некоторые авторы, которые работают с динамическими бизнес-процессами (BPMS — BPM Systems) как правило, предусматривают программную возможность экспорта-импорта с MS Project.

Многие подчеркивают, что принципиальное отличие BPM от реинжиниринга состоит не только в управлении на основе бизнес-процессов, но и в управлении жизненным циклом самого бизнес-процесса (так называемое, метауправление). Что касается ERP, то это, скорее, метод управления. Можно вспомнить, что ее предшественником был MRPII (Manufactory Resource Planning-II), который вообще существовал как описанный стандарт управления, включавший 16 стандартных функций [1].

Не всякий процесс может быть жестко структурирован, на практике неизбежно будут встречаться ситуативные (ad-hoc) процессы. Соотношения между первыми и последними определяют траекторию BPM. Конечно, процессы «ad-hoc» привлекают к себе повышенное внимание из-за их сложности и слабой предсказуемости. Делаются интенсивные попытки их структурировать хотя бы в общих чертах, насколько возможно, чтобы снизить зависимость от «человеческого фактора», ибо целью менеджмента является создание надёжного процесса из ненадежных элементов (людей).

В этом отношении есть интересные предложения, если, например, обратиться к опыту своей компании, на основе её корпоративной социальной сети, или анализировать прецеденты, т.е. просмотреть историю возникновений аналогичных ситуаций и их последствий, и пр. Последнее направление отразилось, например, в кейс-менеджменте, серьезно дополнившем состав BPM и, соответственно, в специальном ПО, позволяющем анализировать многочисленные кейсы и пр.

Что же такое ВРМ?

Определение бизнес-процесса содержится в работе одного из основоположников реинжиниринга бизнес-процессов Майкла Хаммера: «Бизнес-процесс — это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат». Заметим, однако, что и проект вполне может быть определен аналогичным образом. Бизнес-процесс иногда называют технологией получения коммерческого результата. В этом смысле бизнес-процесс есть не только реализация определенного алгоритма, но, прежде всего, направленность этого алгоритма на удовлетворение потребностей клиентов, т.е. на конечный, коммерческий результат.

Идейное развитие BPM начиналось с разработки приложений для часто повторяющихся процессов в организации, например, в компаниях, оказывающих какие-то услуги - обработка некоторого перечня клиентских заявок, в банках - обращений за кредитами, в туристических компаниях — заявлений о поездках и т.п. Последовательность шагов в таких процессах была достаточно жесткая, число разветвлений стремились минимизировать. Процессы, таким образом, реализовывали безусловную реакцию системы на изначально определенные виды внешней информации. Это серьезно ограничивало широкое применение BMP-приложений, ибо бизнесу требуется учет всех (ну, или большинства) возможных вариаций. Кроме того, постоянная изменчивость и внешних условий, и самой системы делают невозможной «окончательную» отладку всех процессов, необходимо периодическое перепроектирование и переналадка. Для многих видов бизнеса даже определение перечня и диапазона возможных условий и развилок делало само определение процесса столь сложным, что разработка соответствующих приложений становилась неоправданно сложной.

Прогресс был достигнут благодаря отделению логики принятия решений от исполнения процесса. Разработанные алгоритмы генерации и учета бизнес-правил позволили представить часто меняющиеся бизнес-правила в достаточно простом виде, что делало их ясным и привычным для непосредственных пользователей. Упростило это и процедуру их изменения и контроля по мере развития бизнеса, а значит, и всё управление сложными бизнес-процессами. Однако широкое развитие процессного управления тормозилось по-прежнему необходимостью выявления и алгоритмизации всех возможных условий, развилок, вариаций решений, результатов.

Для очень многих видов бизнеса такая задача оказывалась непосильной. Можно сказать, что это — базовая проблема в BMP. Добиться гибкости, хотя бы приближающейся к работе человека, оказалось слишком сложно. Но целый ряд продуктивных идей было высказано. Например, возможность изменять содержание процесса в ходе его исполнения, что предполагало нежесткий контроль системой заданной последовательности шагов бизнес-процесса, допущение отклонений от «эталонного» пути, но с регистрацией всех изменений и результатов, чтобы сохранить возможности построения отчетной документации, аудита.

Иными словами, основное условие успеха современного бизнеса — способность адаптировать свои продукты и услуги под каждого клиента — перенесено на внутренние бизнес-процессы, что и обеспечивает, по сути, саму возможность такой адаптации. Другая продуктивная, и в какой-то мере базовая идея состоит в том, что менеджмент среднего и высшего звена достаточно полно описан и имеет куда меньше специфики, чем самый «нижний» уровень непосредственного руководства, поэтому величина «гибкости» там не слишком большая. Видимо, поэтому психологи рекомендуют крупным компаниям не ставить на высшие и средние руководящие должности людей с очень высоким уровнем интеллекта и лидерства. Это стали понимать даже в американских фирмах, где культивируется индивидуа­лизм.

BPM и TQM

Нельзя не заметить сходство идеологии BPM и тотальной системы контроля качества — TQM. Ведь основные принципы TQM, перекочевавшие в BPM, это — клиент на 1-м месте; взгляд от процесса; польза от партнерства с клиентами и поставщиками; декомпозиция и стандартизация работ. Однако базовым принципом TQM является улучшение уже существующего алгоритма, в то время как BPM изначально предполагает, что этот алгоритм плох, существующие процессы не годятся и надо их радикально перестроить. Роль инфокомной среды в рамках TQM невелика и ограничивается автоматизацией отдельных, фрагментарных участков, а для BPM-идеологии эта среда является основным условием существования. Более того, некоторые авторы справедливо считают, что в рамках BPM рождается новая софтверная идеология — человекоцентрическая [4, 6].

BPM и человеческий фактор

Как отмечалось выше, основной проблемой и наиболее сильным ограничением распространения BPM является «человеческий фактор». Значительные усилия по развитию и продвижению BPM лишь сделали это очевидным, и резче очертили области его влияния. На самом деле, трудность структуризации и алгоритмизации всех условий и вытекающих решений связана с разной оценкой одних и тех же условий и результатов разными людьми, их субъективными шкалами, пониманием важности того или иного условия, полученного результата, вариации процесса.

Опора на опыт коллег, предшественников в похожей ситуации (чему и служит анализ прецедентов в корпоративной социальной сети — см. выше) далеко не всегда является реальным «руководством к действию», нередко даже наоборот. Значительная амбициозность, присущая многим менеджерам, стремление к выделению «из ряда», к подчеркиванию своего личного вклада, может привести, скорее, к преобладанию оригинальности над рациональностью, к отторжению «чужого» пути. Способствует этому и объективная возможность различной трактовки тех или иных факторов в изменяющихся условиях, привнесение в рассмотрение новых существенных переменных, отсутствующих или не учитываемых ранее. Можно ли учесть, или, по меньшей мере, сделать предсказуемым поведение людей в рамках развития BРM? На этом вопросе мы и хотели бы сосредоточиться.

Ресурсы и BPM

Субъективные шкалы ценностей, шкалы полезностей имеют место в BPM в отношении таких факторов как распределение ресурсов разного рода, а значит оценка сравнительной важности того или иного проекта, оценка результатов деятельности, оценки поставщиков, потребителей, инвесторов (один из них — собственник), технологий и оборудования. Учитывая высокую степень стандартизации и алгоритмизации всех существенных переменных в BPM, определить перечень таких факторов в каждом конкретном случае и для каждого должностного лица вполне возможно. Собственно, само существование BPM предполагает такое определение. Следовательно, можно и определить множество принципиально возможных решений каждого сотрудника, вариабельность линий поведения, т.е. следствия реализации субъективного понимания.

Следует ожидать, что в этих множествах решений образуются устойчивые области, которые будут соответствовать индивидуальные стилям сотрудников. Это позволит, с одной стороны, выделить те области (сочетания значений факторов), которые реализуются (ибо будут сочетания, которые практически никогда не реализуются, т.е. «невозможные» для менеджеров), а с другой стороны, выявить влияние разных стилей на результат. Последнее позволит целенаправленно изменять субъективные шкалы «носителей» определенных стилей с помощью, например, специально спроектированных деловых игр с обратной связью, тренингов разного рода.

И, наконец, само вскрытие связи между сочетаниями факторов (стилями) и результатами деятельности даст возможность формализовать и этот, еще не «охваченный» участок, еще более сужая область влияния «человеческого фактора» (что хорошо!). Достигнутое же отделение же логики принятия решений от исполнения процесса, позволяющее оперативно генерировать бизнес-правила, обеспечивает технологическую возможность реализации таких возможностей.

BPM и субъективная оценка сотрудников

Известно, что внедрение BPM сталкивается с серьезными проблемами на самой начальной стадии, когда надо систематизировать бизнес-процессы [2]. Существо этих проблем — в разном понимании того, что такое бизнес-процесс и в оценке приоритетности и соподчиненности разных бизнес-процессов. Здесь, по сути, и начинает проявляться разное понимание сотрудниками ситуации, разное структурирование ими деятельности компании.

Выявление субъективных оценок сотрудников в фиксированных условиях может явиться основой для построения индивидуально-психологических деловых профилей (можно — «бизнес-профилей»), которые, в сочетании с традиционными параметрами, окажут серьезную помощь службе управления персоналом при решении вопроса о карьерной траектории того или иного сотрудника. Следует отметить, что определенный стиль поведения и принятия решений может иметь положительную или отрицательную оценку только в сочетании со стилями других членов команды менеджеров в конкретной деятельности. Взаимная компенсация и уравновешивание всегда будут иметь приоритет перед взаимным усилением экстремальности оценок и суждений, т.е. перед нарушением устойчивости функционирования. Сама процедура формирования команды, имеющей больше оснований стать «слаженной», приобретает при этом целенаправленный и осмысленный характер.

Конечно, выявление субъективных оценок и предпочтений сотрудников в конкретных условиях профессиональной деятельности очень важно, но недостаточно для прогноза изменений этих оценок в тех или иных обстоятельствах. Иными словами, хотелось бы иметь динамику индивидуально-психологических деловых профилей при изменении каких-то условий, а не только их «точечные» значения. Для этого необходимо комплексное психологическое тестирование сотрудников, которое в дальнейшем следует объединить с психолого-деловым профилем. В арсенале современной психодиагностики имеются достаточно надежные методики оценки профессионально важных качеств, эмоционально-волевой, интеллектуальной сфер личности, уровня тревожности, отношению к тем или иным людям, событиям и пр.

BPM и проективное тестирование

В последние годы появилась возможность дистанционной (и бесконтактной) регистрации ряда электрофизиологических показателей, что позволяет также проводить комплексное оперативное тестирование сотрудников в специальных случаях. Существует также методы, так называемого, проективного тестирования, которое предполагает изучение реальной, а не специально заданной деятельности. Такое тестирование может производиться, как открыто, так и скрытно от сотрудников.

Эта группа методов основана на изучении:

Синтез ИТ-технологий и возможностей современной психодиагностики открывает перспективы дистанционного мониторинга объективных способностей сотрудников выполнять соответствующую работу, их психофизиологических качеств, в том числе, текущего состояния их профессионально важных качеств.

Таким образом, несмотря на все возрастающую диверсификацию рабочей силы в современном обществе и, плюс к этому, отсутствие непосредственных контактов с сотрудниками, имеется реальная возможность формировать психологически совместимые, высокопрофессиональные коллективы с необходимыми психологическими качествами каждого сотрудника.

Концепция BPMS

Стремление максимально унифицировать деятельность менеджеров всех уровней отразилось и в работах по автоматизации не только менеджмента среднего звена, но и топ-менеджмента [3]. Так, значительная популярность систем, работающих с динамическими бизнес-процессами — BPMS — объясняется их ориентацией на гибкое взаимодействие, как между людьми, так и между автоматизированными системами для реализации повторяющихся бизнес-процессов.

В рамках концепции BPMS происходит переоценка ценностей в использовании инфокомной среды. Имеется тенденция переориентации ИТ-служб с оборудования и программ на поддержку именно бизнес-процессов. В настоящее время внедряется так называемая «технология автоматизации деятельности менеджера» (ТАДМ) и программное обеспечение, которая ее реализует. Данное программное обеспечение помогает топ-менеджеру и его коллегам отвечать на основные вопросы:

Что и как делает топ-менеджер в настоящий момент?

Что и как топ-менеджер собирается делать в будущем?

Что уже сделано, каковы результаты и как сам менеджер их оценивает?

Очень важной особенностью ТАДМ, ключевым, на наш взгляд, ее свойством, является подсистема создания, накопления и стимулирования лучших примеров в деятельности топ-менеджеров. Данная подсистема позволяет накапливать и обобщать опыт самостоятельно или воспользоваться опытом, полученным от других. Таким образом, даже в том случае если какие-то коллеги уже не работают в компании, их опыт доступен преемникам.

Дело в том, что в ряде случаев, скажем, в государственных и муниципальных предприятиях, в топ-менеджеры могут приходить (например, в результате выборов) люди без специального опыта в соответствующей деятельности. Для них полезно использование опыта и традиций организации, некоторых неочевидных для нового человека норм и способов поведения.

Пользовательский интерфейс ТАДМ предусматривает визуализацию деятельности различных уровней менеджмента, что делает информацию удобной для рассмотрения и анализа. Но, конечно, эта технология не панацея, она сужает поле проявления «человеческого фактора», но не закрывает его полностью, оставляя наиболее сложные проблемы менеджменту.

Рост поля ВРМ

Несмотря на определенные сложности, как понятийного, так и технологического характера, идеология BPM становится все более популярной в России. Более того, по мнению ряда экспертов [2], BPM как лидирующий сегмент, возможно, вытянет всю ИТ-индустрию, особенно, в посткризисный период.

Согласно опросу, проведенному CNews в феврале 2010 года (респонденты — банки, крупные торговые сети, телекоммуникационные компании, промышленность, ТЭК, транспорт), 35% опрошенных уже использовали BPM (для сравнения, согласно данным февраля 2009 года, — лишь 12% опрошенных ответили, что BPM внедрялась в компании в 2007‒2008 гг.).

Целый ряд компаний, например, «Росно», отмечают, что внедрение BPM уже начало себя оправдывать с точки зрения автоматизации бизнес-процессов [2]. Некоторые эксперты считают возможным совместное существование BPM и ERP-систем, рассматривая последнюю как источник необходимых для BPM систематизированных данных, а BPM способны обеспечить (на основе этих данных) моделирование, исполнение и сквозной контроль бизнес-процессов.

Вывод

Говоря о перспективах развития BPM, можно указать на усиление комбинаторного подхода, т.е. «синтеза» бизнес-процесса из имеющихся компонент, а не традиционную разработку новых процессов, что и станет инновационным подходом к органичному слиянию инфокомной среды с функциональными бизнес-подразделениями. Другое направление развития систем BPM — мультикорпоративная интеграция, т.е. интеграция проектов между компаниями. Как отмечается в [2] к 2014 г. около 35% новых проектов будут основаны на сети бизнес-процессов BPN (Business Process Network). Такие сети будут содержать интеллект, опыт и даже сочетания индивидуально-психологических качеств множества менеджеров, олицетворяя «сетевой интеллект» в действии.