Виртуальные коллективы и их роль в современном бизнесе, перспективы развития, особенности управления персоналом

Спецификой инфокоммуникационного менеджмента (ИК-менеджмента) является управление совместной деятельностью пространственно разделенными коллективами людей, которые порой даже никогда не увидят друг друга. Они могут находиться на разных континентах и быть связанными между собой только соответствующей ИК-технологией. Такая «особенность» столь сильно изменяет традиционные представления обо всех процедурах менеджмента, что требует проведения специальных исследований.

Особую актуальность проблеме ИК-менеджмента в большинстве экономически развитых стран в последние годы создает бурный рост числа виртуальных офисов (в литературе этот вид деятельности часто называют «телеработой»). Причиной такого явления можно назвать значительное увеличение количества пользователей сети Интернет. Существуют разные оценки интенсивности развития данного феномена, но все они свидетельствуют о росте количества пользователей в десятки, а по некоторым данным, в сотни раз.

В 1996 г. в странах Западной Европы стартовала программа «Новые направления работы и электронной коммерции». Только за 4 года объем финансирования этой программы составил более 500 миллионов экю. В том же 1996 году Президентский совет США объявил о Национальной инициативе, цель которой – форсировать использование телеработы во всех секторах американской экономики, в особенности в крупных государственных учреждениях.

К середине 2001 г. большинство федеральных ведомств США представили отчеты о возможности перевода четверти своих служащих на работу в течение нескольких дней в неделю, не выходя из дома. При этом ежегодно планируется увеличивать число таких служащих на 25%. Координация массового внедрения телеработы и преодоления бюрократического сопротивления возложена в США на Департамент по управлению персоналом (Office Of Personnel Management – OPM). Достаточно обстоятельный анализ нового способа организации работы содержится в речи исполнительного директора этой организации Стивена Коэна [1], которую можно считать официальной точкой зрения американского правительства.

В англоязычном Интернете значительный объем ресурсов и всех видов сервиса (программного, технологического и консультационного) отводится на обсуждение достоинств и недостатков перевода штатных сотрудников на режим полной или частичной телеработы. При этом в качестве неоспоримых плюсов признаются такие факторы, как частичная ликвидация автомобильных пробок в деловых центрах городов, экономия топлива и снижение уровня загрязнения воздуха за счет уменьшения числа поездок на работу, улучшение жизни работников за счет более удобного графика. Наиболее полную информацию по этой теме можно получить на сайте European Telework Online (ETO) [2]. Этот сайт является общеевропейским информационным ресурсом в области телеработы, телеторговли и телекооперации. Информация на нем представлена на всех европейских языках, в том числе и на русском (к сожалению, русскоязычные ресурсы имеются в весьма сокращенном виде и не обновляются с 1998 г.).

Много полезной информации по телеработе содержится на сайте Института экономики и организации промышленного производства СО РАН [3] . На русском языке весьма информативными также являются публикации и материалы М. Сухарева [4] и работы С. Паринова [5].

Известно, что наиболее чутким и восприимчивым к малейшей возможности практического использования принципов электронной коммерции является бизнес (особенно, малый и средний). И действительно, появился целый ряд новых направлений бизнеса, обусловленных открывающимися перспективами. Электронная коммерция, например, даже в России имела в 2001 г. оборот в $176 млн., в 2002 г. - $392 млн., а в 2003 г. прогнозируется $900 млн. по данным инвестиционного банка Brunswick Warburg [6]. Любопытно, что, несмотря на серьезные убытки, которые пока несет значительная часть Интернет-компаний, их капитализация за счет потока инвестиций возрастает в десятки раз. Это результат огромного потенциала доверия к будущему этого бизнеса в мире. Так, по данным компании Pricewaterhouse Coopers, размеры инвестиций в электронную коммерцию в 1999 г. превысили 1,2 млрд. евро, при этом лидируют инвестиции в ИК-технологии. Соответственно, стремительно растет и стоимость акций таких компаний на фондовом рынке.

Бурный рост числа виртуальных рабочих мест и расцвет электронного бизнеса имеет еще одну важную причину. Это существенное снижение или даже ликвидация значительных затрат на аренду и содержание офисных и торговых площадей, большее удобство для сотрудников, партнеров и потребителей, возможность значительной диверсификации персонала (например, формирования интернациональных коллективов).

Учитывая все вышесказанное, первостепенными сегодня являются вопросы менеджмента, в особенности менеджмента персонала в условиях виртуальной организации. Вместе с тем, среди множества вопросов, обсуждаемых на упомянутых сайтах, практическому менеджменту персонала виртуального офиса уделяется явно недостаточное внимание. На наш взгляд, основная отличительная черта такого менеджмента состоит в упоре на так называемую «объективность» информации, на степень жесткости процедур ее анализа, обработки и форм представления. Эта отличительная черта порождает множество следствий. Проанализируем некоторые из них.

Информация, как правило, включает в себя две неравные части. Меньшая часть состоит из фактов, большая ‑ из их интерпретации. Отбор фактов и, тем более, их интерпретация зависят от личностных предпочтений, субъективных шкал приоритетов и понятийных схем конкретных людей. Степень важности и полезности той или иной информации, ее возможная связь с другой информацией, вероятные последствия от акцентирования на разных частях информации, предпочтения руководства, как их понимает данный сотрудник, и многие другие аспекты интерпретации – все это результат субъективного понимания ситуации и отбора конкретных фактов в контексте этой ситуации.

Понятно, что люди, относительно однородные в своей культурно-исторической предыстории, имеют более близкие позиции в толковании одной и той же информации. Однако именно значительная диверсификация рабочей силы, являющаяся знамением современности и одним из важнейших следствий развития ИК-технологий, делает эти различия столь значимыми, что требуются специальные процедуры менеджмента.

Сравнительная однородность личностных приоритетов и субъективных ценностей населения бывшего СССР сменяется стремительно растущей неоднородностью. Анализ количества и степени сложности возникающих при этом проблем выходит далеко за рамки данной статьи, отметим лишь, что рост кросс-культурных различий увеличивает возможные расхождения в интерпретации одних и тех же фактов и ситуаций разными сотрудниками. Таким образом, даже если исключить сознательное искажение фактов (а это в условиях современной России достаточно сильное допущение!), все равно влияние личностных наложений может быть очень существенным. Поэтому в виртуальных организациях вопросы формализации процедур отбора, обработки и представления информации приобретают намного бóльшую роль, чем в традиционных организациях. Можно сказать, первостепенную роль.

Существо процедуры такой формализации состоит в минимизации, а в идеале ‑ в полном исключении ситуаций, когда сотрудник не знает, что конкретно он должен делать, кто за что отвечает, и за что он лично несет ответственность. Иными словами, все дело сводится к минимизации свободы интерпретаций, трактовок, или к минимизации возможности возникновения различий в понимании ситуации и своих обязанностей в конкретном случае. Такая алгоритмизация есть не что иное, как значительная детальность проработки функциональных обязанностей каждого сотрудника. Понятно, что алгоритмы (т.е. функциональные обязанности) постоянно корректируются, ибо со временем одни работы оказываются объективно ненужными, появляются другие или модифицируются существующие. Создание комплекса таких согласованных алгоритмов, т.е. детальных функциональных обязанностей каждого сотрудника, – работа достаточно трудоемкая, но это одна из немногих работ, которая отличает деятельность руководителя от деятельности рядового специалиста.

Какова роль образования и уровня знаний в такой схеме?

Главное – в достижении возможности использования более «крупноблочной» алгоритмизации, опирающейся на единство понимания той или иной предписываемой процедуры обработки и представления информации. Иными словами, образование позволяет уменьшить детализацию многих процедур. Достаточно указать, какой метод, какое программное средство, какие, к примеру, уравнения должны применяться в определенных ситуациях.

Вторая роль образования, знаний и опыта заключается в сознательном доверии к применяемым методам и процедурам тогда, когда не удается все алгоритмизировать без потери качества. Дело в том, что в реальности формализовать все детально невозможно. Но этого часто и не нужно делать. Есть люди, субъективное мнение которых ценнее и важнее заранее составленного алгоритма, и им следует просто доверять. То есть опора на опыт и знания предполагает, что предельная регламентация деятельности какой-то должностной единицы оказывается заведомо менее эффективной, чем разрешение на действия, которые сам сотрудник сочтет необходимым предпринять.

Возрастание спроса на образованных, профессионально компетентных сотрудников в современном мире означает, следовательно, такое усложнение технологий, что полностью алгоритмизировать деятельность на каждом рабочем месте становится все более трудным, а часто и невозможным. Наряду с алгоритмизацией большинства процедур анализа и обработки информации целесообразно оставлять поле для профессиональной «свободы». Но – и это очень важно и специфично именно в ИК-технологиях – границы этой области «свободы» должны быть четко очерченными. Поясним этот тезис.

В широком смысле четкое и недвусмысленное обозначение границ, в рамках которых сотруднику предоставляются полномочия действовать полностью самостоятельно, должно являться общим правилом для всех организаций, а не только виртуальных. Это объясняется все тем же стремлением к минимизации потенциальной неопределенности, к минимизации самой возможности разного понимания (и руководством, и сотрудником) распределения ответственности и обязанностей в конкретной ситуации. Однако в виртуальных коллективах невыполнение этого правила чревато значительно бóльшими неприятностями. Дело в том, что малейшая ошибка, рассогласованность многократно тиражируется, трансформируется и распространяется по сети, постоянно умножая цепочку следствий подчас самого разного характера. То есть малейшая ошибка достаточно быстро приводит к «снежному кому» следствий. Устранение такого «кома» несравненно более трудная, длительная и, как правило, дорогостоящая задача, нежели устранение, а лучше – недопущение начальной ошибки. Ввиду различий временных поясов эти реалии усугубляются необходимостью ведения круглосуточной работы, что дополнительно затрудняет быстрое обнаружение ошибки. И вторая причина – наличие области «невнятной ответственности». Это быстро приводит к серьезным конфликтам как между сотрудником и руководством, так и между самими сотрудниками. Конфликты такого рода происходят по причине неизбежной взаимной экспансии (вторжения) в одну или несколько чужих компетенций, ибо такую область могут считать «своей» несколько сотрудников. И последняя, но, возможно, самая серьезная причина ─ формирование психологической атмосферы нечеткости, невнятности. А это в условиях ИК-технологий (самой своей природой предполагающих четкость и определенность) быстро приводит к утрате координации, к конфликтам и, в итоге, к превращению таких технологий в разрушительное орудие, направленное против организации.