Проект эффективных идей (ПРЭФИД)

Система целей кадровой политики на предприятии должна рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности сотрудников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации предприятия. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию работников ставит перед собой администрация предприятия и какие условия она стремится создать для профессионального роста сотрудников. Очевидно, эффективность взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей зависит от того, в какой степени вышеуказанные группы целей будут совпадать. Потребности в профессиональном развитии и карьерном росте это только малая из общего перечня потребностей. Причем это наиболее пересекающиеся потребности, востребованные как сотрудниками, так и предприятиями. Ведь практически все предприятия заинтересованы в наличии настоящих профессионалов, кадровом резерве, руководителях и их своевременном обновлении.

Сложно соблюсти баланс в учете интересов и потребностей предприятия и сотрудников. Если сотрудник находится на одной и той же должности, с одними и теми же полномочиями, задачами, то, по мнению специалистов по развитию карьеры, через три-пять лет у него, как правило, происходит заметное снижение продуктивности деятельности и демотивация. Напротив, сотрудники, ориентированные на карьерный рост или профессиональное развитие, даже находясь в одной и той же должности, вполне могут сами, инициативно, расширять круг своих полномочий, искать и находить себе новые и интересные задачи, выходить к руководству с предложениями и т.д. Тем более, если они относятся к группе инициативных, способных вести за собой, и им главное не мешать и вовремя продвигать по карьерной лестнице или масштабам задач. Но как показывает практика, когда у сотрудника появляется идея по улучшению показателей на рабочем месте или подразделении, он в первую очередь обращается к своему непосредственному руководителю. И здесь возможны три варианта развития по реализации индивидуальной идеи сотрудника, а именно [5]:

Кроме того, на предприятии встречаются сотрудники, которые вполне довольны своими обязанностями и задачами и не стремятся что-то менять в своей жизни. Однако со временем их производительность падает. Если учитывать, что внешняя среда не стоит на месте и сотрудникам надо успевать за развитием вместе с ней, то предприятие само заинтересовано в ротации персонала или их периодическом обучении под потребности предприятия.

У предприятий, работающих на долгосрочное планирование, возникает необходимость проводить анализ по всем категориям работников. Желательно, чтобы для каждой категории были соответствующие критерии, так как специфика работы у каждой категории разная. Но больше всего предприятия интересует вопрос оценки специалистов, рабочих, мастеров, технологов и т.д., категории работников, которые непосредственно связанны с производством. Получить желаемый результат сложно, так как необходима рабочая методика или механизм, согласно которому можно определить экономическую эффективность персонала в целом и каждого работника в частности.

Существующие методы оценки, как MCM методы не позволяют определить интеллектуальный капитал конкретного сотрудника, а значит не позволяют управлять человеческим капиталом, так как МСМ методы разработаны для оценки стоимости совокупного интеллектуального капитала. Напротив, методы подсчета очков SC, используя весовые коэффициенты, позволяют оценить интеллектуальный капитал сотрудника, оценивая как качественные характеристики конкретного работника, так и совокупность свойств интеллектуального потенциала. Их недостатки в том, что индикаторы являются контекстными и должны быть настроены для каждой организации и каждой цели, которая делает сравнения очень трудными. Кроме того, эти методы новы и нелегко принимаются обществом и менеджерами, которые привыкли рассматривать все с чистой финансовой точки зрения, а комплексные подходы порождают большие массивы данных, которые трудно анализировать и связывать.

Основная часть SC методов оценки интеллектуального капитала организована на тестировании и анкетировании сотрудников предприятия. Руководство предприятия, выбрав данную методику, должно понимать, что анкетирование и тестирование позволяет отразить качественные характеристики сотрудника (ученая степень, опыт, научные разработки и т.д.), не разделяя их на активную и пассивную части. Не исключено, что на предприятии работают сотрудники с несколькими квалификационными удостоверениями и качественно выполняют на своих рабочих местах должностные обязанности, но при этом никогда не раздумывают о развитии отдела или предприятия, в котором они работают. Такую группу специалистов автор предлагает относить к пассивному интеллектуальному капиталу. К активной части интеллектуального капитала относятся сотрудники, активно участвующие в производственной деятельности предприятия, работающие на постоянное улучшение работы подразделения или отдела. Ведь интеллектуальная, творческая деятельность является пока уникальным атрибутом человеческого ума, изобретательности, смекалки.

Продукт интеллектуальной деятельности патентуется и закрепляется авторским правом, как исключительная собственность автора, которому принадлежит право определения направлений и форм ее экономического использования. Объекты интеллектуальной собственности вовлекаются в хозяйственный оборот как нематериальные активы предприятий и увеличивают доходы предприятия и собственников данных активов. Порой не всегда удается зафиксировать их участие в технологическом развитии предприятия, так как для этого сотруднику необходимо регистрировать индивидуальные разработки в виде патента или рационализаторского предложения, что не всегда получается. Во-первых, это сложности, по оформлению рационализаторского предложения и расчетом экономического эффекта. Во-вторых, при оказании помощи в подготовке рационализаторского предложения необходимо включать в соавторство немалое количество человек, что в итоге ведет к снижению авторского вознаграждения. И, в-третьих, есть вероятность, что огласив свою идею, сотрудник рискует потерять приоритет на свое рационализаторское предложение.

В настоящее время на предприятиях проводится множество мероприятий по привлечению молодых работников, но отсутствуют мероприятия ориентированные на опытных специалистов, которые готовы больше сделать для предприятия, чем обычное выполнение должностных обязанностей. Проведенный автором анализ показал, что организация кадровых резервов, коучингов и современных механизмов поощрения, позволяет затронуть не более 5% специалистов способных к управленческой деятельности, но остальные 95%, как правило, остаются вне зоны внимания [5].

Существующие системы кадровой политики и управления персоналом основаны на конкурсной системе карьерного роста, которая в большей степени формируется на личном отношении к потенциальному руководителю, но она не всегда не прозрачна. Не секрет, что на многих предприятиях карьерная перспектива сотрудника выстраивается исходя из родственных связей, а не личных достижениях сотрудника. Отсутствует прозрачный и справедливый механизм карьерного роста сотрудника. У каждого сотрудника впоследствии возникнет вопрос: «А зачем делать больше, если от этого ничего не меняется?». В итоге предприятие демотивирует сотрудника и тем самым способствует формированию пассивного интеллектуального капитала.

По мнению автора, без осознания проблемы с формированием пассивного интеллектуального капитала невозможно сделать скачок в модернизации и развитии предприятия. Сотрудник должен не только осознавать связь между своими конкретными обязанностями, но и совершенствовать их в соответствии со стратегическими целями предприятия. Исходя из этого, предварительно можно сделать вывод о необходимости установления продуктивного диалога между сотрудниками и администрацией предприятия. Основным механизмом такого сотрудничества может служить внедрение проекта эффективных идей (ПРЭФИД) на предприятии.

ПРЭФИД – это новаторский проект и представляет собой комплекс мероприятий, этапы которого отражаются на внутреннем сайте предприятия, создавая интеллектуальную базу данных. Система, в которой каждый сотрудник осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями предприятия. Универсальность проекта позволяет применять его на любом крупном предприятии или корпорации. Проект объединяет эффективность института рационализаторства 70-х гг. с современными информационными технологиями.

Цель проекта – оценка и возможность управления интеллектуальным капиталом при помощи системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) в подразделениях (отделах) предприятия.

Под КПЭ понимаются определенные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности организации.

КПЭ выполняют следующие функции:

В основе мотивации ПРЭФИДа лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли предприятия, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Любой сотрудник предприятия с опытом работы не менее трех лет может принять участие в ПРЭФИДе. Примерная схема реализации ПРЭФИДа представлена в приложении 1. Для этого участнику проекта будет дана возможность ответить на предложенные в анкете вопросы. Вопросы анкеты содержат информацию об участнике проекта, насколько он понимает функцию своего подразделения в стратегии предприятия и как он предлагает увеличить КПЭ. Участник в произвольной доступной форме описывает свою идею увеличения КПЭ, не делая акцента на экономические расчеты. Направляет анкету по электронной почте или приносит ее в печатном виде. Анкета-заявка регистрируется на сайте ПРЭФИДа, чтобы интеллектуальная собственность участника была защищена.

Рабочая группа знакомит непосредственного руководителя участника проекта с предлагаемой идеей. Руководитель в обязательном порядке должен предоставить рецензию о разработанной идее его сотрудника в письменном виде или по внутренней электронной почте. Непосредственный руководитель имеет право воспользоваться помощью вышестоящего руководства и других специалистов, так как ответ является показателем его компетентности в данном вопросе. Полученная рецензия позволит получить ценную информацию для индивидуального проекта, а именно: сроки реализации идеи, возможности подразделения (финансовые, материальные, людские, информационные и пр.) и др. Рецензия формируется рабочей группой в обратную связь. При необходимости для обсуждения идеи участника дополнительно привлекаются специалисты предприятия. Наиболее актуальные и перспективные работы участников выносятся на обсуждение для дальнейшей работы с проектами.

При отклонении идеи участника от практической реализации рабочая группа дает мотивированное объяснение и необходимые рекомендации по дальнейшей доработке или участию в следующих проектах на сайте в разделе, посвященному данной тематике. В случае, когда сроки выполнения идеи участника из-за ряда причин переносятся, на сайте устанавливается отметка об отсрочке на определенный период (не более года). При этом будет осуществлен контроль за перспективными идеями, исключая их присвоение руководством через некоторое время.

Кандидатам, прошедшим анкетирование и чьи идеи оказались актуальными и перспективными, будет предложено участвовать в индивидуальном проекте, без отрыва от производства. Участник будет назначен куратором проекта, и рабочая группа будет оказывать поддержку в реализации проекта. На данном этапе специалисту, при его желании, дается возможность проявить свои лидерские качества, а именно: планирование мероприятий, привлечение специалистов, настойчивость и т.д. Ход выполнения мероприятий будет описан на сайте, для возможности другим участникам использовать успехи и ошибки при реализации идеи.

Заключительным этапом будет оценка эффективности выполнения участником индивидуального проекта и выплата авторского вознаграждения (в зависимости от принесенного экономического эффекта). При положительном решении о внедрении разработки рабочая группа указывает на сайте сумму экономического эффекта, полученного от реализации индивидуального проекта участника. Увеличение неэкономических показателей КПЭ также отражаются, создавая репутацию участника. Данная сумма может возрастать при использовании данной идеи на смежных предприятиях или отделах, а реализаторы данной идеи также отмечаются на сайте ПРЭФИДа.

Оценка интеллектуального капитала в ПРЭФИДе позволяет разделить персонал на три социальных типа сотрудников:

Инструментальный тип. Это человек, ориентированный на зарабатывание денег. Но его интересуют не любые деньги, оклад не будет являться для него стимулом. Его интересует возможность заработать денег как можно больше! Понятно, что базовыми стимулами для подобного работника будут материальные. Карьера его не особо интересует, но он не будет отказываться от должности, если увидит в этом материальную выгоду.

Профессиональный тип. Такого человека интересует творческий характер работы и профессиональный рост. Он изо всех сил будет стремиться избегать рутины, так как она ему не интересна. Это тип профессионала специалиста. Именно такие люди в большей степени стремятся сделать так называемую горизонтальную карьеру.

Хозяйский тип. Это человек, которого интересует карьерный рост. Люди, с такой мотивацией, становятся самыми лучшими руководителями. Это тип администратора управленца. Для них характерна самостоятельность в принятии решений, ответственность за свои решения и результаты труда. Ему достаточно поставить цель и предоставить максимальную свободу в способах достижения.

Патриотический тип. Такой человек большое значение придает окружению. Данный тип подразделяется на три подтипа. Первому важно наличие лидера, к которому он испытывает патриотизм и преданность. Такие люди могут перемещаться вслед за лидером из компании в компанию. Второму подтипу важен коллектив, в котором он работает, и своя значимость среди коллег. Третий подтип может испытывать патриотизм к самой организации, к ее бренду.

Лучшими лидерами оказываются «хозяйственники» и «патриоты», в меньшей степени – «профессионалы», а наименее склонны к лидерству «инструментальщики» и работники с избегательной мотивацией.

Как и в любой другой типологии, важно помнить, что «чистые» типы практически не встречаются, у реального работника в разной степени присутствуют все типы мотивации, но все же один-два обычно являются доминирующими. В данном подходе при кадровом назначении исключается возможность назначения руководителя из числа высококвалифицированных специалистов, при котором предприятие теряет талантливого сотрудника и получает посредственного руководителя.

К числу основных решаемых с помощью ПРЭФИДа задач по управлению и мотивации персонала будут относиться следующие:

Выстраивается корпоративная система развития карьеры, способствующая служебному росту, своевременно ротирующая персонал. Понятно, что этот сложный механизм функционирует только в пределах единой системы.

Главным мотиватором служит репутация (рейтинг) сотрудника на предприятии в виде ПРЭФИДа, благодаря которой, он в дальнейшем может получить бонус: карьерный, зарплатный или социальный. Вовлечение специалистов в данный проект носит стратегический характер, и если специалист сумел расширить зону собственного влияния на решение проблем – за счет личных достоинств, вовлечения коллег, ближайших сотрудников, а также эффективной организации потока создания ценности на ответственном участке, – то именно в этой зоне и находятся все атрибуты дальнейшего роста. Каждый специалист, открывая веб-страницу ПРЭФИДа, может адекватно оценить свою позицию в развитии предприятия. Репутация (рейтинг) коллег величина непостоянная и находится в постоянном росте – это мотивирует персонал к постоянному улучшению и модернизации производства. Система обратной связи ПРЭФИДа постоянно информирует участника об этапах рассмотрения его предложения, ни одно предложение не остается неучтенным.

Таким образом, участие в ПРЭФИДе будет показателем активной интеллектуальной деятельности работника, указывающего на личный вклад в развитие предприятия в конкретных цифрах. Используя коэффициенты массовой рационализации, можно произвести расчет влияния рационализации на производительность труда. Общий уровень рационализации находится в прямой зависимости от ее организации и планирования [9].

Реализация данного проекта на предприятии позволит оценить активный интеллектуальный капитал, как личности, так и предприятия. ПРЭФИД позволяет эффективно управлять интеллектуальным капиталом, производя целевые инвестиции в него.

Стоит обратить внимание на риски при проведении проекта. Например, это будет отсутствие внимания с одной из сторон. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в успехе данного проекта, иначе проект потеряет свою актуальность, и как результат – отсутствие предложений со стороны сотрудников предприятия. Сотрудники предприятия должны осознавать, что внедрение ПРЭФИДа на предприятии – это гарант справедливых отношений между руководителями и подчиненными, ведущий к модернизации и успешному развитию предприятия.