Процедуры отбора проектов НИОКР в рамках системы управления идеями и развитием инноваций наукоемких промышленных предприятий

Введение. Управление научно-техническими разработками – один из важнейших управленческих процессов, реализуемых в стране, выбравшей инновационный путь развития: от его эффективности в значительной степени зависит успех разработки и внедрения инноваций. Основной составляющей инновационной деятельности предприятия является НИОКР, где каждый этап жизненного цикла инновации нуждается в эффективном управлении. Сфера НИОКР двусторонним образом связана с маркетингом: с одной стороны – прогноз спроса и состояние рынка; с другой – направления развития научно-технического процесса, прогнозирование инновационной продукции и оценка рыночного потенциала новых изделий. Цель НИОКР – разработка новых изделий (или услуг), которые будут удовлетворять запросам потребителей и определять основную производственную деятельность организации в будущем [1, 8, 12] (Belyakov, Eremeeva, 2012; Batkovskiy, Dobrova, Komarova, 2016; Gershman, Zinina, 2015).

Проблемы управления сферой НИОКР рассматриваются отечественными и зарубежными учеными, поскольку данная сфера представляет собой сложную управляемую подсистему, задачи которой разнородны, результаты неопределенны на фоне существенной рисковой составляющей деятельности. Теоретические и практические основы управления НИОКР и повышением инновационного потенциала предприятий содержатся в работах Белякова Г.П., Еремеевой С.В. [1, с. 146–149] (Belyakov, Eremeeva, 2012), Гольдштейна Г.Я., Грибова В.Д., Еременко М.В. [2–4] (Goldshteyn, 2004; Goldshteyn, 2000; Gribov, Kamchatnikov, 2012). Исследования отечественных ученых Авдонина Б.Н., Батьковского А.М., Батьковского М.А., Фоминой А.В. [14, с. 29–41, 50–57] (Fomina et al., 2014) посвящены управлению инновационным развитием высокотехнологичных предприятий наукоемких отраслей промышленности. Коллектив авторов В.В. Мыльник, А.В. Мыльник, Е.В. Зубеева в работе [11] (Mylnik, Mylnik, Zubeeva, 2016) анализируют проблемы реализации инновационно-инвестиционных проектов, в т.ч. проектов НИОКР.

Белоконь С.П., Кабанова Н.И., Кохно П.А., Чеботарев С.С. занимаются вопросами организации НИОКР, повышения экономической эффективности и результативности НИОКР, реализуемых отечественными предприятиями оборонно-промышленного комплекса [9, 15] (Kokhno, Chebotarev, Kabanova, 2013; Chebotarev, Kokhno, Belokon, 2014).

Работы указанных исследователей и их немаловажный вклад в развитие теории управления НИОКР оставляет недостаточно решенными ряд вопросов, касающихся процедур отбора НИОКР и разработки системы управленческих решений по развитию инноваций наукоемких промышленных предприятий.

Актуальность проблем управления созданием и реализацией НИОКР, недостаточная научная разработанность отдельных ее вопросов и практическая значимость обусловили выбор темы статьи, определили цель, научную новизну, методологическую основу работы.

Целью данной статьи является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления НИОКР путем внедрения системы управления идеями и развитием инноваций.

К элементам, обладающим признаками научной новизны, в данной статье можно отнести процедуры отбора проектов НИОКР в зависимости от типов НИОКР в рамках системы управления идеями и развитием инноваций наукоемких промышленных предприятий (далее – СУИРИ).

Методологическую основу статьи составляют методы сравнительного и качественного анализа, группировок и классификаций, методы экспертных оценок. Статья опирается на теоретические и методические положения, которые содержатся в трудах российских исследователей в области управления высокотехнологичными предприятиями, проектного и портфельного управления.

Гипотеза проведенного исследования: успешное выполнение проектов НИОКР и должная отдача от их реализации невозможны без всестороннего анализа такого рода проектов как внутри предприятия, так и за его пределами специалистами управляющей компании (холдинговой структуры) и внешними экспертами с применением системы показателей оценки эффективности проектов НИОКР и определения этапов отбора проектов НИОКР в зависимости от типов НИОКР.

Анализ специфических особенностей развития российских наукоемких отраслей и предприятий показал, что для развития научно-производственного потенциала необходима целая система управленческих решений, направленная на трансформацию сферы НИОКР из центра затрат в прибыльный бизнес с целью развития научного потенциала предприятий и успешного инновационного развития, связанного в том числе с управлением проектами НИОКР [3, 5, 7, 9, 10, 13] (Goldshteyn, 2000; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Dobrova, Kamolov, 2017; Kokhno, Chebotarev, Kabanova, 2013; Lapaev, 2017; Saburova, 2017).

Разработка и внедрение СУИРИ является одним из драйверов роста числа инициативных НИОКР. Основные элементы СУИРИ представлены ниже (рис. 1).

Рисунок 1. Основные элементы системы управления идеями НИОКР и развитием инноваций

Источник: составлено автором.

В соответствии с рисунком 1 для организации процесса генерации, оформления и внедрения идей могут применяться следующие мероприятия:

1) проведение регулярных конкурсов на лучшие идеи и поощрение победителей за различные качества предлагаемых идей;

2) внедрение системы сбора предложений от сотрудников с обязательной публикацией результатов их рассмотрения;

3) публичное или узкоспециализированное обсуждение проблем на корпоративном сайте;

4) организация системы публикации и обсуждения идей на корпоративном сайте – корпоративный краудсорсинг;

5) создание системы закрепления приоритетов за сотрудниками и коллективами внутри предприятия в рамках разработки новых идей;

6) содействие в юридическом оформлении патентов и других документов, подтверждающих приоритеты авторов;

7) создание нормативных условий для работы над собственными идеями и проектами в рамках предприятия;

8) внедрение системы мотивации сотрудников (разовое вознаграждение, покупка прав на изобретение и т.д.).

Для повышения результативности деятельности служба НИОКР предприятия должна взаимодействовать с научными и производственными подразделениями, а также с подразделениями стратегического маркетинга и продаж, поскольку данные подразделения являются основными генераторами идей (рис. 2).

Рисунок 2. Взаимодействия службы НИОКР с подразделениями наукоемких промышленных предприятий

Источник: составлено автором на основе [3] (Goldshteyn, 2000).

Служба НИОКР на предприятии выполняет основные функциональные обязанности по разработке новых промышленных технологий, концепций новых продуктов или их модернизации, осуществлению промышленного дизайна, улучшению конечных свойств продукта и его тактико-технических характеристик, локализации технологий.

В задачи подразделения стратегического маркетинга и продаж входит: определение долгосрочных рыночных трендов (сроком до 10–15 лет), рыночных ниш (анализ как текущих, так и будущих потребностей покупателей), генерация идей для новых продуктов, анализ конкурентов, разработка продуктовой стратегии, разработка дорожных карт, инновационного плана и программы инновационного развития. Взаимодействие функции НИОКР с функциями стратегического маркетинга и продаж является одним из ключевых направлений развития, которое определяет успех деятельности предприятия в условиях рынка [2, 11] (Goldshteyn, 2004; Mylnik, Mylnik, Zubeeva, 2016).

Однако на практике могут возникать недопонимания между подразделениями. Часто при проектировании новых продуктов конструкторы и инженеры создают сложный продукт, не всегда отвечающий потребностям определенных сегментов рынка и конечных потребителей (заказчиков). Подобного рода ошибки необходимо устранять путем налаживания коммуникаций между подразделениями с целью обмена информацией о перспективных сегментах и продуктах, анализа рынков и потребительских сегментов как по запросу от сотрудников НИОКР, так и проводимых по инициативе функции стратегического маркетинга. Кроме того, взаимодействие необходимо для понимания лучших мировых практик и формирования уникальных (передовых) тактико-технических характеристик, а также для инициирования идей и проектов НИОКР.

Важнейшим элементом СУИРИ является процесс отбора проектов НИОКР, стадии которого имеют различия в зависимости от типа НИОКР (инициативные/целевые). Процесс отбора инициативных НИОКР представляет собой последовательность реализации 6 этапов, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3. Процесс отбора инициативных НИОКР

Источник: составлено автором.

По данным рисунка 3, оформление проекта НИОКР инициатором проекта предполагает оформление идеи в упрощенной унифицированный шаблон проекта (паспорт проекта), который может быть разработан высококвалифицированными специалистами, входящими в инвестиционный комитет предприятия, либо специалистами управляющей компании (холдинговой структуры), либо внешними экспертами. На этапе проведения технического совещания отдела осуществляется первичный отбор и фильтрация имеющихся идей с целью проведения в дальнейшем оценки перспектив коммерциализации проекта. На совещании также оценивается наличие обоснования целей и плана мероприятий по реализации проекта. На инвестиционном комитете предприятия проводятся финансово-инвестиционная экспертиза, оценка рисков проекта, проверка наличия бюджетных средств предприятия на реализацию проекта, ставятся задачи по поиску и привлечению инвесторов (в случае отсутствия бюджетных средств предприятия). Инвестиционный комитет управляющей компании (холдинговой компании) производит обзор проектов, оказывает помощь в поиске и привлечении инвестора, в случае необходимости. Научно-технический совет (далее – НТС) проводит оценку трендов и научной новизны, технологическую экспертизу и оценку технических и технологических рисков. На основании вышеупомянутого специалисты НТС принимают решение о реализации проекта, в случае отсутствия возможности принятия такого решения, проект отправляется на доработку. Заключительный этап процесса отбора проектов подразумевает формирование проектной команды, выделение лабораторных площадей и, соответственно, начало проектной работы.

Целевые НИОКР, инициированные стратегическим маркетингом, проходят процесс отбора и оценки проектов на уровне управляющей компании (холдинговой компании) (рис. 4).

Рисунок 4. Процесс отбора целевых НИОКР

Источник: составлено автором.

Процесс отбора целевых НИОКР (рис. 4) начинается с этапа инициации проекта, который проводится функцией стратегического маркетинга (включая экспертную группу из научного сообщества). Результатом данного этапа является создание паспорта проекта. На инвестиционном комитете предприятия проводится финансово-инвестиционная экспертиза, оценка рисков проекта. Технический и технологический комитеты представляют собой рабочие группы, созданные на уровне Управляющей компании (холдинговой компании). Эксперты данных комитетов проводят оценку трендов и научной новизны, перспектив коммерциализации проекта, технологическую экспертизу, оценку технических и технологических рисков, финансово-инвестиционную экспертизу, анализируют обоснование целей и плана мероприятий по реализации проекта [4].

Целью всесторонней оценки является присвоение экспертами баллов и получение комплексной оценки по каждому проекту НИОКР. Балльная оценка проводится каждым членом комитета по ряду заранее утвержденных критериев, по результатам оценки проект переходит на следующий этап рассмотрения или доработку. Эксперты должны иметь опыт управленческой деятельности в компаниях, осуществляющих или финансирующих исследования, разработки и коммерциализацию их результатов. Эксперты представляют мотивированное заключение о целесообразности реализации проекта. Инновационный комитет рассматривает проекты и формирует заключение на основании совокупного среднего балла, определенного на предыдущих этапах. Завершением процесса отбора целевых НИОКР является выделение финансирования и непосредственно инициация проектной работы.

С точки зрения взаимоотношений бизнеса и рынка предлагается к рассмотрению совокупность качественных критериев для проведения балльной оценки проектов НИОКР, сгруппированных в следующие интегральные показатели оценки проектов: инновационная привлекательность, технологическая целесообразность, стратегическая значимость и конкурентоспособность [6] (Dobrova, Chibinev, 2018). Структура показателей оценки эффективности проектов НИОКР представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура показателей оценки эффективности проектов НИОКР

Источник: составлено автором.

Критерии оценки проектов НИОКР, представленные на рисунке 5, позволяют провести комплексную оценку проектов НИОКР наукоемких предприятий, однако их совокупность не является универсальной и может подлежать уточнению. Руководство самостоятельно определяет для себя набор критериев оценки в зависимости от стратегических целей и задач. Например, имеет место применение иных критериев финансовой оценки для проектов, реализация которых отсрочена по времени, или не представляется возможным достоверно определить емкость рынка.

Заключение

Решение проблем, связанных с успешным выполнением проектов НИОКР и должной отдачей от их реализации, невозможно без создания благоприятных условий для генерации идей, роста числа инициативных НИОКР и повышения научного задела. По мнению автора, применение системы управления идеями и развитием инноваций на наукоемких промышленных предприятиях способствует решению данных проблем. Предлагаемая система интегрирована в функциональную систему управления предприятием и подразумевает выстраивание успешных коммуникаций между подразделениями, которые непосредственно задействованы в процессе создания и реализации НИОКР. Особое внимание уделено процессу отбора проектов НИОКР, стадии которого имеют различия в зависимости от типа НИОКР. Отличительной особенностью процесса отбора проектов НИОКР является использование всесторонней оценки проектов НИОКР, включающей в себя совокупность интегральных показателей и локальных критериев оценки НИОКР. Создание данной системы показателей позволяет экспертам представить мотивированное заключение о целесообразности реализации проектов НИОКР и может быть использовано в практической деятельности.