Решение агентской проблемы в российских корпорациях

В последние годы произошли серьезные изменения в подходах к корпоративному управлению, применяемых на отечественных предприятиях. После массовой приватизации начала 1990-х гг. и агрессивного передела собственности конца прошлого века, сопровождающегося значительным промышленным ростом, произошла некоторая стабилизация ситуации. Рыночные условия в настоящий момент складываются таким образом, что компаниям приходится ориентироваться не на краткосрочный результат, обеспечивающий интересы лишь одной группы лиц, а на достижение долгосрочных целей. То есть корпоративное управление рассматривают как эффективный инструментарий управления, позволяющий:

Большую роль в популяризации корпоративного управления сыграли различные некоммерческие организации: проект «Корпоративное управление в России» (IFC), Ассоциация независимых директоров, Российский институт директоров.

Можно сделать вывод о том, что база для выстраивания корпоративного управления на региональном уровне присутствует.

Поэтому оценка уровня корпоративного управления в регионах представляется важнейшей задачей. За последнее время было проведено несколько исследований по оценке практики корпоративного управления в регионах.

В исследовании IFC (Практика корпоративного управления в Регинах России, 2003) проведен опрос представителей 307 российских компаний, высказывавших свои взгляды на практику корпоративного управления.

В исследовании Сероногова В.В. (Практика корпоративного управления в Поволжском регионе, 2004) на базе статистических данных была определена практика корпоративного управления в Поволжском регионе.

Исследование Ассоциации независимых директоров (Исследование практики корпоративного управления в России, 2006) основано на данных опроса 442 открытых акционерных обществ, расположенных в семи регионах России.

На основании анализа результатов исследований можно сделать следующие основные выводы:

1. Региональные компании готовы рассматривать и внедрять корпоративное управление как реальный инструмент повышения стратегической эффективности;

2. Одной из основных причин, тормозящих построение системы корпоративного управления, является отсутствие квалифицированных кадров и отсутствие информации о передовой практике корпоративного управления.

3. Наличие государства в акционерном капитале негативно влияет на экономическую деятельность поволжских компаний, что можно объяснить номинальной ролью чиновников, входящих в Совет директоров, вследствие чего появляется проблема всевластия менеджеров (агентская проблема), а также их стремление руководствоваться при принятии решений не рыночными факторами.

4. Одной из главных проблем корпоративного управления является агентская проблема. Большинство респондентов ответило, что реальной причиной побудивших их внедрять корпоративное управление является возможность оппортунистического поведения менеджеров.

5. Одним из важнейших элементов в системе корпоративного управления является Совет директоров, который обеспечивает эффективный контроль над менеджментом и отвечает за выработку направлений стратегического развития. Проведенное исследование позволило выделить и проранжировать компоненты эффективной работы Совета директоров.

Проведенное исследование помогло акцентировать внимание на важных моментах в области корпоративного управления, наиболее волнующие поволжские компании.

В настоящее время опыт функционирования корпорации позволяет говорить о внешних и внутренних механизмах решения агентских конфликтов в пользу собственников (рис.1).

А — агент,

W — cостояние макросреды,

П — принципал

Рис. 1. Управление агентскими издержками и механизмы корпоративного управления

По нашему мнению, стратегия снижения агентских издержек должна быть связана с обоснованием и рациональностью их использования. При условии информационной прозрачности акционеры получают сигнал о том, эффективно или нет их агенты управляют их собственностью. Считаем, что таким сигналом об эффективности корпоративного управления является рост корпоративной стоимости, т.е. показателем снижения или увеличения агентских издержек будет считаться стоимость корпорации. А инструментом контроля должен стать действующий Совет директоров и эффективная система информационного взаимодействия.

По нашему мнению, методика управления агентскими издержками с использованием внутренних механизмов корпоративного управления включает в себя 4 этапа, которые схематично изображены на рисунке 2.

Условные обозначение:

ССП — система сбалансированных показателей

В — вознаграждение, руб,

ФЧ — фиксированная часть, руб,

ПЧ — переменная часть, руб,

K — коэффициент, 0,15-0,21

EVA — экономическая добавленная стоимость, руб,

ЧП — чистая прибыль после уплаты налогов, руб.

СК_заем — стоимость заемного капитала, %

ЗК — заемный капитал, руб

СК_соб — стоимость собственного капитала, руб.

Рис. 2. Методика управления агентскими издержками

Совет директоров играет исключительную роль в процессе оптимизации агентскими издержками. Инструментом создания стратегически ориентированной системы управления корпорацией, которую разрабатывает совет директоров, является система сбалансированных показателей (ССП).

Можно предположить, что показателем, отражающим динамику агентских издержек, является максимизация стоимости [2]. Поэтому система показателей (драйверов) в рамках финансового уровня должна содержать показатель, отражающий процесс создания стоимости. По мнению автора, таким показателем может выступать показатель экономической добавленной стоимости (EVA).

Для эффективной работы по управлению EVA необходимо, чтобы все менеджеры, которые могут влиять на величину добавленной стоимости, понимали, какие из действий приведут к положительному эффекту, а какие — к отрицательному. Стимулировать сотрудников к увеличению добавленной стоимости можно, используя соответствующую систему мотивации.

В рамках процедуры корректировки для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, автором предлагается использовать дополнительный параметр системы стимулирующего контракта бонус-банк (рис. 3.).

Рис. 3. Система бонус-банка системы мотивации топ-менеджмента

Одной из основных предпосылок возникновения агентских издержек является информационная асимметрия, различие в состоянии информированности менеджмента и акционеров, заинтересованных сторон о текущем положении и перспективах компании. В этих условиях на ведущее место выдвигается задача по построению системы обеспечения информацией. Автором разработан программно-методический комплекс “IRS” (investor relations system), способствующий построению эффективной системы информационного взаимодействия.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) Для корпораций Поволжского региона характерна агентская проблема корпоративного управления, в следствии большого присутствия внешних собственников и неразвитости механизмов корпоративного управления;

2) Решение агентской проблемы возможно на базе развития механизмов корпоративного управления;

3) Успешная апробация авторской методики показала, что использование механизмов корпоративного управления возможно не только для крупных предприятий, но и для средних предприятий для решения агентской проблемы (как основной в системе корпоративного управления), которые составляют большинство в Поволжском регионе.

[1] Также необходимо отметить, что одной из главных причин, побуждающих региональные компании внедрять корпоративное управление, является возникновение агентской проблемы. Многие из основателей бизнеса (при его выходе на соответствующий уровень, сопровождающийся инкорпорированием, а также в связи со сменой поколений управленцев, что особенно актуально в современной России) на определенном этапе развития бизнеса приходят к пониманию в необходимости передачи управления (оперативного или полного) в руки наемных менеджеров. Делегирование полномочий ведет к появлению агентской проблемы (в частности к появлению агентских издержек). Чтобы снизить остроту агентской проблемы собственники вынуждены создавать систему корпоративного управления.(Авт.)

[2] Проведено достаточно много исследований, в том числе и на базе российских источников, показывающих положительную корреляцию между стоимостью и корпоративным управлением. Например Black ( 2000), Старюк, Полиенко (2004) (Авт.).