Рейтинговая система оценки контрагентов в условиях инновационного развития Госкорпорации «Росатом»

Одна из основных задач инновационного развития Госкорпорации «Росатом» — это повышение конкурентоспособности продукции и услуг на атомных энергетических рынках за счет модернизации существующих технологий и технического перевооружения производственных мощностей. Основной акцент делается на инновационное развитие за счет собственных технологий и компетенций. Также применяется инновационное развитие в кооперации с внешними производственно-технологическими партнерами, реализация совместных проектов.

Происходящая трансформация рынка энергетики, стратегий лидеров атомной отрасли и понимание сильных и слабых сторон Госкорпорации «Росатом» определяют три приоритета и направления ее инновационного развития:

Исполнение поставок по срокам, количеству и качеству, соблюдение тендерных условий делает необходимой оценку потенциальных контрагентов по совокупности показателей, в полной мере отражающих их качественную и количественную характеристику, достаточность уровня потенциала для сотрудничества с «Росатом».

Осознавая данный факт, руководством госкорпорации разработаны и используются многочисленные нормативные акты, регулирующие взаимоотношения с коммерческими контрагентами. Среди них можно назвать:

Единый отраслевой стандарт закупок Госкорпорации «Росатом»;

Методика расчета начальных (максимальных) цен при размещении заказов;

Типовая методика рассмотрения и оценки заявок на участие в процедуре закупки на право заключения договора на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг;

Типовая методика расчета обеспеченности финансовыми ресурсами участника процедуры закупки;

Типовые документации закупочных процедур;

Перечень специальных товаров, работ и услуг для нужд атомной отрасли;

Положение о порядке согласования изменений условий договора при размещении заказов.

Из указанных документов базовыми при выборе контрагента для поставки продукции и услуг являются «Типовая методика расчета обеспеченности финансовыми ресурсами участника процедуры закупки» и «Типовая методика рассмотрения и оценки заявок на участие в процедуре закупки на право заключения договора на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг». Кроме того, следует отметить наличие «Единого отраслевого стандарта закупок госкорпорации «Росатом».

Единый отраслевой стандарт регулирует общеправовые и регламентные вопросы участия поставщика в конкурсе, порядок проведения конкурса, устанавливает сумму обеспечения заявки для участия в конкурсе поставщиком, а также устанавливает критерии, по которым должно приниматься решение о победе участника в конкурсе.

При этом критериями оценки заявок на участие в конкурсе, запросе предложений, конкурентных переговорах могут быть:

С целью выбора одного из поставщиков, автором предложена система из шести наиболее важных критериев оценки поставщиков:

Влияние качественных характеристик сложно поддается оценке, поэтому для оценки эффективности будет использован метод экспертных оценок. Оценка проводится по 20-балльной шкале, что позволяет присваивать характеристике значение больше 1.

Таблица 1

Шкала оценивания критериев выбора поставщика

Результаты экспертных оценок представлены в табл. 2.

Таблица 2

Экспертные оценки весомости критериев качественной оценки

Как видно из табл. 2, коэффициенты вариации имеют удовлетворительное значение (меньше 0,3), что свидетельствует о достаточном уровне согласованности мыслей экспертов.

По результатам анализа деятельности поставщиков формируем таблицу (табл. 3) фактических значений критериев по каждому из них.

Ранговая оценка каждому из контрагентов в табл. 3 проставляется в зависимости от балла в табл. 1.

Таблица 3

Оценочная матрица для выбора поставщика

Рассчитанные суммы взвешенных оценок по каждому поставщику свидетельствуют о следующем:

Рейтинг «Контрагент 1» — 12,38 балла;

Рейтинг «Контрагент 2» — 14,47 балла;

Рейтинг «Контрагент 3» — 12,1 балла;

Рейтинг «Контрагент 4» — 10,2 балла;

Рейтинг «Контрагент 5» — 10,63 балла.

Итак, наилучшим контрагентом по выбранным критериями в данном случае был бы выбран контрагент 2.

Полученные результаты оценки могут быть легко интерпретированы в графическом виде, что позволяет формализовать и сделать наглядным процесс оценки контрагентов.

Данный подход, во-первых, отвечает утверждению о динамическом процессе трансформации потенциала поставщика в результаты деятельности предприятия и, во-вторых, отображает комплексный эффект взаимодействия инвестиционного и инновационного потенциалов предприятия.

Вывод

Таким образом, предложенный метод оценки предприятий-контрагентов является наиболее наглядным, удобным для практического использования, информативным и отвечающим принципам системности показателей и основным требованиям оценки ключевых контрагентов.