Методы оценки эффективности управления организацией при реализации клиентоориентированного подхода

В современных условиях ведения бизнеса организации, желающие занять конкурентные позиции, все больше отходят от ориентации на текущие показатели, и, прежде всего, стремятся развивать долгосрочные взаимодействия со своими клиентами. Ориентированность на клиента становится основным конкурентным преимуществом. В связи с этим, рассматривая процесс построения устойчивых конкурентных стратегий организацией, необходимо более глубокое понимание дефиниции «клиентоориентированность» [1, 3, 7].

Подходы к ориентации на клиента

Ориентацию на клиента можно рассматривать как способность компании достигать свои цели за счет удовлетворения потребностей покупателей. Важно отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определенной экономической конъюнктуры, в которой компании будет целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов [15].

Возможен и другой вариант рассмотрения ориентации на клиента, когда потребности клиента оказываются наиболее приоритетными, наряду с собственными, это означает, что основной целью организации является удовлетворение клиента, а не извлечение прибыли. Такой вариант трактовки клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций, которые обычно ориентированы на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение клиента, а, следовательно, ориентацию на них. Рассмотрим основные подходы к определению ориентации на клиента в таблице 1 [17, 18, 19, 20].

Таблица 1

Определение клиентоориентированности организации

В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента укладываются в схему процессов:

- сбор данных о потребностях клиентов;

- распространение данных в компании;

- реакция на полученные данные.

Таким образом, в дальнейшем следует использовать данный подход в качестве основного.

Методы оценки эффективного управления при реализации клиентоориентированного подхода

Понятие клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, с уровнем удовлетворенности персонала в целом, психологическим климатом в компании. Этапу анализа или методам оценки эффективного управления уделяется огромное значение, т.к. полученные результаты данного анализа являются основой принятия эффективного управленческого решения, разработки стратегии развития предприятия [5, 6, 7]. Именно на этапе анализа эффективности проектов и принятия решения об участии допускается наибольшее количество ошибок, которые впоследствии приводят к потере вложенных средств.

В данной статье мы постараемся уделить особое внимание методам оценки управления организацией при реализации клиентоориентированного подхода. Одним из факторов, определяющих трактовку ориентации на клиента, является объект анализа. В случае коммерческой фирмы основной целью организации является получение прибыли и связанные с этим показатели выручки, рыночной капитализации и т.п. В этом случае компания рассматривает удовлетворенность клиента как промежуточный ориентир, источник прибыли, т.е. достижение собственных целей.

Для оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются следующие показатели: чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости капитальных вложений, рентабельность проекта, экономическая добавленная стоимость и точка безубыточности. На рисунке 1 сгруппируем основные методы оценки деятельности организаций [4, 10, 11, 12, 14, 16].

Рис. 1. Методы оценки эффективности деятельности организации

В условиях реального бизнеса разумное сочетание долгосрочной и краткосрочной ориентации на клиентов позволяет компании интенсивно развиваться. Следует отметить, что характер ориентации на клиентов зависит от размера самой компании. Клиентоориентированность в краткосрочном периоде более актуальна для малого и среднего бизнеса, в их случае зависимость от текущих клиентов значительно выше. Небольшие фирмы не могут игнорировать потребности клиентов, т.к. в большинстве случаев напрямую зависят от них [1, 16].

Одним из эффективных способов поддержания и развития конкурентных преимуществ в организации является целенаправленное управление нематериальными активами предприятия, т.к. уровень квалификации сотрудников, использование информационных систем и организационная культура являются большей ценностью для развития предприятия, чем другие виды активов [2]. Однако существующие системы оценки деятельности, основанные на использовании финансового анализа, не позволяют целенаправленно оценивать нематериальные активы для эффективного управления предприятием. Поэтому предлагается формировать систему управления развитием предприятия на основе сбалансированной системы оценки деятельности, которая включает в себя как количественные, так и качественные показатели.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и является системой управления комплексного воздействия на деятельность организации. Она помогает поддерживать в стабильном состоянии внутреннюю среду предприятия, учитывая все изменения внешней среды. В качестве основных этапов построения системы управления развитием предприятия предлагается [9]:

- формирование системы оценки деятельности предприятия в соответствии со стратегией;

- построение моделей, оценивающих степень влияния показателей нематериальных активов на количественные показатели деятельности предприятия;

- построение модели управления развитием бизнес-процессов предприятия, основанной на алгоритме выбора управленческих воздействий в зависимости от значений показателей бизнес-процессов.

Соответственно, структура модели ССП может быть представлена цепью блоков факторов: «инновации – внутренние процессы – удовлетворенность клиента – финансы» [9]. Все показатели в блоках являются взаимосвязанными (см. рис. 2).

Рис. 2. Сбалансированная система показателей управления организацией

Стоит отметить, что в данной системе могут входить как традиционные количественные, так и качественные факторы. На наш взгляд, сбалансированная система показателей не решает все проблемы в ходе стратегического управления. Поскольку в качестве заинтересованного лица организации рассматривается только клиент, система показателей не отслеживает того, что в качестве заинтересованного лица может выступать инвестор предприятия или кредитор, а это напрямую связано с перечнем инноваций, которые необходимо внедрять на предприятии в ходе его стратегического развития. Однако система сбалансированных показателей нашла широкое применение на ряде предприятий и организаций различных отраслей.

Применение системы сбалансированных показателей на примере фитнес-клуба «Gold's Fitness»

Рассмотрим применение сбалансированной системы показателей для оценки деятельности организации сферы услуг. Нижегородский фитнес-клуб «Gold's Fitness», который предоставляет спортивные и оздоровительные программы, был открыт в 2006 г. и уже 8 лет достаточно успешно работает в сфере фитнеса. Возрастающий спрос на фитнес-услуги влечет за собой рост предложений.

Руководство клуба «Gold's Fitness» делает основную ставку на комфорт, тем самым пытаясь найти свою нишу в сфере фитнес индустрии, поскольку уровень конкуренции достаточно высок (см. рис. 3).

Рис. 3. Количество фитнес-клубов в Н.Новгороде, единиц

На сегодняшний день основными составляющими образа фитнес-центра являются следующие:

- оснащенность профессиональным оборудованием;

- широкий выбор вариантов клубных карт;

- внешний облик фитнес-клуба, расположение и размер залов, хорошая вентиляция, наличие парковки;

- месторасположение клуба.

Перечисленные факторы еще раз подтверждают, что развитие и уровень конкуренции постепенно смещается на качество предоставляемых операторами услуг, начиная от месторасположения клуба, заканчивая вариантами предоставляемых услуг.

По результатам проведенного нами исследования, на вопрос, какие факторы наиболее значимы при выборе фитнес-клуба, 40% респондентов отметила широкий ассортимент предлагаемых услуг, для 35% нижегородцев наиболее значимым фактором является имидж клуба, удобное месторасположение - 15%, а приоритет низким ценам отдают - 10%.

Таким образом, основным фактором, останавливающим в приобретении услуги фитнеса, по мнению респондентов, являются высокие цены. Второй по значимости фактор - это отсутствие интереса у потенциального клиента.

Рассмотрим применение системы сбалансированных показателей и ее наполнение для фитнес-клуба «Gold's Fitness» (см. табл. 2).

Таблица 2

Система сбалансированных показателей для фитнес-клуба «Gold's Fitness»

Выводы

1. Система сбалансированных показателей разрабатывается для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников организации и неизвестной остальным. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат. Очень важно не допускать включения таких показателей, на которые работники никаким образом не могут повлиять.

2. Помимо недостатка необходимого опыта у сотрудников есть и дополнительные препятствия на пути к внедрению сбалансированной системы показателей. Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки, опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, может серьезно снижать вероятность внедрения данной системы.

3. Система сбалансированных показателей – это инструмент достижения целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними.