Концептуальные основы стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятия

Осуществляя внешнеэкономическую деятельность (ВЭД), предприятия функционируют в мире, который постоянно усложняется. Современная международная среда, определяющаяся характеристиками современного бизнеса, требует новых подходов к стратегическому управлению. К таким характеристикам можно отнести:

– сложность внешней среды. Количество и разнообразие факторов значительно увеличивается при осуществлении ВЭД;

– изменчивость внешней среды. Скорость изменений во внешнем окружении не поддается какому-либо внутреннему контролю. Современная мировая экономика испытывает глубокие и быстрые изменения, проявляющиеся в стремительно усиливающемся процессе глобализации, которая, в свою очередь, приводит к многомерной конкуренции, приобретающей характер гиперконкуренции, усилению инновационных и интеграционных процессов в мировом масштабе;

– взаимосвязанность факторов внешней среды. Изменение одного фактора с определенной силой вызывает изменение ряда других факторов;

– неуправляемость внешней среды. Предприятие, осуществляющее деятельность на внешнем рынке, имеет очень ограниченные возможности для влияния на внешний контекст условий. Компании вынуждены непрерывно адаптироваться к изменениям;

– турбулентность внешней среды. Изменения во внешней среде происходят с высоким уровнем неопределенности и непредсказуемости.

Построение концепции

Наличие передовых знаний, опыта, компетенций, необходимых ресурсов, развитие деловых партнерств являются необходимыми, но недостаточными, для того чтобы занять достойную конкурентную позицию на зарубежном рынке.

Предлагаемая концепция стратегического управления ВЭД предприятия (см. рис.) базируется на совместном, а не автономном использовании функционального, ситуационного, рискового и системного подходов к данному процессу. При этом учитывается специфика международного бизнеса. Комплексный характер концепции позволит достичь эффекта синергии, повысить эффективность стратегического управления на предприятиях, осуществляющих ВЭД.

Рис. Концепция стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятия (разработана авторами)

Каждый из вышеобозначенных подходов имеет как преимущества, так и недостатки при осуществлении ВЭД. Так, отдавая предпочтение исключительно функциональному подходу, менеджеры нивелируют роль ситуационных и рисковых факторов, что может привести к неверному пониманию окружающей действительности. В то же время в условиях агрессивной и изменяющейся внешней среды на первый план выходит требование адаптивности, восприимчивости к внешней среде, учет внешних факторов. Не принимая во внимание принцип системности, функции управления будут рассматриваться разрозненно.

При осуществлении ВЭД предприятию следует учитывать совокупность глобальных изменений и их последствия (см. табл. 1).

Таблица 1

Глобальные изменения и их последствия для хозяйственной деятельности предприятий, работающих на внешних рынках

Совокупность подходов управления ВЭД

При осуществлении стратегического управления ВЭД на основе ситуационного подхода будет получена необходимая информация относительно факторного влияния извне. Однако она не позволит из всего разнообразия факторов выделить наиболее значимые для предприятия, представляющие угрозу для его деятельности. Четкому курсу развития и системности выполняемых операций, эффективной реализации функций управления в целях достижения стратегического видения также не будет уделено должного внимания.

Ориентация на рисковый подход даст возможность выделить факторы, составляющие угрозу деятельности предприятия. Однако в этом случае будет учтен не весь перечень факторных признаков, оказывающих влияние извне, как при ситуационном подходе, а только наиболее значимые для деятельности предприятия с точки зрения наступления возможных рисков. Также будут отсутствовать четкий курс разработки внешнеэкономической стратегии предприятия и системность ее формирования.

Функциональный подход позволит выстроить курс развития предприятия, должным образом организовать деятельность различных его подразделений.

Системный подход обеспечит предприятию взаимосвязь, согласованность всех подразделений в контексте решаемых задач, рассматривая функции управления в неразрывной связи друг с другом. Кроме того, с помощью системного подхода менеджеры предприятия смогут учесть весь перечень факторных признаков в комплексе. Как и при функциональном подходе, будет нивелирована значимость ситуационных и рисковых факторов, а также будет отсутствовать четкое функциональное понимание решаемых задач.

В связи с этим стратегическое управление ВЭД предприятия, по мнению авторов, представляет собой процесс управления предприятием на основе синтеза четырех подходов (функционального, ситуационного, рискового и системного), учитывающий национальные особенности осуществления бизнеса, направленный на разработку и реализацию внешнеэкономической стратегии на предприятии при своевременном осуществлении инноваций, отвечающих требованиям внешней среды, с целью обеспечения конкурентоспособности на внешних рынках в долгосрочной перспективе.

Таким образом, реализуя функции управления, необходимо ориентироваться на ситуационные особенности, возникающие в стране ведения бизнеса. В свою очередь, возникновение той или иной ситуации на внешнем рынке предлагается сопровождать рисковой составляющей, т.е. описывать возможный риск для предприятия при возникновении определенного события в стране и оценивать вероятность возникновения данной рисковой ситуации. Вышеперечисленные действия следует осуществлять системно.

Особенности функционального подхода

Для того чтобы успешно работать на внешних рынках, руководителям необходимо четко понимать специфику международного бизнеса при использовании функционального, ситуационного, системного и рискового подходов к стратегическому управлению.

Функциональный подход может быть сведен к реализации основополагающих функций управления: планирования, мотивации, организации и контроля. В каждой стране и у каждого народа существуют свои, только им присущие психологические, социальные и другие особенности, к которым относятся, прежде всего, ценности, убеждения, привычки, традиции, обычаи при ведении бизнеса. Знание этих систем ценностей существенно повышает эффективность управления.

При осуществлении функции планирования предприятие ориентируется на прошлое (цели и полученные результаты), настоящее (краткосрочные цели и быстрые результаты) и будущее (долгосрочные цели и результаты). Так, например, в индивидуалистических культурах доминирующим является краткосрочное планирование в отличие от коллективистских систем, где ориентируются, преимущественно, на долгосрочные цели и результаты.

Функция мотивации приобретает свою специфику при разработке внешнеориентированной стратегии, ввиду того, что необходимо принимать те или иные управленческие решения в условиях работы с интернациональным штатом сотрудников. Мотивационные стимулы определяются культурными особенностями целевого странового рынка. От верно выбранных стимулов, от умения позиционировать каждого отдельно взятого сотрудника в соответствии с его интересами и карьерными устремлениями, зависит успех разрабатываемой предприятием стратегии. Так, менеджеры индивидуалистических культур используют новые идеи и методы, стимулируют активность индивидов и групп, в коллективистских же культурах руководство использует традиционные формы мотивации (материальные, нематериальные), которые зависят от обычаев, традиций общества страны.

Функция организации проявляется в различных ее аспектах. Специфика реализации данной функции при осуществлении ВЭД обусловлена сложностью ведения бизнеса. Как показывает практика ВЭД, неосведомленность о способах создания надлежащей обстановки, комфортного психологического климата в процессе работы как с сотрудниками предприятия, так и с иностранными партнерами по бизнесу, представителями зарубежных компаний создает реальную угрозу предприятию в плане дальнейшей работы на внешнем целевом рынке. Так, в индивидуалистических культурах преобладают многоуровневые организации с тенденцией к централизации в принятии управленческих решений, в коллективистских культурах структура организации характеризуется малым числом уровней управления с тенденцией к децентрализации. Специфика деловых переговоров в большей степени определяется менталитетом общества каждой отдельной страны.

Проявление функции контроля также имеет свои особенности в зависимости от культурных особенностей страны, в которой осуществляется ВЭД. В индивидуалистических культурах, например, преобладают более жесткие методы контроля, основанные на строгом следовании должностным инструкциям (отмечается как самоконтроль, так и контроль со стороны многочисленного состава управляюще-контролирующих сотрудников). В коллективистских культурах управляющий состав малочислен, контроль основан на групповых формах контроля, на доверии в выполнении сотрудниками поставленных задач.

Ситуационный подход в процессе управления ВЭД

Ситуационный подход к процессу стратегического управления ВЭД предприятия становится необходимым в дополнение к функциональному подходу. Функции управления нужно реализовывать с учетом влияния ситуационных факторов, возникающих на том или ином целевом рынке. В этом случае руководству предприятия необходимо решить важную задачу, которая заключается в обеспечении управления в условиях непрерывных изменений во внешней среде с помощью разработки и реализации стратегии изменений. Отметим, что под реализацией стратегии изменений понимается достижение не какого-то планируемого результата, а успеха, связанного со способностью предприятия эффективно адаптироваться к новым условиям внешней среды и сохранять устойчивость развития.

Для управления в реальном масштабе времени, т.е. в условиях непрерывных перемен, необходимо постоянно соотносить уровень перемен (уровень турбулентности) с генеральным курсом развития компании (заданным на этапе планирования), с операциями, определенными на этапах мотивации, организации, контроля и способностями компании адекватно реагировать на изменения или упреждать возможные перемены, влияющие на функционирование предприятия. Это означает, что в процессе управления необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и параллельную диагностику способностей компании к переменам, к применению необходимых решений и действий, т.е. проводить непрерывную оценку стратегической позиции, вырабатывать и реализовывать стратегии перемен.

Ситуационный подход предполагает:

– способность руководителей к быстрому мышлению и реагированию на изменения уровней турбулентности внешней среды;

– высокие компетенции и эффективность управления руководителя, его способность к командному взаимодействию и изменениям;

– вовлеченность всех сотрудников в достижение общих целей, их креативность, инициативность, инновационность и гибкость, способность адекватно и быстро реагировать на неожиданные перемены;

– децентрализацию системы управления и готовность всех руководителей взять на себя ответственность за принятие быстрых решений;

– наличие необходимых ресурсов в целях противостояния потенциальным или текущим угрозам со стороны внешнего окружения;

– максимальное понимание потребностей и ценностей конечного потребителя и эффективное использование внутреннего потенциала фирмы для следующих действий:

– установление долгосрочного взаимодействия с потребителем в форме партнерских отношений;

– распределение выгоды от деятельности между участниками.

Характеристика рискового подхода

Рисковый подход проявляется в учете вероятности возможных негативных воздействий среды при работе на внешнем рынке и способствует отбору наиболее значимых факторов с точки зрения наибольшей угрозы деятельности предприятия.

По нашему мнению, целесообразно принимать во внимание рисковые ситуации, которые могут возникнуть с вероятностью более 50%, т.к. именно они будут представлять угрозу деятельности предприятия.

Все риски можно условно разделить на следующие группы.

1) Микро-риски (внутренние риски предприятия) представляют собой несоответствие аспектам:

– маркетинговому (репутация на целевом рынке, известность торговой марки, занимаемая доля на страновом рынке);

– продуктовому (продажи по конкретным продуктам, качество выпускаемой продукции, соотношение спроса и устанавливаемой цены);

– дистрибуции (уровень развития каналов дистрибуции);

– финансовому (наличие и достаточность финансовых средств, прибыльность от различных категорий клиентов, структура расходов);

– технологическому, в том числе, несоответствие технологии экологическим требованиям, предъявляемым на данном страновом рынке (соответствие используемых технологий конкурентным требованиям, наличие передовых технологий);

– капитальному и сырьевому (наличие необходимых помещений и условия их использования, соответствие оборудования конкурентным требованиям, наличие необходимых сырья и материалов);

– эффективности управления, неверно подобранный внутренний стиль управления согласно культурным особенностям странового рынка (навыки различных категорий работников, профессионализм, авторитет управленческой команды, соответствие стиля управления культурным особенностям страны).

2) Мезо-риски (отраслевые риски) учитывают угрозы:

– со стороны возможных конкурентов (новые участники рынка, увеличение доли существующих конкурентов);

– со стороны поставщиков ресурсов (доступ к глобальным поставщикам ресурсов, увеличение или уменьшение количества поставщиков ресурсов);

– со стороны потребителей (рост или снижение количества потребителей данного рода продукции).

3) Макро-риски (страновые, международные риски) включают:

– неблагоприятный политический курс в отношении иностранных участников рынка (в частности, введение протекционистских мер, нестабильность правительственных структур);

– возникновение неблагоприятной экономической ситуации в стране (вероятность отсутствия возможности справиться с возникшей кризисной ситуацией в стране);

– демографические изменения на целевом рынке (перераспределение соотношений в возрастных категориях населения не в пользу предприятия);

– несоответствие традиционным предпочтениям населения, вызванным культурными особенностями страны;

– несоответствие технологическим тенденциям в стране (доступ к новейшим технологиям);

– несоответствие возникающим международным, глобальным событиям.

Процессы, которые объединяет системный подход

Системный подход предполагает взаимосвязь всех подразделений предприятия при осуществлении стратегического управления, системность функций управления (их неразрывную связь друг с другом), ситуационного подхода, учета рисковой составляющей.

Системный подход, по мнению авторов, представляет собой объединение следующих процессов при разработке внешнеэкономической стратегии: процесса осмысления; формального процесса; аналитического процесса; процесса предвидения; ментального процесса; развивающегося процесса; процесса ведения переговоров; коллективного процесса; реактивного процесса; процесса трансформации.

Чтобы оценить целесообразность использования того или иного процесса при осуществлении стратегического управления ВЭД предприятия необходимо понимать положительные и отрицательные стороны каждого из них (см. табл. 2).

Таблица 2

Положительные и отрицательные характеристики различных процессов при осуществлении стратегического управления ВЭД предприятия

Отмеченные положительные и отрицательные стороны различных процессов позволяют сделать вывод о нецелесообразности рассмотрения только одного процесса при разработке внешнеэкономической стратегии предприятия. Только комплексное их рассмотрение будет способствовать эффективной деятельности предприятия, т.к. в этом случае принимаются во внимание все стороны каждого процесса в совокупности.

Выводы

Для достижения стратегического видения деятельности на внешнем рынке в условиях инновационного развития экономики менеджерам необходимо:

– своевременно принимать управленческие решения на основе функций планирования, мотивации, организации и контроля;

– ситуационно реагировать на внешние воздействия и адаптироваться в условиях сложной, изменчивой, неуправляемой и турбулентной международной среды;

– учитывать различного рода риски, которые могут возникнуть при ведении международного бизнеса;

– придерживаться при разработке внешнеэкономической стратегии комплексности различных процессов (процесса осмысления, формального процесса, аналитического процесса, процесса предвидения, ментального процесса, развивающегося процесса, переговорного процесса, коллективного процесса, реактивного процесса, процесса трансформации), рассматривая их в совокупности.

Принимая во внимание все вышеизложенное, предприятие, ориентированное на осуществление деятельности на внешнем рынке, обеспечит себе достойное конкурентное положение в долгосрочной перспективе.