Контроллинг в «фокусе» гармонизационного подхода

Муратов А.С.

Статья в журнале

Российское предпринимательство *
№ 8 (230), Апрель 2013
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве

Цитировать:
Муратов А.С. Контроллинг в «фокусе» гармонизационного подхода // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 8. – С. 53-60.

Аннотация:
Если в первое десятилетие (1991–2000 гг.) контроллинг занимал и успешно развивал в теории и практике управления свободную нишу, то в последнее время теряет «собственное лицо», вторгается на занятую территорию. Гармонизационный подход к проблеме способен выправить сложившуюся ситуацию.

Ключевые слова: контроллинг, гармонизация, проблемы, перспективы, подход, пирамида



Косвенно к объявленной теме мы обращались в публикациях [1, 2]. В настоящей статье речь пойдет в большей мере о теоретическом аспекте проблемы.

«Пробуксовки» эволюционного развития контроллинга

Известны американская и немецкая модели контроллинга. Эволюция взглядов на контроллинг в России представлена следующим образом:

− 1991−1995 гг. − контроллинг отождествляется с учетом затрат;

− 1995−1997 гг. − конроллинг понимался как учет затрат и результатов;

− 1998−2000 гг. − контроллинг − это бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами;

− с 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика, интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия [3].

Видим, что с 1991 по 2000 г. контроллинг, как направление управленческой деятельности, актуален, и занимает собственную нишу. Дело в том, что в этот период единый бухгалтерский чет, существовавший ранее в командной экономике, стал сегментироваться на финансовый, управленческий и налоговый учет. Контроллинг прикрыл собой пустующее место управленческого учета, присоединив к функциям учета, контроля и анализа, планирование и нормирование затрат. К 2000 году на российских предприятиях начинает складываться отечественная система управления затратами и результатами. Отметим, что при этом не возникает особых проблем со специалистами. Контроллер − это специалист, порожденный интеграцией экономиста-менеджера и экономиста по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит».

Начиная с 2000 года контроллинг как самостоятельное направление в науке и практике управления теряет «свое лицо», вторгается на чужую территорию. Если контроллинг − «поставщик и интерпретатор информации для руководства», зачем нужны «информационные системы в экономике», «информационные системы в управлении»? Если контроллинг − «координатор оперативной деятельности предприятия», зачем создаются и функционируют диспетчерские службы?

Дальше − больше! Обратимся к пирамиде контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга, в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия (см. рис. 1).

1

Видим, что пирамида контроллинга насчитывает 10 уровней. При этом с 1 по 4 уровни представляют собой направления развития, а с 5 по 10 − традиционные направления.

Анализируя направление развития четвертого уровня, начинаем понимать, что интенсивное развитие контроллинга, как системы управления прибылью подменяется экстенсивным развитием. Контроллеры начинают дублировать маркетологов, логистиков, технологов и т.д. Навряд ли такое оправданно? И окончательно контроллинг теряет свое «лицо», когда в качестве направлений развития для него установлены «инновационная деятельность», «научная организация труда и производства», «философия и методология управления».

Спору нет, все перечисленное актуально для системы управления предприятия в целом, но где то «особенное», что отличало бы концепцию контроллинга?

По-нашему мнению, кризис контроллинга и в теоретическом, и в прикладном отношении очевиден. Но выход из создавшегося положения есть, для этого необходимо обратиться к основному содержанию контроллинга.

Основное содержание контроллинга

Немецкий классик контроллинга Дитер Ханопределяет его как систему интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля. В Германии под контроллингом часто понимают систему управления прибылью предприятия [4]. То есть контроллинг − система управления затратами и результатами (расходами и доходами). С другой стороны, различают оперативный и стратегический контроллинг. Получается, что контроллинг призван согласовывать временную и ресурсную составляющие деятельности предприятия. Временная составляющая выражается в гармонизации настоящего и будущего (оперативный контроллинг / стратегический контроллинг), а ресурсная − в согласовании действительного и желаемого (затраты / результаты) (см. рис. 2).

2

Зададимся вопросом, что может соединить, слить воедино временную и ресурсную составляющие. Ответ − постановка конкретных задач и их разрешение, что в экономической терминологии означает − планирование и контроль.

Перспективы развития контроллинга раскрывает модернизация пирамиды контроллинга, которая будет основываться на предпосылке, что разработка проблематики гармоничного развития предприятия − ниша, в настоящее время еще не занятая.

Когда речь заходит о развитии, то его характеризуют как устойчивое, инновационное, ускоренное и т.д. Гармоничное развитие предприятий, организаций привлекает внимание крайне редко, хотя оно не отрицает ни устойчивости развития, ни его инновационности. Но только в постановке вопроса «гармоничного развития» одновременно решается проблема предприятия и территориального образования, на котором оно находится.

Модернизация пирамиды контроллинга

Обратимся ко второму и четвертому уровням пирамиды контроллинга (см. рис. 1 на с.???) как уже было отмечено, в существующей постановке вопроса неизбежно дублирование функций контроллеров и специалистов в области технологий, логистики, маркетинга и т.д. Вполне ожидаемо, что в этом соперничестве проиграют именно контроллеры. Однако отметим, что качеством перечисленных процессов на отечественных предприятиях практически никто не занимается. С некоторой натяжной в пользу контроллинга задачу четвертого уровня пирамиды контроллинга можно сформулировать как «конвергенция контроллинга и менеджмента качества». Инновационность будет заключаться в управлении качеством процессов.

Задачи третьего уровня пирамиды контроллинга, научная организация труда и производства, состоят, по-нашему мнению, в основном в поиске «узких мест», диспропорций и дисгармоний в производственно-хозяйственной деятельности предприятия и разработке, реализации мер по их устранению. В нашей формулировке это − гармонизационный подход к управлению предприятием (теория гармонизации).

История знает образцы идеального государственного и общественного устройства, которые называют утопиями. Парадоксально, но факт, образ идеального предприятия, идеальной организации до настоящего времени не разработан. Очевидно, он должен базироваться на триединстве:

− мировых тенденций развития экономики и общества;

− законах экономики;

− законах организации и составлять основу теории экономических гармоний.

Развитие теории экономических гармоний (теория гармонии) − задача второго уровня пирамиды.

Дуализм свойств объектов, процессов, явлений объективен и всеобщ. Он присущ и космическим объектам, и характеру отдельного человека. Гармоничное состояние зарождается в единстве, сбалансированности противоречий. Материалистическая диалектика в нашей стране основывалась на антагонизме классов (пролетариата и буржуазии). Развивалась «диалектика борьбы». Но подавляющее большинство общественных противоречий в рыночной экономике носит неантагонистический характер. Актуализируется развитие «диалектики единства» или гармонизационной парадигмы диалектики. А это − содержание первого уровня пирамиды контроллинга.

Итак, по-нашему представлению, пирамида контроллинга должна выглядеть следующим образом (см. рис. 3).

3

На этом рисунке (см. рис. 3) традиционные направления контроллинга упорядочены нами по функциям управления (учет, планирование, контроль, анализ), направления развития − существенно обновлены и будут свойственны только контроллингу.

Теперь о планировании. Планирование − это формализация долгосрочных и (или) краткосрочных целей предприятия и определение путей достижения этих целей. Любые разумные действия отличаются от неразумных наличием целенаправленности. И с этих позиций, планирование представляет собой объективную реальность и объективную необходимость. Для обеспечения гармоничного развития предприятий планирование одновременно и инструмент гармонизации, и обязательная внутренняя среда. Вне планирования не может быть гармоничного развития. Проблема заключается в качестве поставленных целей, задач и в качестве контроля их достижения. Но это уже другая тема.

Выводы

1. Современное состояние концепции контроллинга следует охарактеризовать как кризисное. Если в первое десятилетие он занимал и развивал собственную нишу, то в последнее время теряет свое «особенное» и покушается на чужие территории.

2. Основное содержание контроллинга − согласование временной и ресурсной составляющих производственно-хозяйственной деятельности предприятий, инструментарий − планирование и контроль.

3. Перспективы развития контроллинга видятся в разработке проблематики, концепции гармоничного развития предприятий. Эта ниша, как в теоретическом, так и в прикладном значении до настоящего времени остается не занятой.


Источники:

1. Муратов А.С. Союз контроллинга и менеджмента // Российское предпринимательство. – 2010. – № 3.
2. Муратов А.С. Гармонизационный подход к управлению предприятием // Российское предпринимательство. – 2011. – № 4 (2).
3. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.
4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

Страница обновлена: 28.03.2024 в 19:50:00