Построение системы управленческого учета в крупном газотранспортном предприятии

Газотранспортное предприятие является сложным хозяйственным комплексом, имеющим, несмотря на четко обозначенную специализацию, многопрофильную структуру. Помимо основного вида (транспортировки газа и газового конденсата) и прочих видов деятельности (например, капитального строительства), оговоренных учредительными документами, предприятию необходимо управлять материально-техническим и транспортным обеспечением, техническим обслуживанием и ремонтом основных фондов. Эти области управления можно отнести к функциональным видам деятельности. Они непосредственно не вносят существенной доли в доходную часть предприятия, так как ориентированы на поддержку функционирования основного и прочих видов деятельности. Тем не менее, их сложность и значимость для предприятия позволяют с экономической точки зрения говорить о них именно как о видах деятельности, а не просто о работах, которые лишь поддерживают бизнес-процессы. Это позволяет сформировать более эффективную систему управленческого учета на предприятии.

Определяющее воздействие на методику построения системы управленческого учета оказывает интеграция основного и функциональных видов деятельности газотранспортного предприятия, которая говорит о том, что транспортировка газа (или, как принято говорить в газодобывающей отрасли, транспорт газа), как основной вид деятельности такого предприятия, практически полностью зависит от функциональных видов деятельности. Иллюстрация процесса управления основным видом деятельности организаций подобного рода представлена на рис. 1, из которого видно, что в рамках системы управления предприятием выделяются две основные области:

‑ управление основными и функциональными видами деятельности;

‑ управление интеграцией видов деятельности.

Как одна, так и другая области накладывают существенный отпечаток на процесс совершенствования системы управления. Поскольку функциональные виды деятельности объективно интегрированы в основные, именно от них зависит эффективность выполнения главных задач, которые возложены на газотранспортное предприятие. Приведем пример.

Основной вид деятельности – транспорт газа, функциональный – материально-техническое обеспечение (МТО). МТО интегрировано в процесс организации транспортировки газа в части заявочной кампании и выдачи товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в производство. Это значит, что эффективность транспортировки зависит от качества проведения заявочной кампании и от всех процессов, которые происходят затем в рамках материально-технического обеспечения вплоть до выдачи материально-технических ресурсов (МТР) в производство.

Если службы материально-технического обеспечения будут работать неэффективно, это напрямую скажется на эффективности основного вида деятельности (независимо от степени его организованности и управляемости). Это означает, что процесс совершенствования системы управления всем газотранспортным предприятием должен начинаться не с основных видов деятельности, а с функциональных. Они являются главными носителями резервов снижения затрат, улучшения качественных и количественных показателей, что подтверждается результатами анализа структуры себестоимости перекачки газа. Большая часть затрат – это затраты, накопленные в рамках функциональных видов деятельности.

Как же должен строиться управленческий учет в этих условиях?

На наш взгляд, правильной была бы схема построения управленческого учета по видам деятельности. Подобный подход соответствует концепции построения большинства корпоративных информационных систем (КИС). Данная концепция базируется на модульной структуре, соответствующей основным сферам управления предприятием, в нашем случае, функциональным видам деятельности. Корпоративные информационные системы являются базисом для построения эффективного управленческого учета на предприятии. Они в полной мере обеспечивают информационную потребность системы управленческого учета, которая, обрабатывая получаемую информацию, выявляет тенденции, причины отклонений, резервы роста и т.д.

Система управленческого учета на газотранспортном предприятии должна включать в себя следующие подсистемы:

1. Управленческий учет видов деятельности, в том числе, функциональных.

2. Управленческий учет эффективности взаимодействия видов деятельности.

3. Управленческий учет эффективности управления предприятием как единым комплексом.

Каждое из этих направлений имеет свои цели и задачи.

Управленческий учет видов деятельности, прежде всего, предназначен для оптимизации бизнес-процессов.

Управленческий учет эффективности взаимодействия видов деятельности необходим для согласования целей, задач и способов их реализации в каждом из интегрируемых видов деятельности. Например, каковы определяющие факторы интеграции таких видов деятельности, как транспортировка газа и материально-техническое снабжение? С одной стороны, это технология транспортировки, которая существенно влияет на требования к качеству ТМЦ и срокам доставки их в производство. С другой стороны, это необходимость снижения издержек на хранение и закупку ТМЦ.

Первый фактор увеличивает затраты, но повышает качество исполнения планов, второй уменьшает затраты, но повышает риск невыполнения плана. Управленческий учет эффективности взаимодействия видов деятельности производит балансировку этих факторов, которая позволяет устранить возможные перекосы и увеличить положительный эффект всей системы.

Управленческий учет эффективности управления предприятием – это надсистема по отношению к подсистемам управленческого учета видов деятельности и эффективности их взаимодействия, которая предназначена для формирования стратегии развития и балансировки видов деятельности .

В систему управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия должны входить следующие элементы:

1. Учетные элементы

‑ учет затрат/результатов;

‑ учет платежей/поступлений;

‑ количественный учет (движение ТМЦ, товарно-транспортная работа, выполнение других работ и услуг и т.д.);

‑ временной учет;

‑ учет ресурсов (наличие, размещение, состояние);

‑ учет параметров процессов.

2. Плановые/Бюджетные элементы

‑ производственное планирование;

‑ планирование работ;

‑ планирование ресурсов;

‑ планирование процессов;

‑ бюджетирование предприятия, видов деятельности, структурных подразделений.

3. Контрольно-аналитические элементы

‑ контроль исполнения планов;

‑ контроль исполнения бюджетов;

‑ контроль расхода ресурсов (материальных, временных, финансовых);

‑ контроль за состоянием ресурсов;

‑ оперативный контроль процессов планирования и учета;

‑ общий анализ результатов деятельности предприятия, видов деятельности, структурных подразделений;

‑ анализ эффективности принятых решений;

‑ анализ эффективности построения процессов, в том числе, процессов планирования и учета.

Следует отметить, что в рамках планирования и бюджетирования рассматриваются не только оперативный, но и стратегический аспекты.

Все вышеперечисленные элементы системы управленческого учета должны быть сформированы с учетом сфер принятия решений. Например, контроль за состоянием ресурсов должен вестись там, где эти ресурсы эксплуатируются, а не там, где учтены. Другими словами, если происходит движение материалов в производстве, сопровождающееся включением их в состав готовой продукции, это, прежде всего, должно отражаться в производственном учете, а не в бухгалтерии, поскольку в производственном учете можно отразить физическую природу процесса или элемента этого процесса, а в бухгалтерском – только его финансовое измерение.

При разработке системы управленческого учета следует обратить внимание на необходимость соблюдения следующей последовательности: учет – контроль – планирование – анализ. Именно такая очередность дает практический результат.

Учет является наиболее простым в понимании и построении элементом системы управления. Кроме того, он опирается на использование информационных систем, на базе которых затем строятся системы контроля, планирования и анализа. Далее идет процесс формирования системы планирования и бюджетирования, основой для построения которой являются учетные данные и прогнозы.

Программным обеспечением процессов планирования и бюджетирования, в основном, служат прикладные программы, такие как Hyperion Pillar, Comshare. Как правило, планирование и бюджетирование может быть проведено в рамках корпоративной информационной системы на уровне различных версий данных, однако в КИС инструментарий прогнозирования и моделирования развит в меньшей степени, нежели в специализированном программном обеспечении.

Вершиной системы управленческого учета является система анализа. В качестве аналитических инструментов, чаще всего, применяются надстройки над информационной системой в целом и ее отдельными функциональными модулями. Таким образом, процесс построения реальной системы управленческого учета существенно отличается от теоретических представлений. Значительную роль в расхождении играет позиционирование информационной системы и правильность понимания структуры предприятия.