Реализация концепции устойчивого развития компаний

ВВЕДЕНИЕ

Мысль о необходимости пересмотра отношения человека к своей жизнедеятельности уже давно обсуждается многими учеными, научными работниками и социумом в целом. Академик Н.Н. Моисеев в [1, с. 9-12] отметил, что деятельность человечества ведет, вероятнее всего, к деградации биосферы и не способна гарантировать существование человека в ее составе и постепенно становится очевидным, что надвигающийся глобальный экологический кризис, несущий угрозу мучительного исчезновения всего Рода Человеческого, нельзя предотвратить чисто техническими мерами. Человеку необходимо кардинальным образом изменить свое поведение в планетарном масштабе.

Как отмечено в [2, с. 3-5] корни концепции «устойчивого развития» стоит прослеживать с послевоенного времени, когда возникло сразу несколько международных организаций, сыгравших впоследствии важную роль в становлении «биосферного» мышления. Прежде всего, это сама Организация Объединенных Наций (1945 г.), а также ЮНЕСКО (1946 г.), Международный союз охраны природы и природных ресурсов (1948 г.), WWF – Всемирный фонд дикой природы (1961 г.) и др.

Деятельность данных организаций постепенно привела к формированию самого понятия концепции устойчивого развития человечества, основные положения которой были изложены в документе под названием «Повестка дня на XXI век» («Agenda 21») на международной конференции ООН по окружающей среде и развитию в июне 1992 г. в Рио-де-Жанейро.

В соответствии с аббревиатурой ESG («экология», «социальная политика», «корпоративное управление»), чаще всего под содержанием концепции устойчивого развития в настоящее время понимается именно ESG-концепция [3, 4]. Используя понятие ESG-концепции, возникло множество сопутствующих терминов: ESG-принципы, ESG-рейтинги, ESG-оценки, ESG-риски, ESG-инвестиции, ESG-отчетность, ESG-стратегии и другие [4, 5].

Следует отметить, что изначально идея «устойчивого развития человечества» оказалась неоднозначно воспринятой социумом и крайне противоречивой, а во вновь созданной России к данной идее отнеслись весьма сдержанно – как к несвоевременной [2, с. 2-3], что значительно отсрочило ее поступательное развитие и поддержку в РФ.

В пособии [6, с. 20-21] авторами справедливо отмечено, что именно отсутствие подлинной заинтересованности выступает главным препятствием для реализации мер, обеспечивающих переход к устойчивому развитию. Люди не поступают надлежащим образом прежде всего потому, что необходимые действия не соответствуют их интересам, главным образом – экономическим, не вытекают с должной определенностью из принятых в современных сообществах систем ценностей.

Другим барьером к развитию идеологии устойчивого развития является и то, что данная концепция, порожденная бурным развитием цивилизации и обострением отношений человека и природы, является скорее идеологией, чем теоретико-концептуальной системой. Данная идеология, хотя и четкая по постановке задачи, не имеет однозначного толкования [7, с.11-12]. Именно поэтому на макро и микроуровне Государство, социум и бизнес вынуждены самостоятельно формулировать для себя практические реализуемые законодательные требования, программы и проекты по реализации концепции устойчивого развития.

Как правило, в компаниях существуют и сложились те или иные системы менеджмента. Поэтому отдельной проблемой в процессе становления и внедрения ESG-систем является проблема встраивания ESG-систем в существующие структуры менеджмента.

Целью настоящей работы является разработка концептуально-практического подхода к построению и развитию ESG-системы на промышленном предприятии с учетом ее интеграции в систему менеджмента предприятия.

В статье применены общенаучные методы анализа и синтеза. Основные источники информации: научные труды и публикации в области устойчивого развития и экологического менеджмента, а также нормативные акты, регламентирующие процессы устойчивого развития.

Практическая значимость материалов статьи заключается в том, что проведенные в статье теоретико-эмпирические исследования, а также описанные в работе инструменты и подходы, могут быть заимствованы и использованы на других промышленных предприятиях вне зависимости от рода их деятельности.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

В настоящее время всё большее число предприятий при осуществлении своей функциональной деятельности и реализации функций менеджмента ориентируются на соблюдение принципов, лежащих в основе концепции устойчивого развития. Подобные принципы находят свое признание и завоевывают доминирующие позиции на всех уровнях управления – от макроуровней до микроуровней.

Этот факт обусловлен целым рядом причин. Первая, и, на наш взгляд, основная причина обусловлена постепенным осознанием того очевидного факта, что стратегии развития и целеполагание компаний должны учитывать не только экономические составляющие (и, в первую очередь, прибыль), но и составляющие, связанные с социальными обязательствами, социумом и окружающей средой.

Вторая причина заключается в том, что компании, развивающиеся в рамках концепции устойчивого развития, могут получать целый ряд преференций и преимуществ: инновационные и инвестиционные преимущества, приоритет в реализации надёжной кадровой политики и найме работников, получение различного рода налоговых льгот, имиджевые преимущества в конкурентной среде и другие.

Вполне очевидно, что учет и реализация ESG-концепции становятся необходимыми элементами при осуществлении функциональной деятельности и разработке стратегий развития компаний. Поэтому, на наш взгляд, можно говорить о становлении и развитии ESG-систем в компаниях. Говоря о ESG-системах, можно подразумевать тот срез стратегий и функциональной деятельности, который непосредственно связан с реализацией концепции устойчивого развития.

С исследовательской точки зрения становление, функционирование и развитие ESG-систем компаний связано с решением целого ряда задач.

Задача 1. Создание инфраструктуры ESG-системы

Первоочередной задачей для становления и внедрения ESG-систем является задача органичного встраивания («вживления») ESG-системы в существующую и развивающую систему менеджмента компании. Возможны различные варианты решения этой задачи.

Первый вариант заключается в создании специализированных организационных структур и подразделений, которые будут непосредственно реализовывать весь функционал, связанный с внедрением, функционированием и развитием ESG-системы в компании. Однако этот вариант является достаточно затратным и, следовательно, реализацию этого варианта могут позволить себе достаточно состоятельные компании.

Второй вариант состоит в том, что функционал ESG-систем распределяется в рамках существующей инфраструктуры системы менеджмента путем введения дополнительных должностных функций и перераспределения должностных обязанностей. Этот вариант не требует дополнительных затрат и, в настоящее время, пожалуй, является наиболее распространенным как за рубежом, так и в Российской Федерации.

Третий вариант представляет собой разумное сочетание первого и второго подходов. Часть полномочий и функций, связанных с ESG-системой, возлагают на уже существующие организационно-управленческие структуры. При этом могут создаваться новые должностные единицы и структурные подразделения (совсем небольшие), в обязанности которых входит внедрение, поддержка функционирования и стратегии развития ESG-систем.

Задача 2. Оценка степени зрелости ESG-системы

В процессе становления ESG-системы в компании возникает задача, связанная с поиском ответов на вопросы, касающиеся позиционирования данной системы. С одной стороны, до сих пор существуют предприятия, для которых ESG-проблемы остаются вне рамок их функциональной деятельности и стратегий развития. С другой стороны, для ряда компаний ESG-проблемы находятся в фокусе их функциональной деятельности и стратегий. Существуют и промежуточные варианты, когда ESG-системы компаний находятся в начальных стадиях становления. Для позиционирования ESG-систем нами предлагается введение дискретной шкалы оценки состояния ESG-систем. Эта шкала имеет следующий вид:

[0,1,…, k].

Значение «0» шкалы оценки состояния ESG-систем соответствует такому состоянию, когда на предприятии не ведётся никаких работ по решению ESG-проблем и, соответственно, отсутствуют документы и материалы по этой тематике.

Значение «k» соответствует практически идеальному решению ESG-проблем в компании. В этом случае компания внедрила и применяет международные, страновые и отраслевые стандарты, соответствующую документацию и отчетность в рамках концепции устойчивого развития. Компания разработала и использует стратегии решения ESG-проблем и соответствующие стратегические мероприятия в краткосрочных и долгосрочных перспективах.

Промежуточные дискретные значения шкалы оценки состояния соответствуют той или иной степени зрелости ESG-системы в компании.

На наш взгляд, число состояний ESG-систем в соответствии со шкалой оценки состояний (число (k+1)) не должно быть слишком велико. Самый простой вариант подразумевает, что k = 2 (три состояния). Более предпочтительным является вариант, когда k = 4 (пять состояний).

Для определения состояния ESG-систем в соответствии со шкалой оценки состояний можно использовать экспертный подход, при котором степень зрелости ESG-систем в компании определяется группой высококвалифицированных предметных экспертов.

Другой вариант оценки состояния в соответствии с дискретной шкалой оценки является использование ESG-рейтингов, которые формируют независимые исследовательские агентства. Как правило, эти агентства оценивают состояние ESG-системы компании по стобальной шкале.

В число наиболее известных агентств входят Bloomberg, S&P Dow Jones Indices, MSCI, JUST Capital, Refinitiv, RAEX-Europe, Corporate Knights и другие. Однако следует отметить, что единых методик к определению ESG-рейтингов нет, поэтому агентства рассчитывают рейтинги, используя различные подходы и алгоритмы. В Российской Федерации сбором, систематизацией и анализом информации и составлением ESG-рейтингов занимается рейтинговое агентство RAEX-Europe.

При использовании ESG-рейтинга для оценки состояния ESG-систем компании по шкале оценки необходимо весь диапазон значений рейтинга разбить на (k+1) поддиапазоны и, соответственно, привязать каждый поддиапазон к конкретному дискретному значению j шкалы оценки (0 ≤ j ≤ k).

Определив конкретную позицию ESG-системы компании в соответствии с дискретной шкалой оценки состояния, в дальнейшем можно использовать эту объективную оценку при проведении тех или иных мероприятий, касающихся формирования и дальнейшего функционирования ESG-системы в компании.

Задача 3. Определение целей в области устойчивого развития

Существенную роль в становлении ESG-систем играют процессы, связанные с целеполаганием.

В Повестке дня ООН в области устойчивого развития на период до 2030 года установлены 17 целей, причем признается, что по своей природе эти цели интегрированы и неделимы [8].

Особенности и специфика функциональной деятельности компании накладывает определенные ограничения на выбор наиболее важных и существенных целей устойчивого развития при формировании ESG-систем. Применительно к конкретной компании необходимо также установить приоритеты целей и их ранжирование, а затем произвести их детализацию с учетом отраслевых, ведомственных, региональных и других особенностей и ограничений.

Разработанный в рамках ESG-системы компаний комплекс целеполагания в дальнейшем может послужить надежной основой для формирования и реализации соответствующих планов и мероприятий: как стратегических, так и оперативных.

Задача 4. Учет рисков в области устойчивого развития

В современные структуры менеджмента предприятий, как правило, интегрированы отдельные системы управления рисками. Основными целями создания подобных систем является идентификация и анализ рисков, их учет, мониторинг и оценка, а также разработка и реализация мероприятий по минимизации вероятности возникновения рисковых событий.

И хотя формирование методологий построения систем управления рисками шло с некоторым запозданием по отношению к формированию современных систем менеджмента, тем не менее риск-менеджмент занял достойное место в соответствующих организационно-управленческих структурах.

В настоящее время системы управления рисками, как отмечено авторами в статье [9], органично встроены и интегрированы в менеджмент компаний и, в частности, в системы стратегического, среднесрочного и текущего планирования.

Однако тренд на соблюдение принципов концепции устойчивого развития в компаниях требует некоторой модерации процессов управления рисками - необходимо их трансформировать, в первую очередь, с опорой на обеспечение ESG-целей и ESG-принципов.

Вторым шагом является тщательная регламентация процессов создания и функционирования переформатированной системы управления рисками в рамках ESG-системы. И, наконец, система управления рисками как часть ESG-системы должны стать неотъемлемой составляющей существующей в компании системы менеджмента.

Перечисленные шаги по трансформации систем управления рисками с учетом ESG-концепции необходимо отразить в стратегических, среднесрочных и текущих программах/планах предприятия.

СТАНОВЛЕНИЕ ESG-СИСТЕМЫ НА ПРИМЕРЕ ГОСКОРПОРАЦИИ РОСАТОМ И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Становление ESG-системы в компании представляет собой сложный многоаспектный и многоэтапный процесс. Отдельные шаги по реализации этого процесса могут быть разнесены по различным временным интервалам. Кроме того, на реализацию процесса становления ESG-системы могут накладываться отраслевые, ведомственные, региональные другие особенности.

Рассмотрим отдельные шаги в становлении ESG-системы на примере Госкорпорации «Росатом» и ее организаций.

В настоящее время Росатом напрямую задействован в работе по четырем национальным проектам («Экология», «Цифровая экономика», «Комплексный план развития инфраструктуры», «Повышение производительности труда»), а также является участником отдельных мероприятий в национальных проектах «Образование», «Международная кооперация и экспорт», «Здравоохранение». Все указанные национальные проекты ориентированы на достижение целей устойчивого развития (ЦУР) Российской Федерации.

Принципы устойчивого развития исторически применяются в атомной отрасли. В рамках обеспечения единой системы отраслевого регулирования и стандартов деятельности на уровне Госкорпорации «Росатом» и ее организаций утверждены и регулярно актуализируются корпоративные документы в сфере устойчивого развития, включая Единую отраслевую политику, которая является основополагающим документом, предназначенным для определения позиции Госкорпорации и ее организаций по вопросам устойчивого развития, включая цели, задачи и основные принципы деятельности в данном направлении.

Функционал, связанный с внедрением, функционированием и развитием ESG-системы в Госкорпорации возложен на специально созданный отдельный функциональный блок - Департамент устойчивого развития. Также создан Экспертный совет по устойчивому развитию Госкорпорации - совещательный орган по вопросам применения принципов и требований в области устойчивого развития.

С 2010 года публичная отчетность является неотъемлемой частью практики Госкорпорации «Росатом» по обеспечению прозрачности своей деятельности, инструментом взаимодействия с заинтересованными сторонами. В ежегодном «Отчете о прогрессе в области устойчивого развития» анализируется вклад компании в достижение целей устойчивого развития (ЦУР) ООН, уровень прогресса и зрелости корпоративной ESG-системы [10].

В независимых ESG-рейтингах Госкорпорация неизменно занимает высокие позиции даже с учетом того, что российская энергетика признана одной из самых «зеленых» в мире за счет практически безотходной работы АЭС, ГЭС и ветряных установок, уступая при этом лидерство ведущим нефтяным и металлургическим компаниям, традиционно несущим значительные инвестиционные затраты на реализацию проектов по переработке и утилизации остатков «вредных» производств, очистки сточных вод и т.д. [11].

Важным этапом при выстраивании ESG-системы в Госкорпорации является определение соответствия деятельности и результатов деятельности каждой отдельной организации Госкорпорации целям и принципам в области устойчивого развития. Иными словами, каждая организация (включая и головную компанию) должна сопоставить (выполнить декомпозицию) ЦУР ООН с собственными стратегическими и оперативными целями, программами, проектами. Для холдинга, объединяющего активы в добыче, энергетике, машиностроении, строительстве, ядерной медицине и включающего более 350 предприятий, данная задача крайне нелегкая.

Очевидно, что спектр деятельности Госкорпорации охватывает практически все 17 ЦУР, однако руководство Госкорпорации определило шесть наиболее приоритетных («Недорогая и чистая энергия», «Достойная работа и экономический рост», «Индустриализация, инновации и инфраструктура», «Ответственное потребление и производство», «Борьба с изменениями климата» и «Партнерство в интересах устойчивого развития») [12].

В вопросах целеполагания ЦУР основным «помощником», по мнению авторов, должна выступать четко выстроенная понятная методология. Разработанные корпоративные документы Госкорпорации предлагают разработку параметров и показателей соответствия ЦУР, а также выполнение самооценки соответствия организаций установленным корпоративным принципам устойчивого развития.

В частности, в АО «ОКБМ Африкантов», промышленном предприятии машиностроительного дивизиона Госкорпорации, разработана оригинальная система параметров и показателей соответствия ЦУР [13]. Четыре из этих целей декларируются как приоритетные, остальные - как цели, встроенные в текущую деятельность (таблица 1).

Таблица 1. Система параметров и показателей соответствия ЦУР ООН (приоритетные цели АО «ОКБМ Африкантов»).

Параметр:
Достойная работа и экономический рост
• Стабильное энергоснабжение крупных промышленных потребителей
• Поддержание более 4 000 рабочих мест в регионе присутствия
• Средняя заработная плата в организации выше средней заработной платы региона присутствия
• Занятость заказами контрагентов в рамках действующей схемы кооперации (>500 предприятий и организаций).
Ориентировочные показатели:
1. Стоимость электроэнергии, вырабатываемой АЭС.
2. Потенциальный прирост территорий, обеспеченных стабильной и чистой электроэнергией по конкурентоспособному тарифу.
3. Доля «зеленых» проектов в портфеле проектов
Ориентировочные показатели:
1. Уровень средней заработной платы
2. Соотношение уровня средней заработной платы в организации к среней заработной плате по региону
3. Загрузка мощностей
4. Портфель заказов
5. Темп роста выручки
Параметр: Индустриализация, инновации и инфраструктура
• Реализация проектов обеспечивает развитие инфраструктуры территорий присутствия (развитие энергетической, автомобильной, портовой, социальной инфраструктуры в месте размещения)
• Развитие фундаментальной и прикладной науки, передовых российских инновационных технологий
• Развитие новых бизнесов (в том числе, водородной энергетики)
Параметр: Борьба с изменениями климата
• Внедрение системы экологического менеджмента ISO 14001:2015
• Реализация экологической политики
• Снижение уровня отходов производства и потребления
• Снижение объема сброса промышленных и сточных вод
• Снижение выбросов CO₂ в атмосферу по сравнению с традиционными источниками
Ориентировочные показатели:
1. Количество внедренных прогрессивных технологий
2. Выручка по новым бизнесам
3. Портфель заказов по новым бизнесам
4. Количество проектов, направленных на развитие инфраструктуры региона присутствия
5. Открытие филиалов ведущих вузов
Ориентировочные показатели:
1. % снижения уровня отходов производства и потребления
2. % снижения объема сброса промышленных и сточных вод
3. % снижения массы выбросов загрязняющих веществ
4. Расходы на реализацию мероприятий по улучшению экологической обстановки
Источник: разработано авторами на основе [13] .

Очевидно, что с целью достижения установленных ESG-показателей менеджмент организации включает соответствующий комплекс проектов/мероприятий в области устойчивого развития в стратегию развития, инвестиционную программу, операционный бюджет и т.д.

Важной особенностью корпоративного управления является системный учет рисков и возможностей, связанных с достижением конкретных ЦУР на этапе инициации/планирования проектов/портфелей проектов (особенно международных).

Менеджмент организаций Госкорпорации выполняет пофакторный анализ того, чем продукция проекта (а также деятельность компании в рамках проекта) может помочь достичь конкретных целей в области устойчивого развития (возможности), а чем противоречит достижению ЦУР (риски).

В приведенном примере (таблица 2) руководством АО «ОКБМ Африкантов» совместно с АО «Атомэнергомаш» (управляющая компания) проанализированы ESG-риски и возможности по одному из корпоративных международных проектов. Анализ рисков и возможностей необходим для принятия взвешенных управленческих решений (о сроках, последовательности реализации проекта, его технической концепции и т.д.) с учетом рисков и возможностей.

Таблица 2. Пример учета ESG-рисков и возможностей при инициации корпоративного проекта.

ESG-система организации, как и любая система менеджмента, должна находиться в тренде постоянного улучшения и развития. Для этого необходимо регламентировать процедуры анализа ее результативности и уровня зрелости.

Результативность и оценка вклада каждой организации Госкорпорации в реализацию ЦУР определяется посредством анализа соответствия деятельности пяти корпоративным принципам в сфере устойчивого развития, закрепленных в нормативных актах Госкорпорации.

В частности в АО «ОКБМ Африкантов» разработана собственная методика оценочных индикаторов, позволяющая проанализировать и выявить соответствие внутренней системы управления пяти конкретным принципам в области устойчивого развития (таблица 3).

Таблица 3. Оценка соответствия системы управления организации принципам устойчивого развития.

Динамика индикаторов позволяет менеджменту организации определить как наиболее прогрессивные в плане реализации ЦУР компоненты системы (элементы) управления, так и «слабые места» и барьеры, для которых необходимо увеличить усилия менеджмента, пересмотреть подходы к управлению ESG-системой и ESG-рисками.

Помимо внутренней самооценки уровня соответствия ЦУР Департаментом устойчивого развития Госкорпорации проводится корпоративная квалификация устойчивости отдельных направлений бизнеса и проектов на основании утвержденного списка критериев и индикаторов устойчивости по направлениям экологии, социальной сферы и корпоративного управления.

По итогам квалификации, в декабре 2021 года в Госкорпорации утвержден первый Перечень устойчивых («зеленых») направлений бизнеса, восьми из которых присвоен «устойчивый» уровень зрелости:

- производство электрической и тепловой энергии АЭС;

- услуги ледокольного флота;

- ядерная медицина и МЦО;

- ветроэнергетика;

- аддитивные технологии;

- композиты;

- изотопная продукция;

- переработка отходов I и II класса опасности.

С учетом успешно организованных и реализуемых мероприятий в области устойчивого развития можно констатировать, что в Госкорпорации и ее организациях сформирована, стандартизирована и успешно развивается комплексная корпоративная ESG-система, интегрированная в повестку и политику устойчивого развития атомной отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование и становление ESG-систем в настоящее время становится для предприятий насущной необходимостью. Однако процесс внедрения подобных систем сопряжен с решением целого комплекса проблем.

К таким проблемам относятся, прежде всего, создание целостных ESG-систем и их гармоничное встраивание в существующие и развивающиеся системы менеджмента предприятий, их оценка и позиционирование, а также грамотное ESG-целеполагание с учетом анализа рисков, коренной трансформации систем менеджмента в рамках формируемых концепций устойчивого развития.

Решения подобного рода проблем зачастую связаны с реорганизацией и модификацией существующих управленческих парадигм и часто требует значительных затрат различного рода.

Несмотря на это, можно с уверенностью констатировать, что в стратегическом плане будущее принадлежит тем корпорациям, для которых ESG-концепция становится реальной и надежной базой их функциональной деятельности и стратегии развития.