Организационные изменения бизнеса ради роста конкурентоспособности

Анализ литературных источников, как российских, так и зарубежных, демонстрирует отсутствие единых понятий, определяющих конкурентоспособность организации. Различие толкований такой важной категории рыночных отношений, как конкурентоспособность, связано, на наш взгляд, с отсутствием общепринятых понятий этого явления [1]. Объем производства и реализации конкурентоспособной продукции является обобщающим показателем конкурентоспособности организации, ее способности эффективно использовать конкурентный потенциал.

Составляющие потенциалаконкурентоспособности

В основе конкурентного потенциала лежат возможности использования всех потенциалов организации. В литературе приводятся такие понятия, как экономический, рыночный, производственный, трудовой, ресурсный, интеллектуальный, научно-технический и другие потенциалы. Многоаспектность понятия «потенциал» объясняется многообразием объектов, к которым оно применяется. Главное, что объединяет разные потенциалы, состоит в том, что практически все они содержат некую совокупность возможностей или способностей в той области, где применяется то или иное определение. Необходимо отметить, что в большинстве определений указывается, что вся совокупность имеющихся возможностей направлена на достижение каких-либо определенных целей [2].

Определяя потенциал конкурентоспособности (конкурентный потенциал) как совокупность располагаемых материальных, трудовых, финансовых ресурсов и возможностей объектов и/или субъектов хозяйствования, дающая превосходство перед конкурентами, можно вы делить следующие его элементы:

– управленческий потенциал как совокупность трудовых ресурсов, их компетенций, методов и методик менеджмента;

– финансовый потенциал, состоящий из денежных активов предприятия;

– производственный потенциал как совокупность производственного оборудования, потенциальный объем производства продукции, основных средств, использования сырья и материалов;

– инновационный потенциал, обеспечивающий проведение НИОКР, научно-технических заделов и ноу-хау, создание новой техники и ее тиражирование;

– маркетинговый потенциал как совокупность данных о конъюнктуре рынка, клиентах и поставщиках, организации сбытовой и сервисной сетей, получение, анализ, обобщение и актуализация необходимой для адаптации предприятия к рыночным условиям информации с помощью современных средств вычислительной техники. Для оценки вклада управленческого потенциала в развитие уровня конкурентоспособности организации автор проводил исследование строительных компаний, продемонстрировавшее то значение, которое руководство строительных организаций придает управленческому потенциалу и его элементам: квалификации персонала, его компетенции, организационной структуре управления, современным методам и методикам менеджмента и др.

Проведенный опрос руководителей компаний, осуществляющих промышленное строительство, позволил сделать вывод о значимости каждого потенциала организации на этапах жизненного цикла, определяющих их конкурентоспособность. Результаты опроса представлены на рис. 1 (см. ниже) [3].

Рис. 1. Значение потенциалов строительной организациипо этапам ее жизненного цикла

Значение управленческого потенциала и важность организационных преобразований

Таким образом, можно сделать вывод о наибольшей значимости управленческого потенциала практически на каждом этапе жизненного цикла строительной организации. Осуществляя постоянный мониторинг своих ключевых показателей по потенциалам организации, она может избежать потери конкурентоспособности.

В основе рассматриваемой концепции управления ростом конкурентоспособности организации лежит методология проектного управления конкурентоспособностью и теория жизненного цикла развития организации (организационного развития). Теория жизненного цикла предполагает различный уровень конкурентоспособности организации на каждом этапе ее развития. Для управления развитием конкурентного потенциала автор предлагает использовать методологию проектного управления. Значение управленческого потенциала предполагает постоянное изменение систем управления, ее адаптацию к меняющимся условиям внешней и внутренней среды в результате использования методов проектного управления (сетевые графики и матрицы, информационно-технологические модели, график Ганта, матрица разделения административных задач управления и др.).

Среди показателей, характеризующих управленческий потенциал строительной организации, можно выделить: коэффициент опережения производительности труда над ростом средней заработной платы; коэффициент соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ; стаж руководителей и специалистов; интенсивность управленческого труда.

Значение управленческого потенциала обуславливает необходимость разработки проектов, направленных на повышение эффективности использования системы управления и ее элементов. Это невозможно без реформирования (реорганизации, реструктуризации) и разработки организационных проектов, направленных на смену этапа жизненного цикла строительной организации, в соответствии с теорией жизненных циклов.

Организационные проекты затрагивают все элементы системы управления, то есть они направлены на организационные преобразования, которые изменяя, в рамках организации существующую систему распределения должностных обязанностей, прав и полномочий между организационными единицами способствуют максимальному использованию управленческого потенциала для роста конкурентоспособности организации.

Организационные изменения, переводящие бизнес на новый жизненный цикл

Так, изменение технологии выполнения каких-либо работ сопровождается изменением содержания работ, выполняемых тем или иным исполнителем, а чаще всего также и перераспределением самих работ. Равным образом изменение системы документооборота организации, так или иначе, вызывает изменения содержания работы исполнителей с документами. Объединение двух структурных единиц в организации приводит к изменению ответственности и прав у руководителей этих структурных единиц, даже если никакого другого изменения технологии работы при этом не произошло, хотя чаще всего при этом изменяются потоки отчетной документации, схемы принятия решений и прочее.

Внедрение новой информационной системы, освоение новой производственной технологической линии – все это так или иначе сопровождается и включает в себя организационные преобразования. Даже простое перемещение сотрудников организации в пространстве рабочего помещения чаще всего вызывает изменение содержания работ отдельных исполнителей.

Особо следует отметить, что изменение имущественно-правовой структуры или организационно-правовой формы организации всегда вызывает организационные изменения, которыми следует сознательно управлять. Любые слияния, поглощения, объединения, выделения, учреждение новых юридических лиц всегда вызывают к жизни появление новых или изменение старых информационных потоков, отдельные операции которых являются чьими-то должностными обязанностями.

В настоящее время это очень часто упускается из виду, так как считается, что организационно-правовая структура практически не влияет на реальную технологию бизнеса.

Рис. 2. Объемная модель роста конкурентоспособности и увеличенияее уровня как совокупная последовательность проектоворганизационных преобразований

Каждый проект организационных изменений должен переводить организацию на новый этап жизненного цикла, более высокий уровень зрелости.

На рис. 2 (см. на с. 46) представлена последовательность таких переходов в направлении увеличения конкурентоспособности (организованности и управляемости, зрелости) строительной организации.

Данная модель показывает, что строительная организация в ходе постоянного управления ростом конкурентоспособности (при отсутствии воздействий со стороны внешней среды) стремится к бесконечному повышению уровня конкурентоспособности.

Вывод

Таким образом, проекты организационных изменений, являющиеся ключевыми в системе управления, направлены на рост конкурентоспособности организации в целом.