Новая парадигма развития потенциала сотрудников на примере организаций бирюзового уровня (методика ИМАГО)

Мажкенов С.А.1, Алиев А.Т.2
1 ООО «Технологии безопасности»
2 ТОО «Раимбек»

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 7, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2020)

Цитировать:
Мажкенов С.А., Алиев А.Т. Новая парадигма развития потенциала сотрудников на примере организаций бирюзового уровня (методика ИМАГО) // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 4. – doi: 10.18334/lim.7.4.110937.

Аннотация:
Рассматриваются ограничения распространения популярной идеи организаций бирюзового уровня. Главная причина — отсутствие собственного инструмента раскрытия потенциала сотрудников в бирюзовых организациях. Предложена новая парадигма отношений организации с сотрудниками – «система-система», где каждый сотрудник организации рассматривается как самостоятельная функциональная система, которая имеет собственные цели и задачи, от качества согласования которых с целями и задачами организации зависят конечные результаты сотрудника и организации. В качестве собственного инструмента для максимального раскрытия потенциала сотрудников бирюзовых организаций приводится оригинальная методика ИМАГО, в центре которой стоят интересы сотрудника. ИМАГО представляет собой систему самоидентификации и самореализации потенциала человека, которая основана на осознании им личных ценностей и целей, путей и способов их достижения и их дальнейшем согласовании (гармонизации) с целями и задачами организации. Элементы ИМАГО структурированы и упорядочены для удобства дальнейшего их согласования с соответствующими элементами различных систем менеджмента организаций. Приводятся примеры эффективного согласования элементов ИМАГО с соответствующими элементами систем менеджмента организаций. ИМАГО является первым собственным инструментом управления персоналом организаций бирюзового уровня, который на организационном уровне способствует максимальному раскрытию потенциала каждого сотрудника организации. Предложенный подход позволяет существенно расширить диапазон распространения идеи организаций бирюзового уровня.

Ключевые слова: ИМАГО, VUCA-мир, бирюзовые организации, ценности, самоактуализация

JEL-классификация: J24, O15, M54



Если Вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой,

Вам не придется контролировать их. Они сами будут управлять

собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление

будет исходить изнутри, а не извне.

Стивен Кови,

бизнес-консультант,

автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»

1. Введение

Человеческая цивилизация с момента своего образования находится в постоянном развитии и совершенствовании. С увеличением сложности задач, стоящих перед человечеством на каждом этапе его развития, увеличивается и сложность инструментов, необходимых для их решения. Одним из универсальных и эффективных инструментов для решения задач на глобальном уровне являются различные организационные формы объединения людей.

Любая организация представляет собой группу людей и материальных ресурсов, объединенных для достижения определенной цели. Очевидно, что при этом люди являются самым ценным ресурсом (активом) организации, ее движущей силой.

С точки зрения теории систем в результате объединения людей в различные организационные формы происходит соответствующее увеличение эффективности использования совокупного человеческого потенциала, который обеспечивает адекватное решение текущих проблем, стоящих перед обществом.

В XXI веке с бурным развитием научно-технического прогресса мир перешел от эпохи устойчивости и предсказуемости в эпоху нестабильности и неоднозначности, от мира SPOD к миру VUCA [1] [1, 2] (Bennet, Lemuan, 2014).

Концепция VUCA-мира возникла в США для оперативного решения вопросов управления войсками, когда боевая обстановка очень быстро меняется. Для описания ситуации на поле боя военные предложили концепцию VUCA, которая отлично описывала происходящее [2]. Эта концепция затем стала чрезвычайно популярна в бизнесе в эпоху цифровизации и начала четвертой промышленной революции [3, с. 19] (Schwab, 2016, р. 19). Влияние этой концепции сегодня распространяется уже не только на бизнес, но и на каждого из нас.

Очевидно, что в новую эпоху нужны иные инструменты организационного управления, которые бы обеспечивали адекватное решение задач в новых условиях. Если в эпоху SPOD эффективными инструментами управления организациями были управление по инструкциям, правилам, целям, то в эпоху VUCA это уже не обеспечивает необходимый уровень надежности и результативности и на первый план выдвигается управление по ценностям [4, с. 124–125] (Prigozhin, 2010, р. 124–125).

Это означает, что для эффективного функционирования в условиях VUCA-мира организациям необходимо иметь видение перспективы своего развития, понимать свою миссию и ценности, которые они несут миру, быть динамичными и гибкими, быть готовыми к изменениям в ходе реализации своей миссии.

Именно управление по ценностям обеспечивает не только выживание, но и устойчивость функционирования организаций в условиях неопределенности и нестабильности.

Однако создание организаций, эффективно функционирующих в VUCA-мире, является одной из сложнейших задач современной теории организаций, необходимость решения которой становится все более актуальной.

К ее решению сегодня приковано внимание многих исследователей. Исследования ведутся по двум основным направлениям: повышение вовлеченности персонала в трудовую деятельность и формирование необходимых организационных решений, повышающих эффективность функционирования предприятий в VUCA-мире. К первому направлению можно отнести работы, связанные с переоценкой роли человека в организации, например Homo Economicus, ассоциированный человек [5, c. 1656–1658] (Ivanova, 2019, р. 1656–1658), развитие талантов работников – методика «Театр талантов» [6, 7] (Kurina, 2020). Ко второму направлению, в частности, относится работа, связанная с новой парадигмой управления организациями на основе проектного подхода как наиболее адекватной в условиях XXI века [8] (Sinyaeva, 2015). Примечателен также тот факт, что проблемы повышения эффективности функционирования организаций в VUCA-мире становятся уже актуальными для традиционно консервативных отраслей экономики, например, предприятий агропромышленного сектора [9] (Ryabchikova, 2020).

Рассматриваемый в данной статье подход относится к первому направлению, и цель статьи состоит в описании методики развития трудового потенциала сотрудников организаций, которая обеспечивает эффективное функционирование любых организаций в VUCA-мире.

Научная новизна исследования заключается в разработке авторской методики ИМАГО, которая позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудников организаций.

Авторская гипотеза. Основу гипотезы составила новая парадигма отношений организации с сотрудниками – «система – система», где каждый сотрудник организации рассматривается как самостоятельная функциональная система, которая имеет собственные цели и задачи.

Подход ИМАГО представляет собой систему идентификации и реализации потенциала человека, которая основана на осознании им личных ценностей и целей, путей и способов их достижения и их дальнейшем согласовании (гармонизации) с целями и задачами организации, что обеспечивает эффективное достижение целей каждой из сторон.

2. Основные этапы эволюции организаций

Фредерик Лалу провел замечательное исследование эволюции организаций за всю историю развития человечества, которое опубликовал в 2014 г. в своей книге «Открывая организации будущего» [10] (Laloux, 2014).

В своем исследовании Ф. Лалу выделил и подробно описал семь уровней развития организаций (от низшего к высшему) [10, с. 53–72] (Laloux, 2014, р. 53–72), пять из которых существуют в настоящее время и основные характеристики которых представлены в таблице 1.

Наиболее адекватной для функционирования в мире VUCA представляются организации бирюзового уровня, поэтому рассмотрим подробнее их основные свойства.

Таблица 1

Уровни развития организаций по Ф. Лалу

Уровень / цвет
Базовая парадигма
Ключевые характеристики
Стиль управления
по Ф. Лалу и А.И. Пригожину
Типовая модель
Примеры
Красный
Импульсивность
Четкое разделение труда;
власть большинства;
управление «сверху вниз»
Хищный;
управление по заданиям [4, с. 124] (Prigozhin, 2010, р. 124)
Волчья стая
Криминальные группировки
Янтарный
Конформизм
Определение ролей в управлении;
структурированность организации;
иерархия управления
Авторитарный;
управление по процессам и правилам [4, с. 124] (Prigozhin, 2010, р. 124)
Армия
Армия,
церковь;
укола;
органы государственного управления
Оранжевый
Конкуренция
Новаторство;
меритократия; ответственность
Меритократия;
управление по целям [4, с. 124] (Prigozhin, 2010, р. 124)
Механизм, машина
Международные компании
Зеленый
Плюрализм
Культура межличностных ценностей;
предоставление полномочий; заинтересованность в результатах совместного труда
Консенсус;
управление по ценностям [4, с. 125] (Prigozhin, 2010, р. 125)
Семья
Добровольные общественные объединения
Бирюзовый
Развитие
Эволюционная цель на основе миссии организации;
самоуправление;
целостность
Сотрудничество;
управление по ценностям [4, с. 125] (Prigozhin, 2010, р. 125)
Живой организм
Организации, построенные на приоритете миссии и ценностей

Источник: составлено авторами на основе [10] (Laloux, 2014).

2.1. Основные свойства организаций бирюзового уровня

Организации бирюзового уровня являются организациями нового типа, бизнес которых сфокусирован прежде всего на предоставлении определенных ценностей, востребованных обществом и людьми. Полное и качественное удовлетворение этих ценностей в рамках миссии организации обеспечивает постоянную востребованность их услуг или работ, что естественным образом приводит к росту экономических показателей деятельности. «Для бирюзовых организаций прибыль – это побочный продукт отлично выполненной работы» [10, с. 245] (Laloux, 2014, р. 245).

Основой существования бирюзовых организаций и их движущей силой является наличие в них сотрудников [2], обладающих определенными качествами, потенциал которых максимально раскрыт и согласован с целями организации. «Устремление к высшей цели отдельной личности и предназначение организации идут рука об руку» [10, с. 273] (Laloux, 2014, р. 273). Согласно иерархии потребностей А. Маслоу [11, с. 67–77] (Maslow, 1987, р. 67–77), такие сотрудники относятся к самоактуализированным людям, что соответствует наивысшему уровню в иерархии удовлетворения человеческих потребностей. Самоактуализация по А. Маслоу означает «полное использование своих талантов и способностей, своего личностного потенциала» [11, с. 213] (Maslow, 1987, р. 213), которое направлено на реализацию предназначения человека.

Для бирюзовых (и не только) организаций самоактуализация означает использование самых сильных сторон каждого из своих сотрудников, что в конечном счете существенно увеличивает общий (суммарный) потенциал трудового коллектива и возможности организации в целом. В таких организациях «работа – место радостного самовыражения, а коллеги – товарищи по достижению осмысленной цели» [10, с. 83] (Laloux, 2014, р. 83).

И с этим трудно не согласиться. Рабочее место человека в бирюзовых организациях становится его местом силы, где он может максимально полно раскрыть свой потенциал и в ходе его реализации черпать вдохновение для своей трудовой деятельности.

В целом, если проанализировать отношения сотрудников с предприятием в организациях бирюзового уровня (а если смотреть шире, то во всех эффективных командах), то видно, что независимо от вида деятельности, организационной структуры и т.д., они обладают одним общим признаком – в них интересы (цели) сотрудников максимально совпадают (или гармонизированы) с целями и задачами организации.

Именно это позволяет обеспечить достижение «основной цели бизнеса – создание, расширение и развитие клиентской базы» [4, с. 108] (Prigozhin, 2010, р. 108). Но надо также ясно понимать, что никакая организация не сможет завоевать сердца новых клиентов, пока не завоюет сердца своих сотрудников. И для бирюзовых организаций успешное решение этой задачи – завоевание сердец своих сотрудников – является основой ее процветания.

Необходимо отметить также, что в трудовых коллективах самоактуализированных сотрудников возникает хорошо известный в теории систем эффект синергии или синергизма, который означает «мультипликативный эффект взаимодействия двух и более элементов, характеризующийся тем, что он существенно превосходит суммарный эффект взаимодействия» [12, с. 114] (Kachala, 2017, р. 114). Это является еще одной из сильных сторон бирюзовых организаций.

В своей книге Ф. Лалу привел описание элементов организационной культуры и системы управления бирюзовых организаций, которые направлены и подчинены построению наиболее оптимальной системы взаимодействия всех участников трудовой деятельности, обеспечивающей наиболее эффективное достижение общей цели организации. В частности, к таким основным элементам культуры и управления бирюзовых организаций он относит [10] (Laloux, 2014):

· Наличие четко определенной миссии организации и той ценности, которую она несет миру, что является основой эволюционного целеполагания.

· Полное доверие к сотрудникам своей организации как фундаментальной основе корпоративной культуры.

· Максимальная вовлеченность персонала в деятельность организации на основе полного раскрытия потенциала каждого сотрудника и согласованности их ценностей и целей с целями и задачами организации.

· Самоорганизация и самоуправление как базовые принципы системы управления бирюзовых организаций, реализация которых осуществляется посредством внутренних консультаций.

2.2. Ограничения распространения идеи организаций бирюзового уровня

Первым ограничением в идее распространения бирюзовых организаций, которое носит методический характер, является то, что Ф. Лалу ориентируется на поиск и отбор сотрудников для таких организаций главным образом из внешней среды [10] (Laloux, 2014).

Однако искать сотрудников на стороне, по нашему мнению, это сложный и затратный путь, как по времени, так и материальным ресурсам, и самое главное, не гарантирует успеха и вот почему.

Ряд исследований показал, что уровень увлеченных своей работой сотрудников в организациях достаточно невысок. Так, исследования Harvard Business Review, проведенные в 2004 г., показали, что «в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения» [13, с. 5] (Klochkov, 2010, р. 5). При этом 5% сотрудников, которые работают хорошо, можно условно отнести к самоактуализированным сотрудникам.

Аналогичные исследования были проведены консалтинговой фирмой Tower’s Perrin в 2007–2008 гг., которая исследовала 90,0 тыс. сотрудников различных компаний в 18 странах мира [14, с. 10], (Schwartz, 2010, р. 10). Их результаты показали, что только 20% исследуемых работников продемонстрировали полную вовлеченность в трудовую деятельность и получение необходимых результатов, не ограничивая себя рамками должностных обязанностей. 40% они отнесли к категории работников «трудоустроенных по специальности», которые знают свое дело, но работают без должного энтузиазма. Оставшиеся 40% продемонстрировали разочарование своей работой и незаинтересованность в получении необходимого результата.

Другими словами, доля самоактуализированных сотрудников достаточно мала (в среднем 5%) и в отдельных случаях не превышает 20%, и соответственно, шансы привлечения таких сотрудников, которые уже нашли смысл своей работы в своей организации, к работе в другой компании становятся крайне низкими.

Вторым существенным ограничением является отсутствие у Ф. Лалу описания собственного целевого инструмента (методики), обеспечивающего раскрытие потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня.

Ф. Лалу приводит достаточно подробное описание требований к системе организации и модели управления бирюзовыми организациями, их внутренней культуре. Для этого он рассмотрел 45 методов работы и внутренних процессов организаций, включая ключевые организационные процессы, управление кадрами, вопросы повседневного порядка работы организаций [10, с. 20] (Laloux, 2014, р. 20).

Однако он практически ничего не говорит об источнике или способе обеспечения организаций людьми определенного качества – главном двигателе организаций бирюзового уровня. В частности, среди основных инструментов для отбора и развития сотрудников бирюзового уровня Ф. Лалу описывает следующие [10, с. 216–236] (Laloux, 2014, р. 216–236):

– прием на работу нового сотрудника на основе результатов его собеседования с будущими коллегами;

– адаптация нового сотрудника на основе вступительного тренинга новичка по корпоративным ценностям;

– система тренингов развития карьеры, программ личностного роста, индивидуальный коучинг;

– наличие эффективных форм коммуникаций – сторителлинг, собрания, управление конфликтами;

– построение эффективной обратной связи.

С помощью этих инструментов эпохи добирюзовых организаций делается попытка их структуризации и фокусировки для создания благоприятной внутренней среды в организациях бирюзового уровня, которая обеспечивает поддержку вовлеченности сотрудников в деятельность организации. Но этого, на наш взгляд, недостаточно!

Среди этих инструментов нет главного – собственного инструмента на организационном уровне компании, который бы целенаправленно был ориентирован на раскрытие потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня.

А наличие такого инструмента является ключевым фактором, который обеспечивает результативность бирюзовых организаций, т.к. они очень чувствительны к качеству сотрудников, которые в ней работают и которые должны полностью разделять ценности и цели своей организации.

Ф. Лалу, к сожалению, не дает ясного ответа на этот вопрос и оставляет его открытым, а без такого инструмента (методики) практическое распространение идеи «бирюзовой организации» имеет принципиальное ограничение.

2.3. Пути преодоления ограничений

Для преодоления первого ограничения предлагается формировать или создавать таких людей в своей организации в своем коллективе из оставшихся 80–90% сотрудников. Этот путь представляется перспективным по следующим причинам.

Во-первых, люди уже работают в конкретной организации и у них есть на это определенные причины.

Во-вторых, руководители организаций хорошо знают этих людей, их отношение к работе, их интересы, возможности, и им легче и проще выстроить диалог с такими сотрудниками, чем с незнакомыми людьми.

В третьих, согласно вышеприведенным статистическим данным, в среднем в каждой организации имеется до 20% (в лучшем случае) самоактуализированных (или частично самоактуализированных) людей, и здесь стоит задача объединения их в команду единомышленников, которые станут проводниками идей бирюзовой организации в трудовом коллективе.

Для преодоления второго ограничения необходимо создание собственного инструмента на организационном уровне компании, который бы обеспечивал полное раскрытие потенциала сотрудника в рамках идеи бирюзовой организации.

При этом крайне важно, чтобы этот инструмент раскрывал потенциал сотрудника исходя из интересов самого сотрудника, так, чтобы затем достижение этих интересов и целей должным образом согласовывалось с необходимостью реализации целей и задач организации.

Только такой подход к раскрытию потенциала человека обеспечит осмысленность действий сотрудников и их осознанную вовлеченность в деятельность организации. И об этом пойдет речь дальше.

3. ИМАГО – новая парадигма развития потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня

3.1. О новой парадигме отношений

Прежде всего следует обратить внимание на следующий важный факт: на всех предыдущих уровнях организаций (до зеленого и бирюзового) отношения между организацией и работником строились как с инструментом или орудием труда. Другими словами, каждый работник является «взаимозаменяемой учетной единицей», который «должен быть помещен в ту клетку органиграммы, где он принесет максимум пользы организации в целом» [10, с. 121, 43] (Laloux, 2014, р. 121, 43).

Эта идея, представляющая работника, как винтика в большом механизме организации, была широко распространена в XX веке и, в принципе, сохранилась в подавляющем большинстве организаций до сих пор.

Отношение организации с работником, как с винтиком в сложном механизме, можно описать парадигмой «система – орудие труда», где человек представляет собой орудие труда на биологической основе. Соответственно, главная задача такого орудия труда (винтика) состоит в точном выполнении предписанных регламентов и рабочих процедур на своем рабочем месте и не более того. Все, что не укладывается в эту парадигму, считается помехой и должно быть, соответственно, устранено.

В своем исследовании Ф. Лалу сохранил традицию описания инструментов и подходов при изучении всех типов организаций с позиций (интересов) организации (а не сотрудника) и, самое главное, применил этот подход к организациям бирюзового уровня, что ограничило его возможности в более глубоком исследовании и анализе этих организаций.

Однако, как показывают приведенные результаты [13, 14] (Klochkov, 2010; Shvarts, Makkarti, Gomes, 2016), а также различные модели трудовой мотивации персонала по степени их вовлеченности в работы, например В.И. Герчикова [4, с. 187–188] (Prigozhin, 2010, р. 187–188), сотрудник является самостоятельной функциональной системой, «обладающий характерными для нее свойствами, которая взаимодействует с другими системами предприятия для выполнения своих функций» [15, с. 60] (Mazhkenov, 2018, р. 60).

Согласно теории функциональных систем академика П.К. Анохина [16, 17] (Anokhin, 1970), поведение человека определяет будущее – результат, а не прошлое. В рамках этой теории достижение этого результата – цели – осуществляется посредством взаимодействия человека с внешней средой через поведение.

Поэтому, чтобы добиться дальнейшего прогресса в развитии корпоративной культуры и эффективного вовлечения сотрудников в трудовую деятельность, что особенно четко проявляется в организациях бирюзового уровня, необходимо выстраивать отношения организации с сотрудником на основе новой парадигмы «система – система» [15, с. 60] (Mazhkenov, 2018, р. 60).

3.2. О некоторых свойствах систем

Очевидно, чтобы выстроить правильные отношения сторон в рамках новой парадигмы «система – система», необходимо понимать, как устроены системы и как они взаимодействуют друг с другом.

В литературе существует множество различных определений систем. Для наших целей наилучшим образом подходит определение, в котором под системами, в том числе и организационными, понимается «совокупность взаимодействующих элементов, упорядоченная для достижения одной или нескольких поставленных целей» [18].

Основными свойствами любых систем являются:

1. Целенаправленность – наличие у системы целей и развитие в их направлении [12, c. 14] (Kachala, 2017, р. 14).

2. Связь – способ взаимодействия входов и выходов элементов системы между собой и с окружающей средой [12, с. 409] (Kachala, 2017, р. 409).

3. Поведение – способность перехода системы из одного состояния в другое [12, с. 83] (Kachala, 2017, р. 83).

Функционирование системы определяется ее целями. Цель – это системообразующий фактор, т.е. «признак, который объединяет объекты в систему» [19, с. 62] (Surmin, 2003, р. 62). Цели по иерархии делятся от простейших до высших [4, с. 103] (Prigozhin, 2010, р. 103). Только наличие высшей цели обеспечивает устойчивость и развитие системы в целом, включая человека.

Однако поиск и выбор человеком своей высшей цели ограничен наличием у него определенных знаний, т.к. очевидно, что нельзя желать того, чего не знаешь. Получение новых знаний человеком обеспечивается посредством эффективного использования различных способов связи (коммуникации, обучение и т.д.). Правильный поиск и выбор высшей цели является основой реализации механизма самоактуализации по А. Маслоу [11, с. 213] (Maslow, 1987, р. 213), без которого невозможно дальнейшее эффективное взаимодействие (поведение) человека с организацией.

Следует отметить, что для сотрудников бирюзовых организаций очень важным становится ключевое понятие целостности, которое можно также толковать в контексте призвания. Здесь под целостностью или призванием человека мы будем понимать определение им своего предназначения (миссии) и глобальной жизненной цели (мечты) на основе осознания своих ценностей.

Целостность (призвание) порождает возникновение обязательств у человека по реализации своего предназначения, а на ее основе у него возникает ответственность, которая затем проявляется в его дальнейших действиях и поведении.

Дополнительным свойством, отражающим целостность человека (помимо цели), является наличие у него признака зрелости. Замечательное определение зрелости применительно к нашему контексту дал немецкий психолог, основатель гештальт-терапии Фредерик Перлз, который сказал, что «зрелость – это переход от ожидания внешней поддержки к обретению внутренней». И это именно то качество, которым обладают все самоактуализированные люди.

4. ИМАГО – модель развития потенциала сотрудников бирюзовых организаций

Все вышеизложенное позволило сформулировать общую концепцию (модель) развития потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня, которую мы назвали ИМАГО.

Необходимо дать пояснение, почему предлагаемый подход называется ИМАГО.

Обложка известной книги Ф. Лалу [10] (Laloux, 2014) украшена бирюзовыми бабочками, и нам показалось логичным использовать термин ИМАГО из этого образа для названия предлагаемого подхода.

Бабочки относятся к насекомым со сложным жизненным циклом, который включает в себя 4 последовательных стадии: яйцо, куколка, гусеница-личинка и имаго. Стадия Имаго является конечной стадией развития бабочки (взрослая стадия), на которой она способна к миграции (экспансии) и размножению. Другими словами, эта стадия является наивысшей стадией развития живого организма, которая означает способность живого существа к самореализации своего предназначения (Здесь даже можно проследить некоторую аналогию между стадиями развития жизненного цикла бабочки и иерархией человеческих потребностей А. Маслоу [11, с. 67–77] (Maslow, 1987, р. 67–77).

Именно в этом контексте под ИМАГО понимается методический подход, который направлен на идентификацию и раскрытие потенциала человека в соответствии с его предназначением применительно к его трудовой деятельности в организациях бирюзового уровня.

4.1. Постулаты ИМАГО

Методика ИМАГО базируется на следующих постулатах:

1. Человек – социальное существо и неразрывно связан с обществом и ее организациями.

2. Каждый человек имеет свое предназначение (призвание/талант/цель).

3. Наивысшее удовлетворение человек получает в процессе максимальной реализации своего предназначения (призвания/таланта/цели).

4.2. ИМАГО – новая стратегия развития потенциала сотрудников

ИМАГО представляет собой систему идентификации и реализации потенциала человека в процессе осуществления трудовой деятельности, которая основана на осознании человеком личных ценностей и целей, путей и способов их достижения и их дальнейшем согласовании (гармонизации) с целями и задачами организации.

Другими словами, суть ИМАГО можно описать следующим образом:

1. У каждого сотрудника есть цель в жизни (чем глобальнее, тем лучше).

2. Для достижения своей цели сотруднику необходимы определенные ресурсы и возможности.

3. Указанные ресурсы и возможности сотрудник получает от организации.

4. У организации есть собственные цели и задачи.

5. Для того чтобы получить максимальный объем имеющихся у организации ресурсов и возможностей, сотрудник должен согласовать свои цели и задачи с целями и задачами организации. Очевидно, что, стремясь наилучшим образом реализовать цели и задачи организации, сотрудник фактически обеспечивает эффективное достижение своих личных целей.

6. Согласование интересов сторон обеспечивает осознанную вовлеченность сотрудника в деятельность организации.

7. Гармонизация отношений сотрудника и организации формирует необходимый уровень корпоративной культуры и обеспечивает высокую результативность труда.

Центром ИМАГО являются интересы сотрудника, которые рассматриваются как его основной бизнес-процесс, элементы которого согласуются с соответствующими инструментами различных систем управления организации (персонала, качества, безопасности труда и т.д.). Впервые возможность применения данного подхода через призму вопросов безопасности труда и в некоторой степени к изменению поведения сотрудников была предпринята в [15, 20, 21] (Mazhkenov, 2018).

Разработка ИМАГО основывалась на принципах и подходах международных стандартов серии ISO (Международная организация стандартов), включая известный принцип P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) Эдварда Деминга, что в дальнейшем упрощает согласование взаимодействия сторон в рамках новой парадигмы «система – система».

4.3. Элементы ИМАГО

Подход ИМАГО представляет собой описание персональной системы взаимоувязанных элементов, которые позволяют человеку действовать осознанно для надлежащей реализации своей целостности (призвания).

ИМАГО включает в себя 7 элементов:

1. Цели сотрудника.

2. Принципы деятельности.

3. Обязательства.

4. Компетентность.

5. Исполнение работы.

6. Оценка деятельности.

7. Улучшение деятельности.

По сути, все эти элементы в той или иной степени присутствуют в организационной деятельности каждого человека, но они зачастую не только не развиты, но не всегда им осознаются. Элементы ИМАГО структурированы и упорядочены для удобства дальнейшего их согласования с соответствующими элементами различных систем менеджмента организаций.

Состав каждого элемента ИМАГО включает в себя описание:

· ценности элемента ИМАГО для человека;

· задач – конкретных ориентиров, определяющих достижение ценности;

· плана действий – набора эффективных путей и способов решения задач.

На уровне плана действий происходит согласование и гармонизация элементов ИМАГО с инструментами соответствующих элементов систем управления организацией.

Согласование и гармонизация происходят путем изучения и сознательного применения сотрудником конкретных технологий, методик, инструментов и инициатив работодателя в сфере трудовой деятельности. Здесь под инструментами понимаются политики, стандарты, регламенты, инструкции, памятки, другие необходимые документы и ресурсы, которые определяют порядок и правила деятельности организации любого уровня для эффективного достижения ее целей.

Следует отметить, что при таком подходе сотрудник при взаимодействии с системами менеджмента организации становится уже не подрядчиком, а потребителем (заказчиком) этих технологий, методик и инструментов, которые необходимы ему для надлежащего осуществления своей трудовой деятельности.

В основе подхода ИМАГО лежат следующие 4 принципа:

1. Целеполагание формирование у сотрудника целей высшего порядка.

2. Гармонизация максимальное согласование интересов и целей сотрудника с целями и задачами организации.

3. Осознанность – это способность человека самостоятельно и объективно контролировать условия внешней среды и свое состояние для принятия эффективных решений.

4. Системность – означает структурированность и взаимосвязь знаний, убеждений и навыков сотрудника, которые обеспечивают необходимый уровень результативности на каждом этапе трудовой деятельности.

Далее приводится общее описание элементов ИМАГО, даются краткие рекомендации по выбору задач и способов их решения (план действий) и примеры оптимального согласования с целями и задачами организации.

Рекомендации носят общий характер и предназначены для иллюстрации методики применения ИМАГО. Они могут уточняться и дополняться в зависимости от объема и глубины применения подхода.

Следует обратить внимание, что рекомендации составлены на примере условного рабочего, но данная методика применима для любой категории сотрудников: от исполнителя работ до руководителя высшего звена.

4.3.1. Цели сотрудника

Успешное осуществление любой деятельности человеком невозможно без наличия у него ясных и достижимых целей. Чем глобальнее цель, тем больше различных потребностей и задач решается в ходе ее достижения. Поэтому главной задачей каждого сотрудника является формирование им собственной глобальной цели (цели высшего порядка) и ее дальнейшее согласование с целями и задачами организации.

Наличие глобальной цели делает жизнь человека целеустремленной, наполняет смыслом его трудовую деятельность, обеспечивает высокий уровень вовлеченности сотрудника в деятельность организации, повышает качество и эффективность результатов труда.

Определение глобальной цели сотрудником осуществляется на основе выявления им собственных ценностей, определения миссии и формирования видения (мечты), к которой он стремится. После определения глобальной цели сотрудник проводит ее декомпозицию до своих текущих задач и планов действий и осуществляет их согласование (гармонизацию) с целями, планами и задачами организации.

Общий план действий сотрудника по согласованию (гармонизация) своих целей и задач с целями, планами и задачами организации включает в себя:

1. Ценностные ожидания от работы (наличие общих ценностей у сотрудника и организации, условия труда, психологический климат в коллективе, система объективной оценки заслуг и мотивации персонала).

2. Сохранение здоровья и трудоспособности (анализ и контроль неблагоприятных внешних факторов для здоровья, сохранение здоровья и обеспечение трудоспособности в течение длительного периода времени, радость и удовлетворение от занятия трудовой деятельностью).

3. Обеспечение необходимого уровня дохода (возможность получения планируемого уровня дохода в течение продолжительного периода времени, а также использования законных источников увеличения дохода и получения дополнительного вознаграждения).

4. Развитие карьеры и мастерства (профессиональный и карьерный рост, возможность реализации творческого потенциала).

Для реализации этого плана сотрудник изучает и использует необходимую для его дальнейшей эффективной работы информацию и инструменты системы менеджмента организации:

· видение, миссию, цели организации;

· корпоративные нормы поведения и стандарты;

· стратегические планы развития организации;

· возможности карьерного роста (программы развития карьеры, формирования кадрового резерва и т.д.);

· систему безопасности и охраны здоровья в организации (охрана туда, медицинская поддержка, различные виды страхования и т.д.)

· возможности развития профессионального мастерства (программы обучения, стажировок, конкурсы и т.д.);

· систему оплаты труда и программы мотивации персонала;

· меры социальной поддержки сотрудников (коллективный договор, организация отдыха, различные льготы и т.д.);

· и т.д.

Изучение этих материалов позволяет сотруднику понять отношение организации к своей миссии и роли в обществе, к собственному персоналу (то, за что она ценит своих сотрудников) и определить свою роль в организации, оценить возможность внесения максимального вклада в общую деятельность с учетом полного раскрытия своего трудового и творческого потенциала.

История о выборе жизненной цели (пример из практики)

На одном из предприятий, на котором раньше работал один из авторов, сотрудник А. занимал руководящую должность в службе бурения. В какой-то момент этот сотрудник принял решение и перешел на более низкую должность – должность бурового мастера.

В этой должности он достаточно быстро сформировал буровую бригаду и сделал ее лучшей на предприятии, а затем и в регионе. Этой бригаде поручали самые ответственные и сложные проекты, и их работа, конечно, хорошо оплачивались. Работа в этой бригаде считалась престижной, и многие стремились работать в ней. Что же сделал, по сути, сотрудник А.?

Очевидно, что он прежде всего определил свои цели и приоритеты в жизни. На их основе он выработал соответствующий план действий и гармонизировал его с целями и задачами предприятия. Такой подход позволил ему успешно двигаться в направлении своих целей: интересная работа, конкретные результаты деятельности, признание в коллективе, высокий доход, возможность уделять больше времени семье, своему хобби (вахтовый режим работы). Уверен, что многие из вас сами могут вспомнить и рассказать подобные истории.

4.3.2. Принципы деятельности

Для достижения целей и реализации намеченных планов сотрудник должен определить и четко сформулировать для себя принципы осуществления трудовой деятельности и обеспечить их безусловное соблюдение в ходе работы. К базовым принципам сотрудника, обеспечивающим необходимый уровень эффективности трудовой деятельности, например, можно отнести:

· осознанность,

· профессионализм,

· инициативность и творческий подход к работе,

· сотрудничество,

· ответственность.

Принципы сотрудника согласуются и конкретизируются с ключевыми принципами организации по основным направлениям деятельности.

Ключевые принципы организации по конкретным направлениям деятельности излагаются в базовых документах предприятия: политиках, различных кодексах организации, правилах трудового распорядка, коллективном договоре, памятках по адаптации новых сотрудников, золотых правилах работы и т.д.

Такое согласование позволяет сотруднику понимать и определять необходимый порядок своих действий в различных сложных ситуациях, руководствуясь своими принципами и ключевыми принципам организации.

4.3.3. Обязательства

Обязательства – это фундамент осознанного поведения сотрудника на основе добровольно взятых на себя обещаний по достижению поставленных целей и ответственности перед собой, близкими и коллегами за их достижение.

Обязательства – это источник ответственного отношения сотрудника к работе.

Для реализации этой задачи сотрудник вырабатывает собственную программу эффективного осуществления трудовой деятельности, которая включает в себя (как минимум) следующие обязательства:

1) готовность к работе по физическим кондициям;

2) точное и полное понимание поставленной задачи с учетом ее значения для достижения эволюционной цели организации;

3) тщательное планирование работы на основе оценки рисков и информирование о планах работы всех участников и заинтересованных сторон;

4) подготовку необходимых ресурсов для выполнения работы;

5) проведение работы в полном соответствии с планом работы, техническими регламентами и стандартами организации;

6) информирование руководства о возникших нештатных ситуациях в ходе работы, опасностях и рисках на рабочем месте;

7) остановку работы при возникновении угрозы жизни или здоровью, а также при угрозе возникновения аварии.

Для исполнения этой программы сотрудник должен знать и понимать общие цели и задачи организации и своего подразделения, структуру управления организацией, матрицу распределения ответственности, порядок планирования и организации работ, поток создания ценности [22, с. 61] (Womack, 2003, р. 61), текущие производственные планы и программы проведения работ, технологию и регламенты производства работ, стандарты и процедуры по качеству и безопасности выполнения работ и т.д.

4.3.4. Компетентность

Высокий уровень компетентности сотрудника увеличивает его профессиональную ценность и обеспечивает постоянный и высокий уровень его востребованности на рынке труда.

Главной задачей этого элемента является повышение профессиональной ценности сотрудника.

План действий сотрудника как минимум должен обеспечивать:

1) соответствие квалификационным требованиям, предъявляемым к его должности;

2) готовность к постоянному развитию и совершенствованию (развитие профессионализма и мастерства);

3) осведомленность по всем важным вопросам, связанным с осуществлением трудовой деятельности.

Реализация этого плана действий обеспечивается изучением и применением инструментов организации, таких как:

· матрица компетенций к должности,

· должностная инструкция,

· технологический регламент работ,

· стандарты качественного и безопасного осуществления производственной деятельности, включая планы действий при авариях;

· матрица обучения и развития профессиональных компетенций сотрудников предприятия;

· действующая система адаптации и наставничества в организации;

· конкурсы профессионального мастерства;

· различные программы управления талантами, стажировок, повышения квалификации;

· система коммуникаций и обмена информацией в организации (собрания, инструктажи, корпоративные материалы, бюллетени, внутренние сайты, порядок коммуникаций с руководством, система разрешения спорных ситуаций и т.д.);

· и т.д.

4.3.5. Исполнение работы

Ценность данного элемента состоит в предоставлении сотрудником гарантии качественной и безопасной работы.

Главная задача – качественное и безопасное выполнение производственной программы работ согласно установленным регламентам, стандартам и правилам.

Выполнение поставленной задачи обеспечивается следующим планом действий:

1. Оценкой сотрудником своей готовности к работе.

2. Оценкой готовности к работе своего рабочего места.

3. Оценкой готовности применяемой техники, оборудования, материалов, инструментов.

4. Оценкой актуальности применяемых рабочих процедур и планов проведения работ.

5. Готовностью к действиям в аварийных ситуациях.

6. Надлежащим исполнением намеченной программы работ.

Оценка сотрудником своей готовности к работе означает проверку готовности к работе по своему физическому и психологическому состоянию (отсутствие заболеваний, усталости, стресса, воздействий лекарств и запрещенных веществ, которые могут повлиять на работоспособность и др.), наличие необходимых и исправных СИЗ и т.д.

Оценка готовности рабочего места осуществляется сопоставлением с результатами специальной оценки условий труда, контролем состояния рабочего места перед началом работы, например, на основе программы 5С [22, с. 436] (Womack, 2003, р. 436) (чистота, порядок, освещение, вентиляция, ограждения, знаки безопасности и т.д.), наличием и исправностью предписанных средств коллективной защиты и т.д.

Оценка готовности применяемой техники, оборудования, материалов, инструментов обеспечивается контролем наличия сертифицированного оборудования, техники, материалов; контролем своевременности проведения регламентных и профилактических работ, технического обслуживания оборудования; проверкой исправности состояния систем контроля, блокировок, отключения, сигнализации, изоляции; использованием оборудования, техники, инструментов только по их целевому назначению и т.д.

Оценка актуальности применяемых рабочих процедур и планов проведения работ осуществляется проверкой соответствия программы работ эволюционным целям и задачам организации; легитимности используемых документированных процедур (технический регламент, порядок проведения работ и т.д.), оценкой соответствия применимости процедуры к текущим условиям работы (проект производства работ, наряд-допуск и т.д.), оценкой и анализом риска предстоящих работ (реестр рисков работ, анализ безопасности работ и др.), наличием плана (программы) проведения работ и информированностью всех участников о порядке проведения работ (предсменный инструктаж).

Готовность к действиям в аварийных и чрезвычайных ситуациях обеспечивается знанием установленных планов действий при авариях и чрезвычайных ситуациях, отработкой навыков действий при возникновении таких ситуаций в ходе учебно-тренировочных занятий (план действий при пожаре, план медицинской помощи и эвакуации и др., медицинские аптечки, памятки на рабочих местах о действиях при авариях), применением права вмешательства в опасную ситуацию и остановки работы при возникновении угрозы жизни или здоровью людей, аварии и т.д.

Надлежащее исполнение намеченной программы работ означает выполнение работ с соблюдением всех установленных требований по качеству, безопасности и эффективности работ.

В целях обеспечения гарантированного качества контроля рабочего места, оборудования и рабочих процедур сотруднику рекомендуется использовать технику проведения проверок по проверочным листам [23] (Gavande, 2017). Применение этой техники позволяет своевременно выявлять значимые несоответствия, которые могут негативно повлиять на качество и безопасность работ.

4.3.6. Оценка деятельности

Оценка деятельности необходима для определения (уточнения) компетенций сотрудника, которые требуют дальнейшего развития и совершенствования для достижения поставленных им целей, планов и задач.

Ценность этого элемента в возможности осуществления сотрудником регулярной самооценки и самоконтроля результатов своей деятельности.

Задача этого элемента – определение недостающих компетенций (знания, умения, навыки), которые требуют улучшения и развития для успешной реализации планов и достижения целей сотрудника.

Решение задачи обеспечивается путем систематического анализа и оценки результативности своей трудовой деятельности по достижению персональных целей и задач, реализации планов и задач предприятия.

Для повышения объективности оценок сотруднику целесообразно использовать соответствующие инструменты организации, например:

  • оценка результатов выполнения производственных программ (подразделения, персональные, например ключевые, показатели эффективности [13] (Klochkov, 2010), рейтинги);
  • результаты тестирования профессиональных компетенций (например, оценка 360 градусов [24, с. 493–499] (Armstrong, 2006, р. 493–499), участие в анкетировании и т.д.);
  • результаты аттестации сотрудников;
  • результаты опросов и интервью сотрудников;
  • и т.д.
  • 4.3.7. Улучшение деятельности

    Ценность этого элемента – в возможности корректировки персональных планов сотрудников по дальнейшему развитию и самосовершенствованию.

    Главная задача – на основе объективного анализа и оценки результатов собственной деятельности произвести корректировку личных целей и задач или осуществить постановку новых для успешной реализации своего призвания.

    Для повышения эффективности планирования личных целей сотруднику следует учитывать стратегические и текущие планы развития предприятия (экономические, производственные), программы развития кадрового резерва, программы личностного роста и т.д.

    5. Заключение

    Резюмируя вышеизложенное, можно отметить следующие достоинства предложенного метода ИМАГО:

    1. ИМАГО – это первый собственный инструмент управления персоналом организаций бирюзового уровня, который на организационном уровне способствует максимальному раскрытию потенциала каждого сотрудника организации.

    2. ИМАГО – это новая стратегия управления персоналом в организациях бирюзового уровня, основанная на новой парадигме отношений организации с сотрудниками как отношений «система – система».

    3. ИМАГО формирует новое мышление сотрудника, направленное на выявление личных целей сотрудника успех достижения которых обеспечивается посредством их гармонизации с целями организации, что обеспечивает максимальную и осознанную вовлеченность каждого сотрудника в деятельность организации.

    4. ИМАГО формирует новый формат трудовых отношений сотрудника с организацией – сотрудник при взаимодействии с организацией выступает в роли равноправного партнера – внутреннего заказчика инструментов (результатов) существующей модели управления организацией, которые необходимы ему для продуктивного осуществления своей трудовой деятельности.

    5. ИМАГО реализует наиболее эффективный сценарий стратегии отношений между сторонами «win-win», т.е. когда каждая из сторон (и организация, и сотрудник) выигрывают.

    6. ИМАГО – это экологичный и универсальный инструмент управления персоналом в организациях бирюзового уровня, который позволяет ее лидерам управлять и вести за собой людей, не ущемляя их интересов. Простота и ясность предлагаемого подхода обеспечивают универсальность его применения сотрудниками любого уровня и в организациях различного типа.

    7. ИМАГО ориентирована на самоактуализацию сотрудников прежде всего внутри самой организации, что существенно расширяет диапазон распространения идеи организаций бирюзового уровня.

    [1] SPOD – аббревиатура английских слов Steady – устойчивый; Predictable – предсказуемый;

    Ordinary – простой; Definite – определенный. Это мир, в котором все понятно, предсказуемо и легко поддается прогнозу.

    VUCA – это аббревиатура английских слов Volatility (изменчивость, отсутствие стабильности), Uncertainty (неопределенность), Complexity (запутанность, сложность), Ambiguity (неясность, неоднозначность).

    [2] Для персонала бирюзовых организаций мы используем термин «сотрудник», как более подходящий по контексту (в смысле «сотрудничество») в отличие от термина «работник».


    Источники:

    1. Беннет Н., Лемуан Д.Д. VUCA: с чем это едят и какая от этого польза?. Harvard Business Review Россия. [Электронный ресурс]. URL: https://hbr-russia.ru/management/operatsionnoe-upravlenie/a13351 (дата обращения: 07.10.2020).
    2. Пинигин Е. VUCA мир. Pravdaonline.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pravdaonline.ru/samorazvitie/vuca-mir (дата обращения: 07.10.2020).
    3. Шваб К. Четвертая промышленная революция. - М.: Издательство «Эксмо», 2018. – 288 c.
    4. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. – 432 c.
    5. Иванова О.Э. Трансформация концепции управления человеком в организации // Креативная экономика. – 2019. – № 9. – c. 1651-1668. – doi: 10.18334/ce.13.9.41061.
    6. Курина Т.Н. Новые технологии управления талантами в крупных организациях рекламного бизнеса // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 1. – c. 79-88. – doi: 10.18334/lim.7.1.41428.
    7. Курина Т.Н. Система оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов» // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 1. – c. 53-62. – doi: 10.18334/epp.10.1.41463.
    8. Синяева О.Ю. Менеджмент XXI века и новая парадигма проектного подхода // Лидерство и менеджмент. – 2015. – № 4. – c. 265-278. – doi: 10.18334/lim.2.4.2097.
    9. Рябчикова Н.Н. Талант-менеджмент как необходимое направление развития человеческого капитала в агропромышленном кластере // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 3. – c. 459-472. – doi: 10.18334/lim.7.3.110673.
    10. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 432 c.
    11. Маслоу А. Мотивация и личность. / 3-е изд. - СПб.: Питер, 2019. – 400 c.
    12. Качала В.В. Общая теория систем и системный анализ. / Учебник для вузов. - М.: Горячая линия – Телеком, 2017. – 432 c.
    13. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. / Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. – 103 c.
    14. Шварц Т., Маккарти К., Гомес Ж. То, как мы работаем, - не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией. / Пер. с англ. – 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2016. – 374 c.
    15. Мажкенов С.А. Персональная система осознанной безопасности труда – новая стратегия развития культуры безопасности // Образовательные учреждения: охрана труда, профилактика профзаболеваний, общая и пожарная безопасность. – 2018. – № 4(15). – c. 59-65.
    16. Анохин П.К. Теория функциональной системы // Успехи физиологических наук. – 1970. – № 1. – c. 19-54.
    17. Обзор теорий сознания: теория функциональных систем П.К. Анохина. Habr.com. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/post/101733 (дата обращения: 07.10.2020).
    18. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 - 2005. Информационные технологии. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем. - М.: Стандартинформ, 2006. – 57 c.
    19. Сурмин Ю.П. Теория систем и системный анализ. / Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2003. – 368 c.
    20. Мажкенов С.А. Персональная система осознанной безопасности труда // Безопасность труда в промышленности. – 2018. – № 3. – c. 51-55. – doi: 10.24000/0409-2961-2018-3-51-56 .
    21. Мажкенов С.А., Жайлаубаева А.Ж. Свидетельство о депонировании произведения Стандарт системы управления: требования и рекомендации «Персональная система осознанного труда», № 018-007709 от 04 декабря 2018 г. Российское авторское общество «Копирус»
    22. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Паблишер, 2020. – 472 c.
    23. Гаванде А. Чек-лист. Система предотвращения ошибок. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 352 c.
    24. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / 10-е изд. - СПб.: Питер, 2017. – 848 c.

    Страница обновлена: 12.10.2020 в 11:32:11