Новая парадигма развития потенциала сотрудников на примере организаций бирюзового уровня (методика ИМАГО)

Если Вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой,

Вам не придется контролировать их. Они сами будут управлять

собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление

будет исходить изнутри, а не извне.

Стивен Кови,

бизнес-консультант,

автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»

1. Введение

Человеческая цивилизация с момента своего образования находится в постоянном развитии и совершенствовании. С увеличением сложности задач, стоящих перед человечеством на каждом этапе его развития, увеличивается и сложность инструментов, необходимых для их решения. Одним из универсальных и эффективных инструментов для решения задач на глобальном уровне являются различные организационные формы объединения людей.

Любая организация представляет собой группу людей и материальных ресурсов, объединенных для достижения определенной цели. Очевидно, что при этом люди являются самым ценным ресурсом (активом) организации, ее движущей силой.

С точки зрения теории систем в результате объединения людей в различные организационные формы происходит соответствующее увеличение эффективности использования совокупного человеческого потенциала, который обеспечивает адекватное решение текущих проблем, стоящих перед обществом.

В XXI веке с бурным развитием научно-технического прогресса мир перешел от эпохи устойчивости и предсказуемости в эпоху нестабильности и неоднозначности, от мира SPOD к миру VUCA [1] [1, 2] (Bennet, Lemuan, 2014).

Концепция VUCA-мира возникла в США для оперативного решения вопросов управления войсками, когда боевая обстановка очень быстро меняется. Для описания ситуации на поле боя военные предложили концепцию VUCA, которая отлично описывала происходящее [2]. Эта концепция затем стала чрезвычайно популярна в бизнесе в эпоху цифровизации и начала четвертой промышленной революции [3, с. 19] (Schwab, 2016, р. 19). Влияние этой концепции сегодня распространяется уже не только на бизнес, но и на каждого из нас.

Очевидно, что в новую эпоху нужны иные инструменты организационного управления, которые бы обеспечивали адекватное решение задач в новых условиях. Если в эпоху SPOD эффективными инструментами управления организациями были управление по инструкциям, правилам, целям, то в эпоху VUCA это уже не обеспечивает необходимый уровень надежности и результативности и на первый план выдвигается управление по ценностям [4, с. 124–125] (Prigozhin, 2010, р. 124–125).

Это означает, что для эффективного функционирования в условиях VUCA-мира организациям необходимо иметь видение перспективы своего развития, понимать свою миссию и ценности, которые они несут миру, быть динамичными и гибкими, быть готовыми к изменениям в ходе реализации своей миссии.

Именно управление по ценностям обеспечивает не только выживание, но и устойчивость функционирования организаций в условиях неопределенности и нестабильности.

Однако создание организаций, эффективно функционирующих в VUCA-мире, является одной из сложнейших задач современной теории организаций, необходимость решения которой становится все более актуальной.

К ее решению сегодня приковано внимание многих исследователей. Исследования ведутся по двум основным направлениям: повышение вовлеченности персонала в трудовую деятельность и формирование необходимых организационных решений, повышающих эффективность функционирования предприятий в VUCA-мире. К первому направлению можно отнести работы, связанные с переоценкой роли человека в организации, например Homo Economicus, ассоциированный человек [5, c. 1656–1658] (Ivanova, 2019, р. 1656–1658), развитие талантов работников – методика «Театр талантов» [6, 7] (Kurina, 2020). Ко второму направлению, в частности, относится работа, связанная с новой парадигмой управления организациями на основе проектного подхода как наиболее адекватной в условиях XXI века [8] (Sinyaeva, 2015). Примечателен также тот факт, что проблемы повышения эффективности функционирования организаций в VUCA-мире становятся уже актуальными для традиционно консервативных отраслей экономики, например, предприятий агропромышленного сектора [9] (Ryabchikova, 2020).

Рассматриваемый в данной статье подход относится к первому направлению, и цель статьи состоит в описании методики развития трудового потенциала сотрудников организаций, которая обеспечивает эффективное функционирование любых организаций в VUCA-мире.

Научная новизна исследования заключается в разработке авторской методики ИМАГО, которая позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудников организаций.

Авторская гипотеза. Основу гипотезы составила новая парадигма отношений организации с сотрудниками – «система – система», где каждый сотрудник организации рассматривается как самостоятельная функциональная система, которая имеет собственные цели и задачи.

Подход ИМАГО представляет собой систему идентификации и реализации потенциала человека, которая основана на осознании им личных ценностей и целей, путей и способов их достижения и их дальнейшем согласовании (гармонизации) с целями и задачами организации, что обеспечивает эффективное достижение целей каждой из сторон.

2. Основные этапы эволюции организаций

Фредерик Лалу провел замечательное исследование эволюции организаций за всю историю развития человечества, которое опубликовал в 2014 г. в своей книге «Открывая организации будущего» [10] (Laloux, 2014).

В своем исследовании Ф. Лалу выделил и подробно описал семь уровней развития организаций (от низшего к высшему) [10, с. 53–72] (Laloux, 2014, р. 53–72), пять из которых существуют в настоящее время и основные характеристики которых представлены в таблице 1.

Наиболее адекватной для функционирования в мире VUCA представляются организации бирюзового уровня, поэтому рассмотрим подробнее их основные свойства.

Таблица 1

Уровни развития организаций по Ф. Лалу

Источник: составлено авторами на основе [10] (Laloux, 2014).

2.1. Основные свойства организаций бирюзового уровня

Организации бирюзового уровня являются организациями нового типа, бизнес которых сфокусирован прежде всего на предоставлении определенных ценностей, востребованных обществом и людьми. Полное и качественное удовлетворение этих ценностей в рамках миссии организации обеспечивает постоянную востребованность их услуг или работ, что естественным образом приводит к росту экономических показателей деятельности. «Для бирюзовых организаций прибыль – это побочный продукт отлично выполненной работы» [10, с. 245] (Laloux, 2014, р. 245).

Основой существования бирюзовых организаций и их движущей силой является наличие в них сотрудников [2], обладающих определенными качествами, потенциал которых максимально раскрыт и согласован с целями организации. «Устремление к высшей цели отдельной личности и предназначение организации идут рука об руку» [10, с. 273] (Laloux, 2014, р. 273). Согласно иерархии потребностей А. Маслоу [11, с. 67–77] (Maslow, 1987, р. 67–77), такие сотрудники относятся к самоактуализированным людям, что соответствует наивысшему уровню в иерархии удовлетворения человеческих потребностей. Самоактуализация по А. Маслоу означает «полное использование своих талантов и способностей, своего личностного потенциала» [11, с. 213] (Maslow, 1987, р. 213), которое направлено на реализацию предназначения человека.

Для бирюзовых (и не только) организаций самоактуализация означает использование самых сильных сторон каждого из своих сотрудников, что в конечном счете существенно увеличивает общий (суммарный) потенциал трудового коллектива и возможности организации в целом. В таких организациях «работа – место радостного самовыражения, а коллеги – товарищи по достижению осмысленной цели» [10, с. 83] (Laloux, 2014, р. 83).

И с этим трудно не согласиться. Рабочее место человека в бирюзовых организациях становится его местом силы, где он может максимально полно раскрыть свой потенциал и в ходе его реализации черпать вдохновение для своей трудовой деятельности.

В целом, если проанализировать отношения сотрудников с предприятием в организациях бирюзового уровня (а если смотреть шире, то во всех эффективных командах), то видно, что независимо от вида деятельности, организационной структуры и т.д., они обладают одним общим признаком – в них интересы (цели) сотрудников максимально совпадают (или гармонизированы) с целями и задачами организации.

Именно это позволяет обеспечить достижение «основной цели бизнеса – создание, расширение и развитие клиентской базы» [4, с. 108] (Prigozhin, 2010, р. 108). Но надо также ясно понимать, что никакая организация не сможет завоевать сердца новых клиентов, пока не завоюет сердца своих сотрудников. И для бирюзовых организаций успешное решение этой задачи – завоевание сердец своих сотрудников – является основой ее процветания.

Необходимо отметить также, что в трудовых коллективах самоактуализированных сотрудников возникает хорошо известный в теории систем эффект синергии или синергизма, который означает «мультипликативный эффект взаимодействия двух и более элементов, характеризующийся тем, что он существенно превосходит суммарный эффект взаимодействия» [12, с. 114] (Kachala, 2017, р. 114). Это является еще одной из сильных сторон бирюзовых организаций.

В своей книге Ф. Лалу привел описание элементов организационной культуры и системы управления бирюзовых организаций, которые направлены и подчинены построению наиболее оптимальной системы взаимодействия всех участников трудовой деятельности, обеспечивающей наиболее эффективное достижение общей цели организации. В частности, к таким основным элементам культуры и управления бирюзовых организаций он относит [10] (Laloux, 2014):

· Наличие четко определенной миссии организации и той ценности, которую она несет миру, что является основой эволюционного целеполагания.

· Полное доверие к сотрудникам своей организации как фундаментальной основе корпоративной культуры.

· Максимальная вовлеченность персонала в деятельность организации на основе полного раскрытия потенциала каждого сотрудника и согласованности их ценностей и целей с целями и задачами организации.

· Самоорганизация и самоуправление как базовые принципы системы управления бирюзовых организаций, реализация которых осуществляется посредством внутренних консультаций.

2.2. Ограничения распространения идеи организаций бирюзового уровня

Первым ограничением в идее распространения бирюзовых организаций, которое носит методический характер, является то, что Ф. Лалу ориентируется на поиск и отбор сотрудников для таких организаций главным образом из внешней среды [10] (Laloux, 2014).

Однако искать сотрудников на стороне, по нашему мнению, это сложный и затратный путь, как по времени, так и материальным ресурсам, и самое главное, не гарантирует успеха и вот почему.

Ряд исследований показал, что уровень увлеченных своей работой сотрудников в организациях достаточно невысок. Так, исследования Harvard Business Review, проведенные в 2004 г., показали, что «в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения» [13, с. 5] (Klochkov, 2010, р. 5). При этом 5% сотрудников, которые работают хорошо, можно условно отнести к самоактуализированным сотрудникам.

Аналогичные исследования были проведены консалтинговой фирмой Tower’s Perrin в 2007–2008 гг., которая исследовала 90,0 тыс. сотрудников различных компаний в 18 странах мира [14, с. 10], (Schwartz, 2010, р. 10). Их результаты показали, что только 20% исследуемых работников продемонстрировали полную вовлеченность в трудовую деятельность и получение необходимых результатов, не ограничивая себя рамками должностных обязанностей. 40% они отнесли к категории работников «трудоустроенных по специальности», которые знают свое дело, но работают без должного энтузиазма. Оставшиеся 40% продемонстрировали разочарование своей работой и незаинтересованность в получении необходимого результата.

Другими словами, доля самоактуализированных сотрудников достаточно мала (в среднем 5%) и в отдельных случаях не превышает 20%, и соответственно, шансы привлечения таких сотрудников, которые уже нашли смысл своей работы в своей организации, к работе в другой компании становятся крайне низкими.

Вторым существенным ограничением является отсутствие у Ф. Лалу описания собственного целевого инструмента (методики), обеспечивающего раскрытие потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня.

Ф. Лалу приводит достаточно подробное описание требований к системе организации и модели управления бирюзовыми организациями, их внутренней культуре. Для этого он рассмотрел 45 методов работы и внутренних процессов организаций, включая ключевые организационные процессы, управление кадрами, вопросы повседневного порядка работы организаций [10, с. 20] (Laloux, 2014, р. 20).

Однако он практически ничего не говорит об источнике или способе обеспечения организаций людьми определенного качества – главном двигателе организаций бирюзового уровня. В частности, среди основных инструментов для отбора и развития сотрудников бирюзового уровня Ф. Лалу описывает следующие [10, с. 216–236] (Laloux, 2014, р. 216–236):

– прием на работу нового сотрудника на основе результатов его собеседования с будущими коллегами;

– адаптация нового сотрудника на основе вступительного тренинга новичка по корпоративным ценностям;

– система тренингов развития карьеры, программ личностного роста, индивидуальный коучинг;

– наличие эффективных форм коммуникаций – сторителлинг, собрания, управление конфликтами;

– построение эффективной обратной связи.

С помощью этих инструментов эпохи добирюзовых организаций делается попытка их структуризации и фокусировки для создания благоприятной внутренней среды в организациях бирюзового уровня, которая обеспечивает поддержку вовлеченности сотрудников в деятельность организации. Но этого, на наш взгляд, недостаточно!

Среди этих инструментов нет главного – собственного инструмента на организационном уровне компании, который бы целенаправленно был ориентирован на раскрытие потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня.

А наличие такого инструмента является ключевым фактором, который обеспечивает результативность бирюзовых организаций, т.к. они очень чувствительны к качеству сотрудников, которые в ней работают и которые должны полностью разделять ценности и цели своей организации.

Ф. Лалу, к сожалению, не дает ясного ответа на этот вопрос и оставляет его открытым, а без такого инструмента (методики) практическое распространение идеи «бирюзовой организации» имеет принципиальное ограничение.

2.3. Пути преодоления ограничений

Для преодоления первого ограничения предлагается формировать или создавать таких людей в своей организации в своем коллективе из оставшихся 80–90% сотрудников. Этот путь представляется перспективным по следующим причинам.

Во-первых, люди уже работают в конкретной организации и у них есть на это определенные причины.

Во-вторых, руководители организаций хорошо знают этих людей, их отношение к работе, их интересы, возможности, и им легче и проще выстроить диалог с такими сотрудниками, чем с незнакомыми людьми.

В третьих, согласно вышеприведенным статистическим данным, в среднем в каждой организации имеется до 20% (в лучшем случае) самоактуализированных (или частично самоактуализированных) людей, и здесь стоит задача объединения их в команду единомышленников, которые станут проводниками идей бирюзовой организации в трудовом коллективе.

Для преодоления второго ограничения необходимо создание собственного инструмента на организационном уровне компании, который бы обеспечивал полное раскрытие потенциала сотрудника в рамках идеи бирюзовой организации.

При этом крайне важно, чтобы этот инструмент раскрывал потенциал сотрудника исходя из интересов самого сотрудника, так, чтобы затем достижение этих интересов и целей должным образом согласовывалось с необходимостью реализации целей и задач организации.

Только такой подход к раскрытию потенциала человека обеспечит осмысленность действий сотрудников и их осознанную вовлеченность в деятельность организации. И об этом пойдет речь дальше.

3. ИМАГО – новая парадигма развития потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня

3.1. О новой парадигме отношений

Прежде всего следует обратить внимание на следующий важный факт: на всех предыдущих уровнях организаций (до зеленого и бирюзового) отношения между организацией и работником строились как с инструментом или орудием труда. Другими словами, каждый работник является «взаимозаменяемой учетной единицей», который «должен быть помещен в ту клетку органиграммы, где он принесет максимум пользы организации в целом» [10, с. 121, 43] (Laloux, 2014, р. 121, 43).

Эта идея, представляющая работника, как винтика в большом механизме организации, была широко распространена в XX веке и, в принципе, сохранилась в подавляющем большинстве организаций до сих пор.

Отношение организации с работником, как с винтиком в сложном механизме, можно описать парадигмой «система – орудие труда», где человек представляет собой орудие труда на биологической основе. Соответственно, главная задача такого орудия труда (винтика) состоит в точном выполнении предписанных регламентов и рабочих процедур на своем рабочем месте и не более того. Все, что не укладывается в эту парадигму, считается помехой и должно быть, соответственно, устранено.

В своем исследовании Ф. Лалу сохранил традицию описания инструментов и подходов при изучении всех типов организаций с позиций (интересов) организации (а не сотрудника) и, самое главное, применил этот подход к организациям бирюзового уровня, что ограничило его возможности в более глубоком исследовании и анализе этих организаций.

Однако, как показывают приведенные результаты [13, 14] (Klochkov, 2010; Shvarts, Makkarti, Gomes, 2016), а также различные модели трудовой мотивации персонала по степени их вовлеченности в работы, например В.И. Герчикова [4, с. 187–188] (Prigozhin, 2010, р. 187–188), сотрудник является самостоятельной функциональной системой, «обладающий характерными для нее свойствами, которая взаимодействует с другими системами предприятия для выполнения своих функций» [15, с. 60] (Mazhkenov, 2018, р. 60).

Согласно теории функциональных систем академика П.К. Анохина [16, 17] (Anokhin, 1970), поведение человека определяет будущее – результат, а не прошлое. В рамках этой теории достижение этого результата – цели – осуществляется посредством взаимодействия человека с внешней средой через поведение.

Поэтому, чтобы добиться дальнейшего прогресса в развитии корпоративной культуры и эффективного вовлечения сотрудников в трудовую деятельность, что особенно четко проявляется в организациях бирюзового уровня, необходимо выстраивать отношения организации с сотрудником на основе новой парадигмы «система – система» [15, с. 60] (Mazhkenov, 2018, р. 60).

3.2. О некоторых свойствах систем

Очевидно, чтобы выстроить правильные отношения сторон в рамках новой парадигмы «система – система», необходимо понимать, как устроены системы и как они взаимодействуют друг с другом.

В литературе существует множество различных определений систем. Для наших целей наилучшим образом подходит определение, в котором под системами, в том числе и организационными, понимается «совокупность взаимодействующих элементов, упорядоченная для достижения одной или нескольких поставленных целей» [18].

Основными свойствами любых систем являются:

1. Целенаправленность – наличие у системы целей и развитие в их направлении [12, c. 14] (Kachala, 2017, р. 14).

2. Связь – способ взаимодействия входов и выходов элементов системы между собой и с окружающей средой [12, с. 409] (Kachala, 2017, р. 409).

3. Поведение – способность перехода системы из одного состояния в другое [12, с. 83] (Kachala, 2017, р. 83).

Функционирование системы определяется ее целями. Цель – это системообразующий фактор, т.е. «признак, который объединяет объекты в систему» [19, с. 62] (Surmin, 2003, р. 62). Цели по иерархии делятся от простейших до высших [4, с. 103] (Prigozhin, 2010, р. 103). Только наличие высшей цели обеспечивает устойчивость и развитие системы в целом, включая человека.

Однако поиск и выбор человеком своей высшей цели ограничен наличием у него определенных знаний, т.к. очевидно, что нельзя желать того, чего не знаешь. Получение новых знаний человеком обеспечивается посредством эффективного использования различных способов связи (коммуникации, обучение и т.д.). Правильный поиск и выбор высшей цели является основой реализации механизма самоактуализации по А. Маслоу [11, с. 213] (Maslow, 1987, р. 213), без которого невозможно дальнейшее эффективное взаимодействие (поведение) человека с организацией.

Следует отметить, что для сотрудников бирюзовых организаций очень важным становится ключевое понятие целостности, которое можно также толковать в контексте призвания. Здесь под целостностью или призванием человека мы будем понимать определение им своего предназначения (миссии) и глобальной жизненной цели (мечты) на основе осознания своих ценностей.

Целостность (призвание) порождает возникновение обязательств у человека по реализации своего предназначения, а на ее основе у него возникает ответственность, которая затем проявляется в его дальнейших действиях и поведении.

Дополнительным свойством, отражающим целостность человека (помимо цели), является наличие у него признака зрелости. Замечательное определение зрелости применительно к нашему контексту дал немецкий психолог, основатель гештальт-терапии Фредерик Перлз, который сказал, что «зрелость – это переход от ожидания внешней поддержки к обретению внутренней». И это именно то качество, которым обладают все самоактуализированные люди.

4. ИМАГО – модель развития потенциала сотрудников бирюзовых организаций

Все вышеизложенное позволило сформулировать общую концепцию (модель) развития потенциала сотрудников в организациях бирюзового уровня, которую мы назвали ИМАГО.

Необходимо дать пояснение, почему предлагаемый подход называется ИМАГО.

Обложка известной книги Ф. Лалу [10] (Laloux, 2014) украшена бирюзовыми бабочками, и нам показалось логичным использовать термин ИМАГО из этого образа для названия предлагаемого подхода.

Бабочки относятся к насекомым со сложным жизненным циклом, который включает в себя 4 последовательных стадии: яйцо, куколка, гусеница-личинка и имаго. Стадия Имаго является конечной стадией развития бабочки (взрослая стадия), на которой она способна к миграции (экспансии) и размножению. Другими словами, эта стадия является наивысшей стадией развития живого организма, которая означает способность живого существа к самореализации своего предназначения (Здесь даже можно проследить некоторую аналогию между стадиями развития жизненного цикла бабочки и иерархией человеческих потребностей А. Маслоу [11, с. 67–77] (Maslow, 1987, р. 67–77).

Именно в этом контексте под ИМАГО понимается методический подход, который направлен на идентификацию и раскрытие потенциала человека в соответствии с его предназначением применительно к его трудовой деятельности в организациях бирюзового уровня.

4.1. Постулаты ИМАГО

Методика ИМАГО базируется на следующих постулатах:

1. Человек – социальное существо и неразрывно связан с обществом и ее организациями.

2. Каждый человек имеет свое предназначение (призвание/талант/цель).

3. Наивысшее удовлетворение человек получает в процессе максимальной реализации своего предназначения (призвания/таланта/цели).

4.2. ИМАГО – новая стратегия развития потенциала сотрудников

ИМАГО представляет собой систему идентификации и реализации потенциала человека в процессе осуществления трудовой деятельности, которая основана на осознании человеком личных ценностей и целей, путей и способов их достижения и их дальнейшем согласовании (гармонизации) с целями и задачами организации.

Другими словами, суть ИМАГО можно описать следующим образом:

1. У каждого сотрудника есть цель в жизни (чем глобальнее, тем лучше).

2. Для достижения своей цели сотруднику необходимы определенные ресурсы и возможности.

3. Указанные ресурсы и возможности сотрудник получает от организации.

4. У организации есть собственные цели и задачи.

5. Для того чтобы получить максимальный объем имеющихся у организации ресурсов и возможностей, сотрудник должен согласовать свои цели и задачи с целями и задачами организации. Очевидно, что, стремясь наилучшим образом реализовать цели и задачи организации, сотрудник фактически обеспечивает эффективное достижение своих личных целей.

6. Согласование интересов сторон обеспечивает осознанную вовлеченность сотрудника в деятельность организации.

7. Гармонизация отношений сотрудника и организации формирует необходимый уровень корпоративной культуры и обеспечивает высокую результативность труда.

Центром ИМАГО являются интересы сотрудника, которые рассматриваются как его основной бизнес-процесс, элементы которого согласуются с соответствующими инструментами различных систем управления организации (персонала, качества, безопасности труда и т.д.). Впервые возможность применения данного подхода через призму вопросов безопасности труда и в некоторой степени к изменению поведения сотрудников была предпринята в [15, 20, 21] (Mazhkenov, 2018).

Разработка ИМАГО основывалась на принципах и подходах международных стандартов серии ISO (Международная организация стандартов), включая известный принцип P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) Эдварда Деминга, что в дальнейшем упрощает согласование взаимодействия сторон в рамках новой парадигмы «система – система».

4.3. Элементы ИМАГО

Подход ИМАГО представляет собой описание персональной системы взаимоувязанных элементов, которые позволяют человеку действовать осознанно для надлежащей реализации своей целостности (призвания).

ИМАГО включает в себя 7 элементов:

1. Цели сотрудника.

2. Принципы деятельности.

3. Обязательства.

4. Компетентность.

5. Исполнение работы.

6. Оценка деятельности.

7. Улучшение деятельности.

По сути, все эти элементы в той или иной степени присутствуют в организационной деятельности каждого человека, но они зачастую не только не развиты, но не всегда им осознаются. Элементы ИМАГО структурированы и упорядочены для удобства дальнейшего их согласования с соответствующими элементами различных систем менеджмента организаций.

Состав каждого элемента ИМАГО включает в себя описание:

· ценности элемента ИМАГО для человека;

· задач – конкретных ориентиров, определяющих достижение ценности;

· плана действий – набора эффективных путей и способов решения задач.

На уровне плана действий происходит согласование и гармонизация элементов ИМАГО с инструментами соответствующих элементов систем управления организацией.

Согласование и гармонизация происходят путем изучения и сознательного применения сотрудником конкретных технологий, методик, инструментов и инициатив работодателя в сфере трудовой деятельности. Здесь под инструментами понимаются политики, стандарты, регламенты, инструкции, памятки, другие необходимые документы и ресурсы, которые определяют порядок и правила деятельности организации любого уровня для эффективного достижения ее целей.

Следует отметить, что при таком подходе сотрудник при взаимодействии с системами менеджмента организации становится уже не подрядчиком, а потребителем (заказчиком) этих технологий, методик и инструментов, которые необходимы ему для надлежащего осуществления своей трудовой деятельности.

В основе подхода ИМАГО лежат следующие 4 принципа:

1. Целеполагание – формирование у сотрудника целей высшего порядка.

2. Гармонизация – максимальное согласование интересов и целей сотрудника с целями и задачами организации.

3. Осознанность – это способность человека самостоятельно и объективно контролировать условия внешней среды и свое состояние для принятия эффективных решений.

4. Системность – означает структурированность и взаимосвязь знаний, убеждений и навыков сотрудника, которые обеспечивают необходимый уровень результативности на каждом этапе трудовой деятельности.

Далее приводится общее описание элементов ИМАГО, даются краткие рекомендации по выбору задач и способов их решения (план действий) и примеры оптимального согласования с целями и задачами организации.

Рекомендации носят общий характер и предназначены для иллюстрации методики применения ИМАГО. Они могут уточняться и дополняться в зависимости от объема и глубины применения подхода.

Следует обратить внимание, что рекомендации составлены на примере условного рабочего, но данная методика применима для любой категории сотрудников: от исполнителя работ до руководителя высшего звена.

4.3.1. Цели сотрудника

Успешное осуществление любой деятельности человеком невозможно без наличия у него ясных и достижимых целей. Чем глобальнее цель, тем больше различных потребностей и задач решается в ходе ее достижения. Поэтому главной задачей каждого сотрудника является формирование им собственной глобальной цели (цели высшего порядка) и ее дальнейшее согласование с целями и задачами организации.

Наличие глобальной цели делает жизнь человека целеустремленной, наполняет смыслом его трудовую деятельность, обеспечивает высокий уровень вовлеченности сотрудника в деятельность организации, повышает качество и эффективность результатов труда.

Определение глобальной цели сотрудником осуществляется на основе выявления им собственных ценностей, определения миссии и формирования видения (мечты), к которой он стремится. После определения глобальной цели сотрудник проводит ее декомпозицию до своих текущих задач и планов действий и осуществляет их согласование (гармонизацию) с целями, планами и задачами организации.

Общий план действий сотрудника по согласованию (гармонизация) своих целей и задач с целями, планами и задачами организации включает в себя:

1. Ценностные ожидания от работы (наличие общих ценностей у сотрудника и организации, условия труда, психологический климат в коллективе, система объективной оценки заслуг и мотивации персонала).

2. Сохранение здоровья и трудоспособности (анализ и контроль неблагоприятных внешних факторов для здоровья, сохранение здоровья и обеспечение трудоспособности в течение длительного периода времени, радость и удовлетворение от занятия трудовой деятельностью).

3. Обеспечение необходимого уровня дохода (возможность получения планируемого уровня дохода в течение продолжительного периода времени, а также использования законных источников увеличения дохода и получения дополнительного вознаграждения).

4. Развитие карьеры и мастерства (профессиональный и карьерный рост, возможность реализации творческого потенциала).

Для реализации этого плана сотрудник изучает и использует необходимую для его дальнейшей эффективной работы информацию и инструменты системы менеджмента организации:

· видение, миссию, цели организации;

· корпоративные нормы поведения и стандарты;

· стратегические планы развития организации;

· возможности карьерного роста (программы развития карьеры, формирования кадрового резерва и т.д.);

· систему безопасности и охраны здоровья в организации (охрана туда, медицинская поддержка, различные виды страхования и т.д.)

· возможности развития профессионального мастерства (программы обучения, стажировок, конкурсы и т.д.);

· систему оплаты труда и программы мотивации персонала;

· меры социальной поддержки сотрудников (коллективный договор, организация отдыха, различные льготы и т.д.);

· и т.д.

Изучение этих материалов позволяет сотруднику понять отношение организации к своей миссии и роли в обществе, к собственному персоналу (то, за что она ценит своих сотрудников) и определить свою роль в организации, оценить возможность внесения максимального вклада в общую деятельность с учетом полного раскрытия своего трудового и творческого потенциала.

История о выборе жизненной цели (пример из практики)

На одном из предприятий, на котором раньше работал один из авторов, сотрудник А. занимал руководящую должность в службе бурения. В какой-то момент этот сотрудник принял решение и перешел на более низкую должность – должность бурового мастера.

В этой должности он достаточно быстро сформировал буровую бригаду и сделал ее лучшей на предприятии, а затем и в регионе. Этой бригаде поручали самые ответственные и сложные проекты, и их работа, конечно, хорошо оплачивались. Работа в этой бригаде считалась престижной, и многие стремились работать в ней. Что же сделал, по сути, сотрудник А.?

Очевидно, что он прежде всего определил свои цели и приоритеты в жизни. На их основе он выработал соответствующий план действий и гармонизировал его с целями и задачами предприятия. Такой подход позволил ему успешно двигаться в направлении своих целей: интересная работа, конкретные результаты деятельности, признание в коллективе, высокий доход, возможность уделять больше времени семье, своему хобби (вахтовый режим работы). Уверен, что многие из вас сами могут вспомнить и рассказать подобные истории.

4.3.2. Принципы деятельности

Для достижения целей и реализации намеченных планов сотрудник должен определить и четко сформулировать для себя принципы осуществления трудовой деятельности и обеспечить их безусловное соблюдение в ходе работы. К базовым принципам сотрудника, обеспечивающим необходимый уровень эффективности трудовой деятельности, например, можно отнести:

· осознанность,

· профессионализм,

· инициативность и творческий подход к работе,

· сотрудничество,

· ответственность.

Принципы сотрудника согласуются и конкретизируются с ключевыми принципами организации по основным направлениям деятельности.

Ключевые принципы организации по конкретным направлениям деятельности излагаются в базовых документах предприятия: политиках, различных кодексах организации, правилах трудового распорядка, коллективном договоре, памятках по адаптации новых сотрудников, золотых правилах работы и т.д.

Такое согласование позволяет сотруднику понимать и определять необходимый порядок своих действий в различных сложных ситуациях, руководствуясь своими принципами и ключевыми принципам организации.

4.3.3. Обязательства

Обязательства – это источник ответственного отношения сотрудника к работе.

Для реализации этой задачи сотрудник вырабатывает собственную программу эффективного осуществления трудовой деятельности, которая включает в себя (как минимум) следующие обязательства:

1) готовность к работе по физическим кондициям;

2) точное и полное понимание поставленной задачи с учетом ее значения для достижения эволюционной цели организации;

3) тщательное планирование работы на основе оценки рисков и информирование о планах работы всех участников и заинтересованных сторон;

4) подготовку необходимых ресурсов для выполнения работы;

5) проведение работы в полном соответствии с планом работы, техническими регламентами и стандартами организации;

6) информирование руководства о возникших нештатных ситуациях в ходе работы, опасностях и рисках на рабочем месте;

7) остановку работы при возникновении угрозы жизни или здоровью, а также при угрозе возникновения аварии.

Для исполнения этой программы сотрудник должен знать и понимать общие цели и задачи организации и своего подразделения, структуру управления организацией, матрицу распределения ответственности, порядок планирования и организации работ, поток создания ценности [22, с. 61] (Womack, 2003, р. 61), текущие производственные планы и программы проведения работ, технологию и регламенты производства работ, стандарты и процедуры по качеству и безопасности выполнения работ и т.д.

4.3.4. Компетентность

Высокий уровень компетентности сотрудника увеличивает его профессиональную ценность и обеспечивает постоянный и высокий уровень его востребованности на рынке труда.

Главной задачей этого элемента является повышение профессиональной ценности сотрудника.

План действий сотрудника как минимум должен обеспечивать:

1) соответствие квалификационным требованиям, предъявляемым к его должности;

2) готовность к постоянному развитию и совершенствованию (развитие профессионализма и мастерства);

3) осведомленность по всем важным вопросам, связанным с осуществлением трудовой деятельности.

Реализация этого плана действий обеспечивается изучением и применением инструментов организации, таких как:

· матрица компетенций к должности,

· должностная инструкция,

· технологический регламент работ,

· стандарты качественного и безопасного осуществления производственной деятельности, включая планы действий при авариях;

· матрица обучения и развития профессиональных компетенций сотрудников предприятия;

· действующая система адаптации и наставничества в организации;

· конкурсы профессионального мастерства;

· различные программы управления талантами, стажировок, повышения квалификации;

· система коммуникаций и обмена информацией в организации (собрания, инструктажи, корпоративные материалы, бюллетени, внутренние сайты, порядок коммуникаций с руководством, система разрешения спорных ситуаций и т.д.);

· и т.д.

4.3.5. Исполнение работы

Ценность данного элемента состоит в предоставлении сотрудником гарантии качественной и безопасной работы.

Главная задача – качественное и безопасное выполнение производственной программы работ согласно установленным регламентам, стандартам и правилам.

Выполнение поставленной задачи обеспечивается следующим планом действий:

1. Оценкой сотрудником своей готовности к работе.

2. Оценкой готовности к работе своего рабочего места.

3. Оценкой готовности применяемой техники, оборудования, материалов, инструментов.

4. Оценкой актуальности применяемых рабочих процедур и планов проведения работ.

5. Готовностью к действиям в аварийных ситуациях.

6. Надлежащим исполнением намеченной программы работ.

Оценка сотрудником своей готовности к работе означает проверку готовности к работе по своему физическому и психологическому состоянию (отсутствие заболеваний, усталости, стресса, воздействий лекарств и запрещенных веществ, которые могут повлиять на работоспособность и др.), наличие необходимых и исправных СИЗ и т.д.

Оценка готовности рабочего места осуществляется сопоставлением с результатами специальной оценки условий труда, контролем состояния рабочего места перед началом работы, например, на основе программы 5С [22, с. 436] (Womack, 2003, р. 436) (чистота, порядок, освещение, вентиляция, ограждения, знаки безопасности и т.д.), наличием и исправностью предписанных средств коллективной защиты и т.д.

Оценка готовности применяемой техники, оборудования, материалов, инструментов обеспечивается контролем наличия сертифицированного оборудования, техники, материалов; контролем своевременности проведения регламентных и профилактических работ, технического обслуживания оборудования; проверкой исправности состояния систем контроля, блокировок, отключения, сигнализации, изоляции; использованием оборудования, техники, инструментов только по их целевому назначению и т.д.

Оценка актуальности применяемых рабочих процедур и планов проведения работ осуществляется проверкой соответствия программы работ эволюционным целям и задачам организации; легитимности используемых документированных процедур (технический регламент, порядок проведения работ и т.д.), оценкой соответствия применимости процедуры к текущим условиям работы (проект производства работ, наряд-допуск и т.д.), оценкой и анализом риска предстоящих работ (реестр рисков работ, анализ безопасности работ и др.), наличием плана (программы) проведения работ и информированностью всех участников о порядке проведения работ (предсменный инструктаж).

Готовность к действиям в аварийных и чрезвычайных ситуациях обеспечивается знанием установленных планов действий при авариях и чрезвычайных ситуациях, отработкой навыков действий при возникновении таких ситуаций в ходе учебно-тренировочных занятий (план действий при пожаре, план медицинской помощи и эвакуации и др., медицинские аптечки, памятки на рабочих местах о действиях при авариях), применением права вмешательства в опасную ситуацию и остановки работы при возникновении угрозы жизни или здоровью людей, аварии и т.д.

Надлежащее исполнение намеченной программы работ означает выполнение работ с соблюдением всех установленных требований по качеству, безопасности и эффективности работ.

4.3.6. Оценка деятельности

Оценка деятельности необходима для определения (уточнения) компетенций сотрудника, которые требуют дальнейшего развития и совершенствования для достижения поставленных им целей, планов и задач.

Ценность этого элемента в возможности осуществления сотрудником регулярной самооценки и самоконтроля результатов своей деятельности.

Задача этого элемента – определение недостающих компетенций (знания, умения, навыки), которые требуют улучшения и развития для успешной реализации планов и достижения целей сотрудника.

Решение задачи обеспечивается путем систематического анализа и оценки результативности своей трудовой деятельности по достижению персональных целей и задач, реализации планов и задач предприятия.

Для повышения объективности оценок сотруднику целесообразно использовать соответствующие инструменты организации, например:

4.3.7. Улучшение деятельности

Главная задача – на основе объективного анализа и оценки результатов собственной деятельности произвести корректировку личных целей и задач или осуществить постановку новых для успешной реализации своего призвания.

Для повышения эффективности планирования личных целей сотруднику следует учитывать стратегические и текущие планы развития предприятия (экономические, производственные), программы развития кадрового резерва, программы личностного роста и т.д.

5. Заключение

Резюмируя вышеизложенное, можно отметить следующие достоинства предложенного метода ИМАГО:

1. ИМАГО – это первый собственный инструмент управления персоналом организаций бирюзового уровня, который на организационном уровне способствует максимальному раскрытию потенциала каждого сотрудника организации.

2. ИМАГО – это новая стратегия управления персоналом в организациях бирюзового уровня, основанная на новой парадигме отношений организации с сотрудниками как отношений «система – система».

3. ИМАГО формирует новое мышление сотрудника, направленное на выявление личных целей сотрудника успех достижения которых обеспечивается посредством их гармонизации с целями организации, что обеспечивает максимальную и осознанную вовлеченность каждого сотрудника в деятельность организации.

4. ИМАГО формирует новый формат трудовых отношений сотрудника с организацией – сотрудник при взаимодействии с организацией выступает в роли равноправного партнера – внутреннего заказчика инструментов (результатов) существующей модели управления организацией, которые необходимы ему для продуктивного осуществления своей трудовой деятельности.

5. ИМАГО реализует наиболее эффективный сценарий стратегии отношений между сторонами «win-win», т.е. когда каждая из сторон (и организация, и сотрудник) выигрывают.

6. ИМАГО – это экологичный и универсальный инструмент управления персоналом в организациях бирюзового уровня, который позволяет ее лидерам управлять и вести за собой людей, не ущемляя их интересов. Простота и ясность предлагаемого подхода обеспечивают универсальность его применения сотрудниками любого уровня и в организациях различного типа.

7. ИМАГО ориентирована на самоактуализацию сотрудников прежде всего внутри самой организации, что существенно расширяет диапазон распространения идеи организаций бирюзового уровня.

[1] SPOD – аббревиатура английских слов Steady – устойчивый; Predictable – предсказуемый;

Ordinary – простой; Definite – определенный. Это мир, в котором все понятно, предсказуемо и легко поддается прогнозу.

VUCA – это аббревиатура английских слов Volatility (изменчивость, отсутствие стабильности), Uncertainty (неопределенность), Complexity (запутанность, сложность), Ambiguity (неясность, неоднозначность).

[2] Для персонала бирюзовых организаций мы используем термин «сотрудник», как более подходящий по контексту (в смысле «сотрудничество») в отличие от термина «работник».