Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации

Сегодня, когда перед российской экономикой стоит сложнейшая задача перехода от преимущественно сырьевой модели развития к построению инновационной экономики, основанной на знаниях, компании все больше начинают серьезно заниматься «мягкими» факторами, влияющими на бизнес: развитием менеджерских компетенций, обновлением корпоративной культуры, совершенствованием командных подходов.

В этих условиях все большую роль в деятельности организаций начинают играть следующие факторы:

– нематериальные активы компаний (торговые марки, технологии, знания); В итоге возрастает роль знаний и компетентности сотрудников;

– глобализация бизнеса и появления на глобальном рынке многих новых игроков, что приводит к расту скорость изменений, все большее значение имеют обмен и устаревание знаний;

– снижение лояльности сотрудников к компаниям.

Современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

В связи с вышеперечисленными факторами возрастает роль процессов управления знаниями. Долгое время в практике менеджмента го сподствовал технократический подход к управлению знаниями, связанный с развитием процесса автоматизаций их обработки. В этом контексте, как справедливо подчеркивают А.Л. Гапоненко и Т.М.Орлова, основной задачей современной организации становится выявление, сохранение и эффективное использование знаний людей. Иными словами, в качестве объекта управления знаниями выступают не столько документы или таблицы классификаторы, сколько люди и отношения между ними [1].

Таким образом, управление знаниями – это, прежде всего, управление людьми, способными не только хранить и передавать знания (с чем неплохо справляются технические системы), но и, прежде всего, создавать их (с чем машина справиться не может).

«Инновационный потенциал» и «научно-технический потенциал»

Для того чтобы эффективно генерировать и использовать знания, организация должна перестроить процессы управления, стать, в конечном счете, организацией, которую сегодня принято называть самообучающейся.

Для эффективной реализации такого подхода необходимо развитие инновационного потенциала организации.

Несмотря на то что термин «инновационный потенциал» получил широкое распространение в отечественной и зарубежной экономической литературе, его однозначное определение еще не выработано, что затрудняет разработку мер по его целенаправленному развитию и реализации.

Так, некоторые авторы проводят знак равенства между понятиями «инновационный потенциал» и «научно-технический потенциал». Например, «Современный экономический словарь» дает такое определение: «Инновационный потенциал – научно-технический потенциал страны в виде научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических организаций, экспериментальных производств, опытных полигонов, учебных заведений, персонала и технических средств этих организаций» [2].

Такого рода определения оставляют за пределами рассмотрения по крайней мере два аспекта проблемы вычленения сущностных и специфических признаков понятия «инновационный потенциал»:

– во-первых, далеко не все рыночные инновации строго и напрямую связанны с научными разработками;

– во-вторых, отсутствие соответствующих управленческих и маркетинговых механизмов приводит к тому, что многие научные разработки не реализуются в виде востребованных рынком товаров и услуг. Поэтому весьма возможна (и часто встречается в практике) ситуация, когда имеющийся задел научных и научно-технических разработок большой, а инновационная активность предприятия отсутствует. Современный рынок дает нам и обратные примеры, когда компании демонстрируют высокую инновационную активность при отсутствии научно-технического задела. По нашему мнению, следует исходить из того, что инновационный продукт и наукоемкий продукт – не слова-синонимы.

Указанный подход может быть опасен как на макротак и на микроэкономическом уровне так как сосредотачивает внимание на вложениях лишь в НИОКР, а не в способности компаний генерировать новое.

«Инновационный потенциал» с позиции ресурсного подхода

Распространенным является подход, который можно определить как ресурсный, приверженцы которого определяют инновационный потенциал через рассмотрение набора соответствующих ресурсов, необходимых и достаточных для реализации предприятием инновационной активности [3].

Основной недостаток данных трактовок – отсутствие комплексного подхода к исследуемому понятию. Недооценка системного подхода приводит к тому, что за характеристики инновационного потенциала выдаются разрозненные показатели. Они могут относиться к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому, либо иным компонентам общего потенциала экономического субъекта. При этом ускользает специфика собственно инновационного потенциала. В этом случае, собственно инновационный потенциал не вычленяется, соответственно он не может быть определен и измерен, и вследствие этого, не может целенаправленно развивается менеджментом компании через соответствующие управленческие инструменты. Если постулаты такого подхода принять как руководство к действию, то менеджмент компании начинает наращивать ресурсную базу (или ссылаться на отсутствие инновационной активности в связи с отсутствием соответствующей ресурсной базы).

Практика показывает, что наращивание ресурсной базы не ведет напрямую к росту инновационной активности организации.

Согласно ресурсной теории, молодые компании обладают заведомо меньшим инновационным потенциалом, чем большие организации, имеющие большую ресурсную базу, однако практика опровергает этот ресурсный детерминизм. Более того, можно высказать предположение, что наличие большого объема ресурсов (в том числе и прежде всего финансовых) в некоторых случаях не повышает, а снижает инновационный потенциал предприятия.

Безусловно, между частями общего экономического потенциала существует более сложные диалектические связи. Но бесспорно одно: наличие ресурсов существенно сказывается на результате деятельности компании, но не определяет напрямую именно инновационный потенциал.

Инновационный «дух» и «война за таланты»

Указанные недостатки предложенных определений вынуждают начать поиск новых подходов к детерминированию понятия «инновационный потенциал», позволяющих не только выявить сущностные и специфические признаки этого явления, но и дающие понимание того, что должен предпринять менеджмент компаний для развития и реализации инновационного потенциала руководимых им организаций.

В этой связи, по нашему мнению, ядро, суть и специфическая особенность инновационного потенциала организации определяется желанием и волей собственников, менеджеров и работников осуществлять инновационную деятельность – инновационный «дух», то есть их способность не к реактивному, а к проактивному реагированию на ситуацию, проявлению не ситуативной, а над ситуативной активности.

Для реализации такой формы активности компания должна обладать персоналом, имеющим такие способности.

В этой связи все большее значение имеет процесс, получивший название «война за таланты», введенное в конце 90-х годов компанией МcKinsey&Company.

Как правило, под «управлением талантами» понимают целенаправленную деятельность компании по созданию, развитию и использованию талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи.

Работа по управлению талантами включает в себя:

– поиск и наем талантов;

– адаптацию талантов к компании и компании к талантливым сотрудникам;

– развитие талантов;

– их мотивацию;

– оценку деятельности и удержание талантливых сотрудников;

– построение и поддержание долгосрочных отношений с сотрудниками, в том числе и в случае их увольнения.

Талантливые сотрудники и инновационный потенциал компании

Важно исходить из того, что процесс управления талантами не может рассматриваться в отрыве от развития и функционирования компании. В этом контексте не следует забывать и о имеющейся сегодня в России демографической ситуации. Количество работников уменьшается, конкурентная борьба за талантливых сотрудников возрастает, а привлечение талантов из внешней среды все более затруднено.

В связи с вышесказанным внимание менеджмента должно быть сосредоточено на создании ситуации, при которой каждый сотрудник имеет возможность проявить свои способности.

Здесь возникает важнейший вопрос – что же ждет от организации талантливый работник?

Ожидания таланта в большинстве случаев можно охарактеризовать следующими основными направлениями (обобщение материалов исследований) [4]:

– возможность постоянного личного роста;

– возможность выбора;

– осмысленность действий и их результата;

– возможность поддержать чувство собственного достоинства;

– признание индивидуальности каждого сотрудника;

– непринужденность в отношениях, отсутствие жесткой иерархии.

Способность менеджмента компании учесть эти обстоятельства и создать соответствующие условия для талантливых сотрудников определяют возможность компании поих привлечению и по созданию для них возможностейдля проявления и развития их талантов. Это, в конечном счете, позволяет компании через механизмы управления талантами развивать свой инновационный потенциал.