Стратегия управление развитием бизнес-единицы холдинга

С начала 90-х для авиационно-транспортной отрасли России наступила эпоха перемен.

Закончился плановый период экономики для единой транспортной структуры – «Аэрофлот». Появилось множество самостоятельных, различных форм собственности авиакомпаний, аэропортов, обслуживающих компаний. За последние двадцать лет произошли серьезные изменения в экономических, политических и административных условиях функционирований отечественные авиакомпании. Факт необходимости адаптации авиакомпаний, аэропортов и других участников авиационно-транспортной инфраструктуры к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, но для того, чтобы понять, как это сделать эффективно, требуется подготовка и овладение специальными методами, правилами и технологиями, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития во многих развитых странах с рыночной ориентацией. Прежде всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и коммерческой деятельности, обеспечивающих долговременный успех компаний в условиях постоянной конкуренции. Необходимо так же правильно оценивать и использовать свои достоинства и конкурентные преимущества для эффективного противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, и уметь максимально возможно использовать открывающиеся возможности для своего развития.

Значимость стратегий ООО «С7 Сервис» для развития холдинга «S7»

Развитие авиационного транспорта не только в России, глобализация и интернационализация рынка воздушных пассажирских перевозок, прежде всего, во всем мире и усиление (ужесточение) конкуренции на рынках авиаперевозок привели к эволюции стратегического мышления управленческого корпуса в направлении расширения географии применения стратегического управления и его содержания. Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными холдинговыми транснациональными не авиационными корпорациями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в деятельности и системе управления. Однако в современных условиях идеи и принципы стратегического управления оказываются полезными и необходимыми для предприятий авиационного сектора как «больших» холдинговых компаний, так и их «маленьких» бизнес-единиц.

Появление холдинговых структур в авиационном бизнесе, крупные слияния и поглощения авиакомпаний – вот реальность сегодняшних дней.

Вектор поиска современных менеджеров и собственников ведущих корпораций связан с поиском путей своего стратегического развития, постановкой целей и определением своего места в будущем.

В условиях высококонкурентного и нестабильного рынка необходимо совершенствование стратегического управления организациями с тем, чтобы превзойти конкурентов, максимизировать полезность обществу и повысить рентабельность деятельности.

Разработка стратегии развития бизнес-единицы ООО «С7 Сервис» холдинга «S7» будет способствовать повышению устойчивости функционирования в условиях обостряющийся конкурентной борьбы среди воздушных перевозчиков как опорной компании транспортной инфраструктуры государства.

Кроме этого, как показала международная практика, разработка стратегии бизнес-единицы холдинга позволяет повысить экономическую эффективность и его финансовую стабильность.

Уровни главной стратегии ООО «С7 Сервис»

Авиационная группа компаний «S7» – молодая структура, организовавшаяся на базе авиакомпании «Сибирь» в середине прошлого десятилетия. Бизнес-единицами данного холдинга являются компании, специализирующиеся на различных профильных авиационных бизнесах.

В настоящее время в российской экономике в целом и в авиационной сфере, в частности, нет сформировавшегося стандарта, правил, понятий как должны развиваться бизнес-единицы, объединенные в холдинг.

Исследования мирового опыта в данной сфере позволяют утверждать, что он может быть приемлем и для российских компаний. Существует прямая зависимость между выбранной стратегией развития бизнес-единицы и получаемым доходам холдинга в целом. Поэтому одной из главных исследовательских задач является выявление стратегических направлений деятельности бизнес-единицы «С 7 Сервис» холдинга «S7».

Принимая во внимание мнение американских экономистов У. Кинга и Д. Клиланда [16], при выборе, разработке, а также детализации стратегии важно учитывать синергизм, являющийся их важным элементом.

Синергический эффект необходимо учиться планировать и извлекать, поскольку, каким бы большим он ни был, он не появиться вдруг. Он возможен в случае, если синергию выявляют, определяют и закладывают в детально обоснованные планы.

Под главной стратегией «С7 Сервис» понимается согласование интересов внешних взаимо связанных групп (клиентов), внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых «С7 Сервис» способно достичь стратегической цели.

Основные уровни главной стратегии «С7 Сервис»:

– ответственность перед обществом;

– коммерческая стратегия (стратегические выгоды или интересы, конкуренция/поиск свободного места на рынке, рост/стабилизация/пересмотр направления деятельности);

– стратегия конкурентов;

– стратегия, поддерживающая коммерческую деятельность и успех в конкурентной борьбе (функциональная стратегия). Главная стратегия «С7 Сервис» означает принятое на основе глубокого осмысления целей и видения приоритетных путей развития решение, которое утверждает ее отношение к окружающей его среде и образец поведения в области сервисной деятельности.

Стратегия и возможности

Главная стратегия поведения «С7 Сервис» на рынке – это необычное поведение организации, которое может носить наступательный, оборонительный или компромиссный характер. На выбор главной стратегии «С7 Сервис» оказывают влияние внутренние и внешние факторы холдинга, а также собственные устремления, в которых необходимо утвердиться самим, прежде чем сделать окончательный выбор главной стратегии.

После анализа ситуации была найдена такая линия поведения, при которой собственные взгляды, предпосылки и цели совпадут с возможностями и ограничениями, диктуемыми внешним окружением.

Характер главной стратегии «С7 Сервис» в ходе реализации может изменяться. Изменение условий, в которых вынуждено работать «С7 Сервис», может привести к такому изменению главной стратегии, что она превратится из оборонительной в наступательную.

Главная стратегия «С7 Сервис» должна предусматривать возможности:

– поглощения (когда «С7 Сервис» поглощает менее удачливых партнеров/конкурентов);

– слияния (в результате объединения (на разных условиях) капитала «С7 Сервис» нескольких компаний появляется иная, и более сильная компания;

– открытия филиала «С7 Сервис» как в стране, так и за рубежом;

– приобретения «С7 Сервис» акций других компаний;

– налаживания «С7 Сервис» деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т.п.) с другими предприятиями;

– вертикальной интеграции «С7 Сервис» (расширить деятельность на основе присоединения ею компаний – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также других сервисных фирм).

Следующим шагом «С7 Сервис» необходимо выбрать одну из общих маркетинговых стратегии или их комбинацию:

– расширить существующие рынки;

– проникнуть на новые рынки;

– поддержать уровень сбыта на существующих рынках;

– сконцентрировать коммерческие и маркетинговые усилия на меньшем числе рынков в целях эффективного использования ограниченного количества ресурсов, которые бизнес-единица может выделить на осуществление маркетинговой деятельности;

– уйти с рынка.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить: при разработке стратегии развития бизнес-единицы холдинга необходимо определить ключевые этапы, их цели и способы достижения. Однако чтобы эта работа была эффективной, она должна быть правильно организована. Грамотная стратегия поможет финансовому директору холдинга расставить приоритеты в финансировании различных направлений бизнеса, снизить цену капиталовложений и установить долгосрочные партнерские отношения с инвесторами.

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование – от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии.

Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса.

Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс стратегического планирования развития холдинга и его бизнес-единиц.