Использование концепции Balanced Scorecard для разработки системы показателей управления предприятием

Концепция Balanced Scorecard (ВS), разработанная американскими учеными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, получает все более широкое распространения на предприятиях США и в развитых европейских странах. Проблемы, связанные с внедрением концепции ВS активно обсуждаются на международных научно-практических конференциях и семинарах. На наш взгляд, основные положения концепции ВS могут успешно использоваться при формировании системы показателей для управления отечественными промышленными предприятиями.

В России известны лишь единичные случаи разработки и внедрения концепции ВS, однако, уже можно говорить об ошибках и неверном толковании сущности ВS. Прежде всего, неверно сводить ВS лишь к системе стратегических показателей. Кроме того, ВS нельзя считать инструментом формирования стратегии предприятия. В большей степени ВS обеспечивает прозрачность стратегии и «перевод» ее на язык оперативных решений. Концепция ВS направлена на интеграцию стратегий и выявление причинно-следственных связей как между показателями стратегического уровня по сферам деятельности предприятия, так и между стратегическими и оперативными показателями в рамках одной сферы.

Наиболее существенными достоинствами концепции ВS, которые позволяют использовать ее при формировании системы показателей для управления российскими предприятиями, являются:

1. Возможность выделения и количественной оценки основных сфер деятельности предприятиях, определяющих успешность компании в долгосрочной перспективе.

2. ВS допускает объединение монетарных и немонетарных измерителей

3. Позволяет наглядно представить структуру стратегических целей предприятия по сферам и их измерителей.

4. Обеспечивает визуализацию и упрощение процесса отражения стратегических целей через количественные показатели.

5. Возможность формирования иерархической цепочки целевых показателей, соединенных по принципу причинно-следственных связей.

6. Обеспечивает согласование стратегических показателей с оперативными.

В рамках концепции BS для предприятий традиционно предлагается выделять четыре базовых сферы деятельности, по которым можно оценивать успешность функционирования предприятия в целом и планировать его дальнейшее развитие в следующих стратегических сферах:

‑ финансы;

‑ клиенты и рынки;

‑ внутрихозяйственные процессы;

‑ обучение и развитие.

Система показателей балансируется (динамически уравновешивается) через взаимосвязь и взаимозависимость между внешними и внутренними измерителями деятельности предприятия, а именно: финансовый и клиентский аспекты являются внешней оценкой, а аспекты внутрихозяйственных процессов и обучения – внутренней. Причинно-следственная связь между ними следующая: предприятие, инвестируя в обучение персонала и инновации, потенциально улучшает соответствующие внутрихозяйственные процессы. Улучшение же качества процессов ведет к более полному удовлетворению требований клиентов (повышению качества продукции, сокращению сроков, улучшению обслуживания и т.д.), росту общего числа и доли постоянных клиентов. Соответственно, увеличиваются доходы предприятия и финансово-экономические показатели его деятельности. Все это благоприятно влияет на рыночную стоимость предприятия и удовлетворенность собственников.

Использование методологии BS в российских условиях имеет свои особенности. На наш взгляд, сбалансированная система показателей сегодня не может быть в классическом варианте реализована на российских предприятиях. Например, многие из полученных предприятием финансовых показателей не могут служить надежным ориентиром для акционеров и руководителей высшего звена управления в силу неразвитости или отсутствия целого ряда рыночных институтов, непрозрачности рынка финансов и капитала. В связи с этим финансовый аспект деятельности предприятия должен быть представлен преимущественно показателями, отражающими его инвестиционный потенциал, т.е. способность предприятия генерировать финансовые средства, которые оно может инвестировать в собственные процессы, либо передать собственнику (акционеру, управляющей компании и т.д.). Показателями инвестиционного потенциала предприятия могут служить: поток денежных средств (Кеш-Флоу), рентабельность инвестированного капитала, прибыль и др.

В то же время, финансовые измерители стоимости компании, такие как экономическая добавленная стоимость, экономическая прибыль и т.д. не должны исключаться из рассмотрения, несмотря на малую их значимость сегодня для большинства предприятий. Эти показатели могут служить в будущем ориентиром, когда появятся полноценные отечественные рынки финансов и капитала.

Показатели, характеризующие сферу «клиенты и рынки», могут быть достаточно легко адаптированы к российским условиям. Например, одно предприятие реализует сложные, наукоемкие изделия другому предприятию. Потребитель, желая обеспечить приемлемый уровень качества приобретаемых изделий, предъявляет поставщику определенный перечень требований к качеству продукции и процессу ее изготовления в виде набора показателей. Обеспечение значений этих показателей позволит поставщику быть долгосрочным партнером предприятия-потребителя и получать прибыль. В этом примере показателями «клиенты и рынки» могут служить технические и экономические требования к изготовителю и его продукции.

Показатели, характеризующие внутрихозяйственные процессы (производство, сбыт, закупки и т.п.), на наш взгляд, необходимо рассматривать с двух позиций: технология и организация выполнения процессов. Анализ продукции и технологической оснащенности предприятий однородных отраслей в индустриально развитых странах показывает, что они имеют примерно равный высокий уровень и дополнительные преимущества достигаются за счет совершенствования организации процессов.

Характерной особенностью российских предприятий однородных отраслей являются существенные различия как в технологиях, так и в организации процессов производства продукции, закупок, сбыта и т.д.. Поскольку большинству отечественных предприятий присуще отставание в технологической сфере, то в ближайшем будущем успешность деятельности предприятий будет определяться в первую очередь совершенствованием уровня техники, технологии и организации процессов.

Вопросы управления персоналом, а также инновационная деятельность являются в настоящий момент актуальными для российских предприятий. На большинстве из них существуют отделы кадров, которые занимаются, в основном, приемом и увольнением работников, а также ведением их личных дел. Службы управления персоналом, которые осуществляют планирование карьеры работников, разрабатывают системы мотивации, решают другие вопросы управления сегодня в России – большая редкость. В этой связи, концепцию BS целесообразно использовать в качестве инструмента по формированию системы показателей для измерения и оценки эффективности работы службы управления персоналом в рамках стратегии «обучение (персонал) – развитие».

Как уже отмечалось, несомненным достоинством концепции BS является визуализация целей предприятия по сферам его деятельности и возможность построения на основе дерева целей цепочки причинно-следственных связей между стратегическими и оперативными показателями. Это позволяет существенно повысить качество процессов планирования и бюджетирования на предприятии.

В отличие от стандартной процедуры планирования, при которой отдельные планы и бюджеты формируются по установленному перечню показателей, планирование с применением карт стратегий позволяет в динамике определять набор показателей в соответствии с установленными стратегическими целями предприятия, а не установленным в настоящее время фиксированным перечнем показателей. Ключевым моментом при этом является причинно-следственная связь между показателями, а не между планами и бюджетами.

Таким образом, концепция BS, может служить хорошим инструментом не только визуализации и реализации стратегий по сферам деятельности, но и с учетом их взаимосвязи, а также позволяет согласовывать системы показателей предприятия по уровням иерархии и выявленным перспективным сферам деятельности.

Построение системы показателей для управления предприятием в концепции ВS означает, прежде всего, развитие коммуникационных процессов внутри предприятия, что позволяет «втягивать» в процесс достижения стратегических целей не только менеджеров, но и специалистов, работающих в выявленных стратегически перспективных сферах деятельности предприятия.