Развитие методического обоснования разработки модели измерения достижений нефтегазодобывающего предприятия

Введение

В современном мире все шире распространяется новая концепция планирования, отличающаяся от традиционной финансово-ориентированной модели. Эта новая концепция включает в себя более широкий круг аспектов и факторов, учитывая не только финансовые показатели, но и стратегические аспекты, взаимосвязь с внешней и внутренней средой предприятия.

Одним из главным недостатком модели традиционной финансово-ориентированной концепции является преобладание в ней финансовых показателей. Это ограничивает полноценное понимание и учет других ключевых аспектов деятельности предприятия, таких как инновации, удовлетворение потребностей клиентов, уровень удовлетворенности сотрудников и т.д. [7] (Плисецкий, Глушкова, 2014).

Кроме того, важным недостатком традиционной концепции является наличие слабой взаимосвязи с стратегическим планированием. Сосредоточившись исключительно на прошлых финансовых результатах, такие модели упускают из виду важные аспекты развития и достижения долгосрочных целей предприятия.

Таким образом, необходимо стремиться к более сбалансированной концепции планирования, которая учитывала бы не только финансовые показатели, но и другие важные аспекты успешной деятельности предприятия.

С начала 90-х годов произошло значительное изменение в подходах к управлению и планированию, отходя от финансово ориентированной концепции в сторону более всесторонней ориентации. Это привело к развитию новых моделей, которые в англоязычной литературе получили название Performance Measurement, или измерение достижений [19] (Greeff, Ghoshal, 2004).

Суть моделей измерения достижений заключается в интеграции различных систем показателей в различных сферах деятельности экономического субъекта, таких как затраты, доходы, инвестиции, инновации и маркетинг. Целью этих моделей является оценка и анализ эффективности действий на всех уровнях организации.

Одним из ключевых принципов новой концепции является комплексный подход к оценке эффективности, который позволяет учитывать не только финансовые показатели, но и другие важные аспекты деятельности организации. Такой подход способствует более глубокому и всестороннему анализу работы предприятия и позволяет выявлять слабые места для их последующего улучшения.

Важность развития и внедрения модели измерения достижений в контексте стратегического планирования и бухгалтерского учета предприятий нельзя недооценить. Этот процесс не только определяет эффективность бизнеса, но и влияет на стратегическое развитие компании в целом. Более того, модель измерения достижений имеет ключевое значение не только при оценке результатов работы подразделений организации, но и при формировании мотивации сотрудников для достижения поставленных целей [1] (Богуславская, 2013).

Внедрение современных методов измерения достижений открывает новые возможности для улучшения управленческой деятельности и принятия обоснованных стратегических решений. Помимо этого, использование правильной модели измерения достижений способствует оптимизации процессов внутри компании и повышению общей эффективности бизнеса.

Эффективная модель измерения достижений не только помогает управляющим лицам принимать информированные решения, но и создает основу для долгосрочного успеха предприятия. Важно понимать, что правильно выстроенная система измерения достижений способна стать мощным инструментом развития и роста компании в современных условиях конкуренции [16] (Клочкова, 2024).

Целью научного исследования является анализ моделей измерения достижений, методическое обоснование их разработки и выделение самой оптимальной из них для внедрения и развития ее на нефтегазодобывающих предприятиях РФ.

Задачами исследования являются:

‒ изучение и анализ аспектов применения моделей измерения достижений на предприятиях;

‒ методическое обоснование выбора модели измерения достижений;

‒ построение классической системы сбалансированных показателей на примере предприятия;

‒ разработка стратегической карты на основе системы сбалансированных показателей для нефтегазодобывающего предприятия.

В качестве теоретической базы исследования были использованы работы таких зарубежных авторов, как Чьяпелло Э. [17], Купер У. [18], Грифф Г., Гошал Р. [19], Хронец С.М. [20], Каплан Р.С., Нортон Д.П. [21], Макнейр К.Дж., Линч Р.Л., Кросс К.Ф. [22], Притчард Р.Д., Холлинг Х. [23], Эрнст Э., Янг А.С. [24] Cooper W., Chiapello E., Pritchard R.D., Holling H., Hronec S.M., Greeff G., Ghoshal R., McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F., Kaplan R.S., Norton D.P., Ernst E., Young A.C. и др., являющиеся авторами рассматриваемых моделей измерения достижений. По вопросам стратегического планирования за основу были взяты работы следующих отечественных авторов: Богуславская С.Б. [1], Казакова Н.А. [2], Литвак Б.Г. [4], Антипин И.А. [8], Кузнецова Е.Ю. [10], Ружанская Л.С. [12], Аронов А.М. [13], Калинина Н.Е. [15] и др.

Материалы исследования

При разработке стратегии для предприятия важно учитывать современные методики стратегического анализа и их способность объединять различные системы показателей для комплексной оценки деятельности организации. Эффективное применение таких моделей не только помогает улучшить мотивацию сотрудников к достижению стратегических целей, но и способствует более точной оценке результативности структурных подразделений [11] (Измалкова, 2013).

Обсуждение различных вариаций моделей измерения достижений на основе показателей активно ведется в профильных журналах, посвященных стратегическому планированию. Это подчеркивает значимость и актуальность использования современных методик стратегического анализа в современном бизнесе [14] (Руденко, Оборина, Письменников, 2014).

Адаптация современных моделей измерения достижений является ключевой задачей при разработке стратегии развития предприятия. Она помогает учесть все аспекты деятельности организации на всех уровнях и обеспечить более эффективное достижение стратегических целей.

Основными моделями измерения достижений являются:

1. Комплексный анализ данных.

2. Бортовое табло.

3. Система улучшения и измерения производительности.

4. Пирамида достижений.

5. Квантовое измерение достижений.

6. Измерение достижений компании «Эрнст & Янг».

7. Деловое окно управления.

8. Сбалансированная система показателей.

Автором статьи предлагается рассмотреть каждую из представленных моделей и их отличительные особенности.

Комплексный анализ данных (Data Envelopment Analysis) предприятий направлен на измерение относительной эффективности различных подразделений. Основным методом для этого является линейное программирование, которое позволяет сравнивать различные факторы внутри каждого подразделения [18] (Cooper, Seiford, Tone, 2000).

Применение данной методики распространяется не только на производственные подразделения, но и на маркетинговые исследования. Однако основной проблемой при использовании этого метода является сложность расчетов и большая трудоемкость анализа при значительном объеме входящих и исходящих данных.

Французские инженеры создали концепцию «Бортовое табло» (Tableau de Bord) в шестидесятых годах, но только в начале 90-х годов она стала активно применяться на практике [17] (Chiapello, 2001). Этот метод управления часто ассоциируют с космическим кораблем, где все показатели объединены в единую систему. Основная цель «Бортового табло» – предоставить руководителю краткую обзорную информацию о каждом подразделении или организации.

Структуру «Бортового табло» можно сравнить с пазлом. Для каждого подразделения/организации устанавливается общая цель, которая затем разбивается на подцели для подчиненных подразделений. Показатели эффективности, определяющие цели подразделений, оцениваются через набор критических факторов (рис 1.).

Рисунок 1. Структура модели измерения достижений «Бортовое табло»

Источник: составлено автором по [17]

Данная концепция критикуется за жесткую привязку к структуре предприятия, неспособность быстро изменить цели из-за строгой привязки к выбранному стратегическому направлению.

Система улучшения и измерения производительности (Productivity Measurement Enhancement System (ProMES) построена на принципах, которые включают объединение целей и оценку действий для их достижения. Интеграция информации из прошлых периодов является ключевым аспектом данной концепции [23] (Pritchard, Holling, Lammers, Clark, 2002).

Отличие от других моделей заключается в том, что оценка проводится как по достижениям подразделений, так и по индивидуальной деятельности сотрудников. Однако недостатком этого подхода является недостаточное внимание со стороны руководителей к оценке работы каждого сотрудника при достижении целей из-за сложности критериев оценки.

Пирамида достижений (Performance Pyramid) была предложена учеными МакНейром, Линчем и Кроссом в 1990 году. Модель «Пирамида эффективности» представляет собой инновационный подход к управлению бизнесом, объединяя клиентоориентированную стратегию с различными показателями эффективности [22] (McNair, Lynch, Cross, 1990). Важными элементами этой модели являются применение системного управления качеством, инжиниринг и учет. На нижнем уровне проводятся оперативные оценки, в то время как на верхнем уровне - финансовые оценки (рис. 2). Анализируя основные факторы, влияющие на финансовые результаты, модель позволяет выявить ключевые моменты для улучшения работы предприятия.

Рисунок 2. Пирамида эффективности.

Источник: составлено автором по [22]

Квантовое измерение достижений (Quantum Performance Measurement System) разработано консалтинговой компанией «Артур Андерсен» для повышения эффективности бизнеса. Оно основано на использовании показателей под названием «Существенные знаки», которые предоставляют информацию о процессах, структуре и персонале предприятия на основе качества, времени и затрат [20] (Hronec, 1993). Для оценки производительности компании используются следующие параметры: качество продукции или услуг, время, отражающее качество процессов, и затраты, свидетельствующие об экономическом состоянии.

Девять областей измерения, составляющие данную концепцию, формируются через анализ процессов на трех уровнях: уровне организации, уровне процессов и уровне работника/процесса. В соответствии с процессом оценки происходит измерение (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс оценки в концепции Квантового измерения достижений.

Источник: составлено автором по [20]

Модель измерения достижений компании «Ernst & Young» была реализована в 1995 году. Преподнесение информации в финансовых моделях оценки деятельности представляло собой сложность для консалтинговой компании «Эрнст & Янг», так как получатели информации на низких уровнях организации имели трудности с пониманием множества финансовых коэффициентов, что мешало им воздействовать на показатели [24] (Ernst & Young, 1995).

В рамках данной концепции, стратегия развития компании (ее цели) анализируется с учетом критических факторов успеха, определяемых по этим целям. В таблице 1 представлена реализация концепция на примере предприятия. Для каждого уровня организации выделяется собственный критический фактор успеха, сопровождаемый соответствующими показателями успеха.

Стоит заметить, что прослеживается аналогия с моделью «Бортовое табло», но имеется различие в том, что в модели измерения достижений «Ernst & Young» задаются разные цели на разных уровнях, которые не являются подчиненной единой цели либо ее следствием.

Таблица 1. Пример модели измерения достижений компании «Ernst & Young».

Модель «Деловое окно управления» (Business Management Window) была впервые реализована в 1993 году. Данная модель измерения достижений охватывает все аспекты стратегического планирования. Она рассматривает как привлечение клиентов на рынке, так и изменение структуры капитала компании для обеспечения постоянного роста [6] (Попов, 2003).

Цель данной концепции - объединить внешние и внутренние цели компании, проанализировать последствия решений на финансовые результаты. При внедрении такой модели на предприятии важно провести бенчмаркинг не только бизнес-процессов, но и результатов. В качестве примера представлена финансовая сфера модели на рисунке 4.

Рисунок 4. Финансовая сфера «Делового окна управления».

Источник: составлено автором по [6]

Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard) нашла свое применение в начале 90-х годов, как инструмент стратегического планирования и управления динамично развивающимися предприятиями. На сегодняшний день сбалансированная система показателей (ССП) является одним из самых популярных методических инструментов оптимизации планирования в системе стратегического планирования предприятием. Достоинством ССП является интеграция стратегических целей предприятия с внутрифирменными процессами. Вместе с тем, анализ литературы позволил выявить недостаток классической модели ССП – низкая степень интеграции с показателями оперативного планирования деятельности предприятия [3] (Кайль,2013).

Согласно Д. Нортону и Р. Каплану [21] (Kaplan, Norton, 1996), классическая «модель» ССП должна охватывать измеряемые показатели по крайней мере в четырех направления (рис. 5).

Рисунок 5. Направления измеряемых показателей классической модели ССП по Нортону и Каплану.

Источник: составлено автором по [21]

Таким образом, автором были рассмотрены восемь моделей измерения достижений, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. На основании данных особенностей концепций автором предлагается выбрать наиболее оптимальную модель для стратегического планирования нефтегазодобывающего предприятия.

Обоснование выбора модели

Для выбора подходящей модели измерения достижений автором проведено сравнение их по следующим критериям:

1. Доступность. Возможность внедрить модель в любой отрасли и на любом предприятии.

2. Стоимость. Оценка затрат, необходимых для внедрения модели.

3. Время. Оценка времени и трудозатрат для внедрения модели.

4. Качество. Возможность модели предоставить по итогам внедрения необходимую информацию об измеряемых показателях.

На основании данных критериев с помощью метода анализа иерархий (МАИ) будет выбрана наиболее подходящая модель измерения достижений для нефтегазодобывающего предприятия.

Для построения МАИ автором принято следующее множество управленческих решений:

А1. Комплексный анализ данных

А2. Бортовое табло

А3. Система улучшения и измерения производительности

А4. Пирамида достижений

А5. Квантовое измерение достижений

А6. Измерение достижений компании «Эрнст & Янг»

А7. Деловое окно управления

А8. Сбалансированная система показателей

Система критериев для оценки альтернатив:

К1. Доступность.

К2. Стоимость.

К3. Время.

К4. Качество.

На первом этапе МАИ автором проведено структурирование проблемы выбора в виде иерархии: цель – критерии – альтернативы (рис. 6.).

Рисунок 6. Построение иерархии для выбора альтернативы.

Источник: составлено автором.

На втором этапе МАИ, после построения иерархии, автором выполнено попарное сравнение критериев по важности по девятибалльной шкале с составлением соответствующей матрицы (табл. 2).

Таблица 2. Числовые оценки матрицы попарных сравнений для критериев.

Далее автором статьи выполнено попарное сравнение вариантов по каждому критерию аналогично тому, как это делалось для критериев. Для каждой матрицы автором была проведена проверка согласованности локальных приоритетов путем расчета трех характеристик. По разным критериям альтернативы занимали различные позиции. Однако необходимо выбрать одну альтернативу, которая наилучшим образом отвечает требованиям по всем критериям. Расчет итоговых приоритетов и определение наилучшей альтернативы представлены в таблице 3.

Таблица 3. Сводная таблица результатов и определение итоговых приоритетов.

Результаты исследования

Автором в ходе анализа результатов МАИ было выявлено, что самый высокий итоговый приоритет имеет альтернатива А8 – система сбалансированных показателей. При этом общая согласованность равна 2,76 %, что говорит о верности решения. Исходя из этого делаем вывод о том, что на нефтегазодобывающем предприятии наиболее эффективно использовать ССП в качестве метода измерения достижений.

Для подтверждения авторских рекомендаций автором предлагается рассмотреть классическую структуру ССП на примере нефтегазодобывающей компании. Ключевые показатели исследуемого предприятия взяты из открытых источников [5], сгруппированы автором по классическим группам ССП и представлены в таблице 4.

Таблица 4. Ключевые показатели деятельности нефтегазодобывающего предприятия.

Для достижения ключевых показателей автором предлагается разработка стратегической карты на основе системы сбалансированных показателей для нефтегазодобывающего предприятия. Стратегическая карта на примере исследуемого предприятия представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Стратегическая корпоративная карта.

Источник: составлено автором.

Представленная карта является моделью измерения достижений, которая включает в себя набор взаимосвязанных целей, детализирующих стратегические цели нефтегазодобывающего предприятия и представляющие их с точки зрения финансов, клиентов, бизнес-процессов, инноваций и персонала. Принятие решений на нефтегазодобывающих предприятиях, где внедрена предложенная стратегическая карта подразумевает соответствие стратегического и оперативного планирования предприятия [9] (Салько, Маковецкая, Зубарев, 2022).

Автором в ходе анализа стратегической карты было выявлено, что концепция планирования, основанная на системе сбалансированных показателей:

‒ позволяет уйти от преобладания финансовых показателей;

‒ показывает тесную взаимосвязь оперативного планирования со стратегическим;

‒ предоставляет возможность воздействовать на всех представителей внешней и внутренней среды предприятия.

Заключение

По мнению автора, в дальнейшем следует рассмотреть изучение особенностей стратегического планирования зарубежных компаний, что может дать российским исследователям и топ-менеджменту предприятий наиболее существенные возможности для совершенствования действующих концепций планирования предприятий.

Авторские рекомендации предусматривают методическое обоснование выбора модели измерения достижений для нефтегазодобывающего сектора. Автором разработана стратегическая корпоративная карта достижения стратегических показателей на основе классической системы сбалансированных показателей. Стратегическая карта отражает особенности стратегического планирования нефтегазодобывающего предприятия. В результате данного подхода повышается эффективность принятия управленческих решений на всех уровнях.

Предлагаемые авторами рекомендации применимы не только в нефтегазодобывающей отрасли, но и имеют место быть в других отраслях экономики РФ.