Производственные концепции: совместное применение теорий управления производством

Многие специалисты в области управления производством пришли к выводу, что не стоит быть фанатом какой-либо из известных теорий организации производства.

Необходимо четко осознавать, при каких исходных условиях применение той или иной теории даст максимальный эффект и как различные теории могут взаимно дополнить друг друга.

В начале ХХ века система организации производства, разработанная Генри Фордом, произвела революцию. Но метод поточных линий внедрялся только на производствах с объемами, позволяющими использовать оборудование для изготовления определенного вида продукции.

Бережливое производство и теория ограничений

Т. Оно признавал заслугу Форда в разработке основополагающих концепций, видел их универсальность и первым стал использовать поточные линии в производстве без выделения оборудования для выпуска только одного вида комплектующих. В результате Т. Оно разработал производственную систему (Toyota Production System, TPS), сделавшую компанию Toyota одной из наиболее успешных на протяжении уже многих лет. TPS часто называют термином «бережливое производство», который стал известен благодаря Дж. Вумеку и Д. Джонсу [1].

Несмотря на то, что Toyota сделала принципы своей работы общедоступными, многие организации, попытавшиеся внедрить TPS, потерпели неудачу.

Причина этого – различия в производственной среде. Не стоит пытаться внедрить ту или иную концепцию в виде готового прикладного решения, разработанного для какого-либо конкретного производства. Но и не следует отказываться от производственных концепций, являющихся универсальными для всех типов производства.

Э.М. Голдратт, основатель теории ограничений (The Theory of Constraints, ТОС) выделил четыре основные концепции, на которых основывался метод поточных линий Форда и которым следовал Т. Оно [2, с. 3]:

1) улучшение потока (сокращение времени производственного цикла);

2) предотвращение перепроизводства;

3) отмена показателей локальной эффективности;

4) фокусирующий процесс балансирования потока.

Рассмотрим, как эти концепции реализуются в указанных выше системах организации производства.

Система Канбан

Генри Форд, разработав метод поточных линий, к 1926 г. достиг сокращения времени производственного цикла (от добычи руды до получения автомобиля) до 81 часа. В настоящее время ни один из производителей автомобилей не способен даже приблизиться к таким показателям.

Для решения задачи улучшения потока Форд создал практический механизм, предотвращающий перепроизводство – ограничил площади складирования межоперационных запасов.

Т. Оно также ставил главной целью улучшение потока. Он развил идею Форда, лимитировав запасы в количественном выражении для ограничения производства. С этой целью была разработана система Канбан, согласно которой количество незавершенного производства (НЗП) ограничивается определенным количеством контейнеров и количеством единиц НЗП в контейнере. Производство разрешено только при получении карточки, что говорит об использовании содержимого контейнера и необходимости производства. Система Канбан обеспечивает функционирование системы по «тянущему» принципу. Благодаря этому TPS стала известна как система «Точно в срок». Следование этой концепции означает, что оборудование и рабочие участки должны работать только когда это необходимо. Нет смысла производить продукцию, если она не нужна в ближайшее время.

Таким образом, Форд и Оно отказались от показателей локальной эффективности. Хотя в литературе, посвященной бережливому производству, нет на этом акцента.

Предотвращение непрерывной работы и накопления излишних запасов дало Форду возможность быстрее выявлять проблемы, что способствовало улучшению балансирования потока.

При введении системы Канбан на Тойоте значительной проблемой стал тот факт, что для многих рабочих центров время переналадки оборудования оказалось больше, чем время обработки партии. В то время для снижения влияния времени переналадки увеличивали производственные партии до «экономически обоснованного размера» (в нашей стране многие производственники до сих пор работают по этому принципу). Но сопротивление традиционных представлений было преодолено и в борьбе за сокращение времени производственного цикла все переналадки оборудования в производстве Тойоты были значительно сокращены. Со временем в Японии переналадка стала предметом национальных соревнований [5, с.164].

В TPS возможность фокусирования на наиболее важных проблемах возникает при использовании системы Канбан. Уменьшая запасы (контейнеры и количество НЗП в них), обнажаются проблемы, подобно рифам при отливе (как принято сравнивать в теории бережливого производства). Этими рифами зачастую служат потери, источниками которых становятся различные ресурсы, если их использование не ведет созданию максимально высокой ценности для клиентов и повышению прибыли для компании.

Сокращение производственного цикла

Устранение потерь из всех процессов является сущностью бережливого производства [6, с.6]. При повышенном внимании к потерям многие забывают о более сложном процессе стабилизации системы и достижения равномерности – создании сбалансированного потока. Это концепция хейдзунка.

Ее реализация способствует выравниванию производства по объему и номенклатуре продукции, устранению перегрузок и потерь, то есть снижению неравномерности. Выравнивание в TPS является первоочередной обязанностью при управлении производством.

Метод поточных линий и TPS разрабатывались в относительно стабильных производственных средах.

Стабильность производственной среды выражается в трех аспектах [2, с. 7], к которым относятся:

1) жизненный цикл продукции;

2) стабильный спрос на каждый вид продукции в течение определенного времени;

3) стабильность общей загрузки разных ресурсов, созданной заказами клиентов.

Большинство производств страдают от нестабильности хотя бы по одному из этих аспектов. Но это не означает, что на таких производствах нет смысла улучшать поток. Сокращение производственного цикла в условиях нестабильной производственной среды может дать следующие результаты:

– наиболее полное удовлетворение спроса на товар с коротким жизненным циклом;

– сокращение запасов продукции, созданных для наиболее полного удовлетворения нестабильного спроса;

– повышение уровня выполнения заказов в назначенные сроки и высвобождение производственных мощностей.

Буфер времени

Э.М. Голдратт разработал свой подход, позволяющий применить основополагающие концепции в различных типах относительно нестабильной производственной среды.

Основой для механизма предотвращения перепроизводства в ТОС является время. Стремление к цели улучшения производственного потока требует запускать материалы в производство за относительно короткое время до даты отгрузки заказа («точно в срок»). Интервал времени, с опережением на который от даты отгрузки заказа производится запуск материала в производство, называется «буфером времени». Он включает время, требуемое для непосредственного производства и некоторый запас времени для подстраховки. Чем больше размер буфера, тем раньше материал запускается в производство и тем большее количество заказов находятся в производстве одновременно и тем большее внимание требуется для определения приоритетов.

Улучшение потока Форд начинал с сокращения пространств для складирования, Оно уменьшал число контейнеров, а Голдратт предложил первым шагом для улучшения потока выбрать уменьшение временного буфера.

Ограничение запуска материала в производство временем буфера улучшает уровень выполнения заказов в срок, сокращает время производства и снижает уровень НЗП. Для определения последовательности выполнения заказов ТОС предлагает простую систему определения приоритетов, основанную на механизме управления буфером [3, с. 127].

Придерживание запуска материалов в производство позволяет выявить рабочие центры с избыточной и ограниченной мощностью. ТОС фокусирует внимание на наиболее проблемных областях и полагается на инструменты и способы борьбы с этими проблемами, которые предлагает бережливое производство в проведении технических улучшений [4, с.8].

Теория ограничений позволяет добиться значительного повышения уровня выполнения заказов в срок за несколько месяцев, сократить цикл производства и обнаружить избыточные мощности.

Рассмотренные подходы к управлению производством основаны на общих концепциях. Основные различия – в используемых механизмах. Прикладное решение должно быть основано на исходных посылках о конкретной среде и может содержать методы из разных теорий. Комбинация инструментов теории ограничений и бережливого производства активно используется за рубежом и позволяет получать высокие результаты деятельности. При применении комбинированной методики или фокусировании усилий на решении какой-либо локальной проблемы следует помнить, что целью улучшения является не сокращение затрат, а максимальное улучшение потока.