Эффективность компании через экономическую добавленную стоимость

В последнее время можно много слышать о преимуществах предприятий с организационно-управленческими подходами, аналогичными тем, что были разработаны в корпорации Toyota – так называемых лин-компаниях [1], характеризуемых бережливым производством.

В период тяжелейшего экономического кризиса одна из корпораций американской большой тройки – General Motors – сообщила о сокращении штата на 75 тыс. сотрудников. Руководство оправдывает массовые сокращения процессами перехода к бережливому производству. Но бережливое производство – это не самоцель, цель – быть конкурентоспособным, быть способным выстоять перед лицом экономических катаклизмов.

Лин-подход

Компания, использующая инструменты лин-подхода, не обязательно становится конкурентоспособной; наоборот: конкурентоспособность – признак качественно работающей компании. Эти инструменты не смогут помочь заставить идти дела организации лучше, если ее методы работы с клиентами не оставляют их удовлетворенными. Бережливое производство может быть построено лишь на фундаменте системы менеджмента качества предприятия.

Взглянув на хорошего спринтера, можно отметить, что у него нет ни грамма лишнего веса. Лучшие спринтеры – люди худощавые. Итак: если вы хотите стать первоклассным спринтером, сядете ли вы на строгую диету? Если вы так считаете, то, наверное, вы уверены, что компания сможет стать более конкурентоспособной, уволив часть сотрудников. Если трудозатраты вашего конкурента на сборку единицы продукции – 70 нормо-часов, в то время как у вас аналогичный продукт требует 100 нормо-часов, станете ли вы конкурентоспособными, уволив 30% сотрудников?

Конкурентоспособность – следствие производительности, следствие производства правильного продукта и предоставления правильных услуг в нужное время. Ключ к успеху во всех этих областях – это качество, тотальный контроль качества, качество во всем, что вы делаете. Качество во всем открывает путь к конкурентоспособности через лин-подход.

Для менеджеров Total Quality Management [2] (TQM) лин-инструменты не самоцель. Предмет поиска менеджеров TQM – максимальная удовлетворенность клиента. И для достижения этого результата создаются предприятия, где все сотрудники вовлечены в производственный процесс, где работникам делегированы права принятия решения, где материально-производственные запасы находятся на достаточно низком уровне. Это и есть бережливое производство.

Когда предприятие перестает быть прибыльным…

Чтобы жить, нам необходимо дышать, но это не есть цель жизни.

Для того чтобы бизнес в современных условиях мог оставаться на плаву, он должен приносить прибыль. Но до тех пор, пока у вас нет нематериальных мотиваций оставаться в бизнесе, вы не сможете создать качественную компанию и конкурировать с тем, у кого помимо материальной мотивации есть и другие.

Для достижения ощутимого результата требуются не просто изменения, а полномасштабная трансформация. Разница значительна. Изменения касаются внешних проявлений бизнеса, того, как вы работаете. Трансформация лежит глубже: она касается самой сути, меняет подходы и отношение к делу, точнее как вы видите мир и свое место в нем. До тех пор, пока в умах менеджеров не произошла такая трансформация, усвоение TQM на предприятии всегда будет под сомнением.

Один из барьеров на пути к трансформации – это общий подход, в соответствии с которым топ-менеджерам выплачивается компенсация за их работу. Если вы спросите руководителя предприятия: «Хотите ли вы, чтобы ваша компания была более прибыльной или более жизнеспособной?», он не даст прямого ответа. Его зарплата зависит от прибыльности компании в краткосрочной перспективе.

Все мы – жертвы учебников по экономике и, упрощенно, прибыль компании привыкли представлять в виде:

_.

Когда предприятие перестает быть прибыльным (особенно если оно когда-то приносило прибыль), предпринимаются драконовские меры. Менеджменту платят в соответствие с прибылями, которые демонстрирует компания и, коль скоро, согласно приведенному уравнению, каждая зарплата уменьшает прибыль компании, в сокращении штата они видят быструю выгоду для компании (и для себя). Что бы ни было сделано, каждый постарается сохранить при этом лицо – это человеческая сущность. Трудно представить руководителя, который скажет: «Причина, по которой мы сокращаем штат – это наше бездействие и неумение управлять ресурсами в прошлом».

…возникает вопрос об эффективности управления…

Но подсчет годовой прибыли – это не единственный способ определить или, если угодно, измерить эффективность управления компанией. Иной путь определения достижений компании – это экономическая добавленная стоимость, которую создает организация, ценность, которую компания привносит в конечный продукт [3]. В условиях глобализации, когда существенная часть производимой в мире продукции идет на экспорт, именно значение добавленной стоимости определяет успех роста национальных экономик.

Упрощенно добавленную стоимость можно представить как:

_.

На добавленную стоимость не влияют ни зарплаты, ни налоги. Добавленная стоимость – это вклад предприятия в экономические развитие общества. Добавленная стоимость, как мерило эффективности гораздо лучше согласуется с TQM, нежели прибыль. Прибыль противопоставляет акционеров сотрудникам компании и руководству, становится сложнее угодить интересам всех заинтересованных сторон.

Добавленную стоимость, в свою очередь, можно использовать на следующие цели:

– инвестиции в компанию;

– зарплаты и премии;

– дивиденды акционерам.

_.

Реинвестиции в компанию могут свидетельствовать о заботе руководства о будущем компании. Остальные два пути расходования средств являют собой заботу о сиюминутных потребностях людей. Годовой отчет, в котором четко отражена добавленная стоимость (мера эффективности менеджмента в области рационального использования ресурсов), и то, каким образом эти средства делятся между заинтересованными сторонами (мера справедливости), могли бы дать более наглядную картину состояния предприятия.

По отношению добавленной стоимости к общему числу сотрудников компании можно наиболее точно судить о качестве управления компанией. Это отношение показывает: насколько эффективно используются ресурсы компании. И это позволяет сконцентрировать внимание на основной роли руководства – на постоянном совершенствовании системы, за которую они ответственны.

…и критерием становится экономическая добавленная стоимость

Использование понятия добавленной стоимости как меры эффективности управления компанией также может быть основой в дискуссии между менеджментом и профсоюзами касательно зарплат и вознаграждений. Вопрос о том, на какие цели направить добавленную стоимость, может быть отделен от вопроса увеличения добавленной стоимости, который дает основу для выплат всем заинтересованным сторонам.

Требуются новые методы для учета, которые смогут помочь каждому уровню иерархической структуры компании понимать: какой вклад они делают в добавленную стоимость продукции, производимую компанией.

Вне всякого сомнения, не существует методов контроля, которые не могут быть использованы неправильно. В конце концов, даже японские фирмы (широко оперировавшие при анализе эффективности собственной деятельности понятием «экономическая добавленная стоимость») научились злоупотреблять так же, как и их американские коллеги, обманывая тем самым и инвесторов, и государство.

Однако, как значение добавленной стоимости, так и значение прибыльности страдают оттого, что эти показатели – показатели результативности компании, и, являясь таковыми, они все же не дают представления о производительности в реальном времени.

Тем не менее, хочется верить, что анализ деятельности компании по значению величины экономической добавленной стоимости поможет акционерам правильно оценить эффективность управления компанией, а руководству помочь встать на путь создания результативно работающего предприятия.

[1] От англ lean – бережливый.

[2] То ечть всеобщее управление качеством.

[3] На встрече В.В. Путина с представителями российского бизнеса 06.02.2007 г. было обозначено основное направление развития российской экономики: «необходимо развивать глубокую переработку сырья внутри страны, а не экспортировать лишь сырую нефть и природный газ, сырьевая направленность экспорта усиливает зависимость России от внешних рынков и колебаний мировых цен. Поэтому необходимо развивать производства с высокой добавленной стоимостью»