Инструменты стратегического планирования предпринимательских структур: пути адаптации к современным условиям
Скачать PDF | Загрузок: 11
Статья в журнале
Российское предпринимательство *
№ 4-1 (132), Апрель 2009
* Этот журнал не выпускается в Первом экономическом издательстве
Аннотация:
В статье рассмотрен процесс стратегического планирования. Выявлены основные этапы разработки эффективной стратегии, определены и охарактеризованы используемые инструменты, раскрыты особенности анализа внешней и внутренней среды предприятия, предложен новый инструмент стратегического планирования, созданный на основе SWOT-анализа.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, swot-анализ, миссия организации, стратегические цели, стратегия организации, инструменты стратегического планирования, разработка стратегии
Одна из наиболее сложных задач менеджмента – определение направления развития предприятия усугубляется все более неопределенным будущим мировой экономики. В такой ситуации особая роль отводится стратегическому планированию. Вектор, задаваемый стратегией, формирует систему планирования в области производства и реализации продукции, труда, издержек и цен, финансов предприятия, адаптируя деятельность предприятия к агрессии внешнего окружения.
Для разработки эффективной стратегии и последующих изменений менеджерам организации необходимо иметь под рукой простой и доступный инструмент. В процессе эволюции стратегического планирования на предприятии сформировалась определенная практика, которая основывается на конкретных методах и моделях.
В теории экономики большое распространение получило понятие «модель» как инструмент выработки стратегий, не обязательно имеющий формализованный в виде математических соотношений вид, однако отражающий динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде. В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы и представляют собой возможные инструменты планирования [2].
В настоящее время важным является определение, конкретизация и раскрытие сущности инструментария при осуществлении процесса стратегического планирования. Для определения места и времени применения каждого конкретного инструмента процесс стратегического планирования можно представить поэтапно:
1) анализ внешней и внутренней среды;
2) определение миссии;
3) постановка целей;
4) определение стратегии;
5) реализация стратегии;
6) оценка и контроль выполнения.
Анализ внешней и внутренней среды
Рассмотрим наиболее важные инструменты на каждом этапе стратегического планирования. Для решения задачи анализа среды разработаны определенные приемы, которые можно разделить по степени охвата на методы внутреннего, внешнего и комплексного анализа.
Анализ внутреннего состояния предприятия позволяет обеспечить баланс между рыночными ресурсами и реальными возможностями, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки стратегии. Основными инструментами анализа внутренней среды выступают следующие приемы и методы:
– анализ стратегических показателей деятельности;
– оценка ключевых факторов успеха;
– анализ издержек (цепочка ценностей).
Особенностью анализа внутренней среды является сравнение полученных результатов с непосредственными конкурентами. Другими словами, основной прием проведения анализа внутренней среды – это бенчмаркинг показателей.
Инструментами, используемыми при анализе внешней среды предприятия, являются PEST-анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. Когда для оценки внутренней и внешней среды необходима простота и компактность, используются комплексные методы. К ним относятся SWOT-анализ, вертикальные цепочки ценностей, профиль среды.
Создание миссии и определение целей
Следующий этап стратегического планирования – создание миссии. Инструмент для создания миссии характеризуется определением параметров существования организации с учетом пяти основных факторов:
– история компании;
– организационная культура;
– состояние внешней и внутренней среды;
– ресурсы;
– отличительные особенности предприятия [1].
На практике используется прием опроса экспертов по заранее подготовленным вопросам. В результате последовательных ответов формируется миссия предприятия. На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты, к достижению которых стремится организация [5].
Для решения задачи формирования стратегических целей в теории стратегического планирования используется программно-целевой подход. Он основан на построении «дерева целей» [3].
Этап выбора стратегии является ключевым, так как он определяет, какого курса будет придерживаться организация. Основными инструментами на данном этапе выступают классические модели (BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC) и альтернативные (SPACE, MACS, PIMS, McKinsey 7S). На заключительных этапах реализации и контроля наиболее эффективным и практически используемым в современных условиях является сбалансированная система показателей.
SWOT-анализ
Наиболее значимыми инструментами стратегического планирования являются SWOT-анализ и такие модели стратегического позиционирования, как BCG и GE/McKinsey. Однако они нуждаются в доработке и адаптации к современным условиям. Ниже предложены пути усовершенствования SWOT-анализа для достижения максимальной отдачи от его применения.
Стратегия и тактика предприятия напрямую зависят от воздействий внешних и внутренних факторов. Они являются определяющими при создании стратегии. Первыми предпосылками анализа информации о внешней и внутренней среде был SWOT анализ, предложенный К. Эндрюсом. Основной идеей метода является определение целевого состояния организации через анализ ее внутренней и внешней среды [4]. Факторы, влияющие на выбор стратегии, подразделяются на:
1) внешние:
– общие (политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические);
– внутриотраслевые (потребители, поставщики, конкуренты);
2) внутренние (структура, культура, стиль управления, ресурсы).
Общие факторы оказывают косвенное воздействие на стратегию, а внутриотраслевые – прямое. Такое разграничение обусловлено степенью глобальности факторов и возможностью предприятия влиять на них.
Рис. 1. Метод определения стратегического положения организации.
Основным недостатком SWOT-анализа является невозможность на его основе предложить различные варианты стратегий в зависимости от положения предприятия во внешней среде и имеющегося внутреннего потенциала. Представленная на рис. 1 модель предлагает определение возможных направлений деятельности компании с помощью оценки внешних и внутренних факторов.
Стратегии поведения и альтернативы
Анализ положения осуществляется с помощью экспертной оценки сил, слабостей, возможностей и угроз (таблица 1). В этой модели представлены четыре возможных состояния: агрессивное, консервативное, оборонительное, конкурентное. На основании произведенной оценки предлагаются рекомендации по выбору стратегических альтернатив деятельности предприятия.
Таблица 1
Оценка внешних и внутренних факторов
Ось
X
|
1. Структура компании 2. Культура 3. Стиль управления 4. Ресурсы |
Силы
(от 0 до + 5)
|
Слабости
(от 0 до -5)
| |
|
|
| ||
Среднее
значение сил
|
Среднее
значение слабостей
| |||
Значение
по оси X
| ||||
Ось
Y
|
1. Политико-правовые 2. Экономические 3. Социокультурные 4. Технологические 5. Внутриотраслевые |
Возможности
(от 0 до +5)
|
Угрозы
(от 0 до -5)
| |
|
| |||
Среднее
значение возможностей
|
Среднее
значение угроз
| |||
Значение
по оси Y
|
В области агрессивного положения возможны следующие стратегические альтернативы:
– вертикальная и горизонтальная интеграция;
– финансовая стратегия;
– стратегия низких издержек.
В области консервативного положения возможны стратегии:
– интеграции продукта;
– сокращения издержек;
– финансовой концентрации на управлении потоком денежных платежей;
– развития НИОКР;
– проникновения на новые рынки.
В области конкурентного положения целесообразно использовать:
– финансовую стратегию;
– маркетинговую стратегию;
– дифференциацию продукции;
– производственную стратегию;
– стратегию низких издержек;
– вертикальная интеграция.
Рекомендуемые стратегии в области оборонительного положения:
– уход с рынка;
– сокращение издержек;
– прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
– сокращение производственных мощностей;
– прекращение инвестиций.
Предложенный инструмент нацелен на создание у менеджера ясного представления о положении предприятия, а также на рассмотрение различных вариантов стратегии, основанных на полученных результатах анализа. В современных условиях это является важной особенностью, поскольку подходы к планированию деятельности компании на основе экстраполяции были в очередной раз подвержены испытанию со стороны все более нестабильного положения мировой экономики.
Страница обновлена: 26.09.2024 в 17:40:38