Подходы к управлению затратами на качество инновационных проектов

Важнейшей тенденцией социально-экономического развития России является переход к инновационному типу развития экономики. К текущему моменту национальная инновационная система достигла уровня развития, достаточного для поддержки ключевых инновационных процессов. В развитии региональных инновационных систем в части достижения необходимой эффективности наблюдаются разноплановые тенденции, что находит свое отражение в рейтингах регионов по инновационной активности и качеству жизни.

Спираль еще не выстроена

На основе анализа данных рейтинга инновационного развития регионов [1] и рейтинга их социально-экономического положения [2] в срезе Приволжского федерального округа установлена заметная корреляция (коэффициент корреляции в интервале от -1 до 1 равен 0,51) массивов оценок регионального инновационного индекса и интегрального показателя качества жизни в регионах (см. табл. 1). Причем различий в оценках интегрального показателя качества жизни в разных регионах больше, чем в оценках регионального инновационного индекса.

Таблица 1

Данные по Приволжскому федеральному округу

Самая слабая корреляционная связь (0,24) наблюдается между массивами оценок интегрального показателя качества жизни и массивом оценок инновационной деятельности в регионах. Тогда как корреляция с последним массивом массивов оценок регионального инновационного индекса и качества инновационной политики заметно сильнее (0,75 и 0,68 соответственно), а влияние на региональный инновационный индекс качества инновационной политики регионов еще больше (0,89).

Такое положение дел связано с тем, что до сих пор не сформирована модель региональной инновационной системы, достаточно эффективной именно в условиях российской экономики. Одна из наиболее адекватных базовых моделей – модель тройной спирали инновационного развития «университеты – бизнес – государство» требует более интенсивного взаимодействия акторов, что на данном этапе не всегда достижимо вследствие существенных транзакционных затрат (затрат на взаимодействие).

По мнению авторов, одним из ключевых показателей эффективности региональной инновационной системы является уровень качества инновационных проектов, который она может обеспечить.

Эффективность инновационных проектов университетов

Качество инновационных проектов обусловливает качество их результатов, к которым следует отнести объекты интеллектуальной собственности. Если говорить о таких акторах региональных инновационных систем, как университеты, то следует отметить недостаточную эффективность механизмов управления объектами интеллектуальной собственности (см. рис. 1).

Рис. 1. Эффективность управления объектами интеллектуальной собственности в университетах (на основе данных мониторинга эффективности вузов 2013 (http://miccedu.ru/monitoring2013/index.htm))

Исследованы результаты управления интеллектуальной собственностью следующих групп университетов:

– группа федеральных университетов (включает 9 университетов);

– группа национальных исследовательских университетов (включает 29 университетов);

– группа университетов, получивших государственную поддержку программ повышения конкурентоспособности – включает15 университетов (3 федеральных университета, 11 национальных исследовательских университетов и Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова);

– группа классических университетов Приволжского федерального округа (ПФО) – включает 15 университетов (1 один федеральный университет, 4 национальных исследовательских университета и 10 университетов без особого статуса).

Как видно из рисунка 1, в группе федеральных университетов 78% университетов не получают доходов от управления интеллектуальной собственностью. Представители группы национальных исследовательских университетов нашли подходы как к управлению объектами интеллектуальной собственности, так и к формированию эффективных механизмов повышения их качества через управление качеством инновационных проектов. В разнородной группе классических университетов ПФО доходы от управления интеллектуальной собственностью у нестатусных университетов заметно ниже, что побуждает исследовать факторы эффективности их инновационных проектов.

Для выявления факторов, определяющих эффективность инновационных проектов нестатусных университетов, рассмотрим особенности обеспечения качества инновационных проектов Пензенского государственного университета, который в 2012 г. был реорганизован путем присоединения к нему в качестве структурного подразделения Пензенского государственного университета им. В.Г. Белинского. Пензенский государственный университет не относится к университетам с особым статусом и отнесен к группе классических университетов ПФО. Использована методика SWOT-анализа состояния качества инновационных проектов [3]. При апробации методики в Пензенском государственном университете привлекались две группы экспертов: группа менеджеров – сотрудников подразделений инновационной инфраструктуры университета и группа исполнителей инновационных проектов университета. По итогам 2013 г. единство мнений менеджеров и исполнителей проектов наблюдается по 11 критериям из 21. Наибольшее расхождение мнений (менеджеры данные позиции отнесли к сильным сторонам, а исполнители проектов – к слабым) наблюдается по критериям:

– способность персонала университета работать в условиях рынка инноваций;

– состояние инновационной инфраструктуры университета;

– эффективность процедур планирования и мониторинга инновационных проектов университета.

SWOT-анализ

В таблице 2 приведены результаты SWOT-анализа, совпадающие для обеих групп экспертов. Как видно из таблицы 2, обе группы экспертов отнесли эффективность инновационных проектов Пензенского государственного университета к группе «Возможности». Причем менеджеры считают, что эффективность инновационных проектов в первую очередь зависит от способности персонала работать в условиях рынка инноваций (коэффициент корреляции соответствующих массивов экспертных оценок равен 0,92). В то время как исполнители инновационных проектов в качестве основного фактора их эффективности видят объем инновационной продукции (0,75). Необходимо подчеркнуть, что обе группы экспертов считают, что на эффективность инновационных проектов уровень затрат на качество влияет слабо (0,25 у менеджеров и 0,27 у исполнителей проектов).

Таблица 2

Результаты SWOT-анализа состояния качества инновационных проектов Пензенского государственного университета в 2013 г.

Из рисунка 2 видно, что как сотрудники подразделений инновационной инфраструктуры университета, так и исполнители инновационных проектов высоко оценивают инновационный потенциал Пензенского государственного университета. Однако обе группы экспертов не так высоко оценивают эффективность инновационных проектов.

Рис.2. Результаты SWOT-анализа состояния качества инновационных проектов Пензенского государственного университета

Для повышения эффективности инновационных проектов университетов и других акторов региональных инновационных систем необходимо совершенствовать механизмы управления затратами на качество проектов.

Классификация затрат на качество инновационных проектов

В контексте обеспечения управления качеством инновационных проектов выделим следующие виды затрат на качество (см. рис.3):

– затраты на качество процессов управления инновационными проектами;

– затраты на качество результатов инновационных проектов;

– затраты на оценку и улучшение качества инновационных проектов;

– транзакционные затраты на качество инновационных проектов.

Рис.3. Классификация затрат на качество инновационных проектов

Оптимизация затрат на качество процессов управления инновационными проектами привязана к обеспечению максимально полной реализации требований международных стандартов по управлению проектами. Оптимизация затрат на качество результатов инновационных проектов, затрат на оценку и улучшение качества инновационных проектов связана с обеспечением максимально полной реализации требований международных стандартов ИСО серии 9000. Оптимизация транзакционных затрат на качество обеспечивается развертыванием рекомендаций п. 6.6 «Добросовестные деловые практики» ISO26000:2010. Решение проблемы оптимизации транзакционных затрат на качество инновационных проектов в рамках совершенствования систем менеджмента качества акторов способствует формированию в регионе тройной спирали инновационного развития «университеты – бизнес – государство» [4].

Механизм оптимизации затрат на обеспечение качества инновационных проектов

Такой механизм понимается как совокупность форм, методов и инструментов обеспечения взаимодействия факторов внешней и внутренней среды для достижения наилучшего качества инновационных проектов. На начальных этапах целесообразно оптимизировать процессы управления проектами, а затем поддерживающие системы. Для радикальной оптимизации необходимы процедуры реинжиниринга, для постепенной – процедуры кайдзен.

В ходе анализа резервов оптимизации затрат на качество инновационных проектов установлен существенный потенциал большинства уровней управления инновационной деятельностью и ее результатами:

– на макроуровне: оптимизация затрат на качество инновационных проектов в рамках национальной инновационной системы;

– на мезоуровне: оптимизация затрат на качество инновационных проектов в рамках отрасли и в рамках региональных инновационных систем;

– на микроуровне: оптимизация затрат на качество инновационных проектов за счет оптимизации бизнес-моделей акторов и за счет улучшения их деловой практики.

В первую очередь отметим потенциал региональных инновационных систем, предпринимательских кластерных групп и отдельных акторов. На уровне отдельного актора региональной инновационной системы эффективны следующие виды оптимизации затрат:

– оптимизация бизнес-модели: совокупности взаимосвязанных элементов и проекций деятельности (проекты, процессы, ресурсы, организационная структура и т.п.);

– оптимизация ролевой структуры управления качеством инновационных проектов: оптимизация процедур командообразования; оптимизация процедур профилактики оппортунистического поведения;

– оптимизация системы материального стимулирования команд проектов: внедрение новой концепции распределения премиального фонда (50% по результатам этапов проектов и 50% по рейтингу персонала);

– оптимизация затрат на качество в рамках отдельного процесса управления инновационными проектами;

– развитие функционала проектного офиса.

Ключевым подразделением, реализующим основные принципы оптимизации затрат на качество инновационных проектов акторов, по мнению авторов, является проектный офис.

Проектный офис

Международные стандарты по управлению проектами определяют проектный офис как подразделение или организацию, осуществляющие различные функции, относящиеся к централизации и координации управления проектами, входящими в его сферу ответственности.

Область ответственности и полномочий проектного офиса варьируется от поддержки управления проектами до непосредственного управления проектом. Основной функционал проектного офиса привязан к управлению проектами: управление общими ресурсами инновационных проектов, координируемых офисом; разработка и апробация методологии управления проектами; обучение команд проектов; аудит проектов и т.п.

Вывод

Предлагаемый механизм оптимизации затрат на обеспечение качества инновационных проектов нацелен на комплексное решение проблем управления качеством за счет использования резервов различных уровней управления инновационной деятельностью.