Образовательный аутсорсинг как элемент управления современной компанией

Кротов А.Ю.

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

№ 2 (86), Февраль 2014

Цитировать:
Кротов А.Ю. Образовательный аутсорсинг как элемент управления современной компанией // Креативная экономика. – 2014. – Том 8. – № 2. – С. 88-99.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=21275836
Цитирований: 1 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
В статье исследуются возможности применения образовательного аутсорсинга для активизации инновационного развития современных компаний, в особенности их интеллектуального капитала, а также формирования организационного знания. Выявление необходимых для обеспечения подобного развития компетенций разных категорий работников компании позволяет сформулировать требования к компании-аутсорсеру.

Ключевые слова: интеллектуальный капитал, человеческие ресурсы, организационное знание, образовательный аутсорсинг, компетенция работников



Образовательный аутсорсинг [1] способен стать основой реального управления развитием интеллектуального капитала и организационного знания в практике отечественных компаний [3]. А внедрение в российских компаниях современных инновационных образовательных технологий и технологий управления организационным знанием могли бы в значительной мере повысить их инновационную активность и, как следствие, их конкурентоспособность и эффективность их работы.

Для выявления потенциальных возможностей использования образовательного аутсорсинга обратимся к предложенному И. Нонака подходу к формированию организационного знания [1].

Организационные знания, необходимые для формирования компетенций работников

Рассмотрим пример. Сотрудник, работающий непосредственно с потребителями (часто таких работников называют «фронтальными»), приходит к выводу о неполной удовлетворенности потребителей некими характеристиками товара (например, он слишком тяжелый или энергоемкий), либо о наличии у них дополнительной потребности (например, в гарантийном обслуживании). Этот работник делится своими замечаниями с другими работниками. В данном случае имеет место социализация – передача неформализованного знания другим сотрудникам.

Полуинтуитивные представления первого работника с учетом опыта других работников обобщаются, и формулируется качественный вывод относительно желательности изменения качеств товара: снижения веса или энергоемкости, создания системы сервисной поддержки. Этот вывод выносится в другие структуры организации: инженерной службе для создания технического задания для конструкторского бюро фирмы или исследовательскому подразделению.

С точки зрения процесса управления знаниями, эта стадия должна быть отнесена к экстернализации, в ходе которой выявленное на этапе социализации неявное знание относительно наличия неудовлетворенности потребителей преобразуется в формализованные требования, которые будут переданы для дальнейшей проработки.

На следующем этапе процесса – сформулированном техническом задании – будет основываться работа конструкторского бюро, а предложение о создании системы гарантированного обслуживания будет прорабатываться специалистами технических служб, отдела материально-технического снабженцами и т.д.

В ходе исследований и разработок, а также всесторонней детальной проработки предложения разными службами компании происходит комбинация – превращение формализованного знания относительно желаемых изменений изделия или процесса в другое формализованное знание. Это новое формализованное знание будет касаться обеспечения нового производственного процесса, позволяющего производить товары с меньшим весом или энергоемкостью или обеспечить гарантийное обслуживание.

Следующая стадия – освоение нового производства и реализация усовершенствованной продукции или внедрение системы гарантийного обслуживания. Это – интернализация, в ходе которой формализованные знания о новой технологии производства или обслуживания превращаются в навыки и неявные знания работников, занятых производством и реализацией нового изделия или обеспечением гарантийного обслуживания.

На новом этапе работники, взаимодействующие с непосредственными потребителями, снова получают неформализованные знания относительно востребованности нового товара или услуги, отношения к ним потребителей. Неявные знания относительно полученных на предыдущем этапе особенностей его продаж превращаются в неявные знания, касающиеся пожеланий потребителей к характеристикам товара или его сопровождения. Снова происходит процесс социализации, но уже на следующем витке.

Из приведенного примера следует: процесс управления организационным знанием основан на постоянном вовлечении в него все новых подразделений. Рассмотрим это более подробно.

Источник процесса – «фронтальные» работники, непосредственно контактирующие с потребителями. С точки зрения организации процесса вероятнее всего формализация их требований, а также передача технического задания разработчикам или предложения по дополнительным услугам потребует вмешательства не только руководителей фронтального подразделения, но и представителей высшего менеджмента компании.

Следующий этап. Вовлечение в процесс работников технических служб, а при необходимости – научно-исследовательских подразделений также обеспечивается высшим менеджментом компании. Далее сформулированные результаты реализуются производственными, снабженческими, маркетинговыми, экономическими подразделениями, реализация готового товара поддерживается фронтальными работниками, непосредственно работающими с потребителями.

Коллективное проектирование

Для повышения эффективности организации процесса управления знаниями на всех его стадиях необходимо использовать такой прием, как коллективное обсуждение проблем, возникающих в разных подразделениях компании. При этом в процесс вовлекаются практически все подразделения компании. Подобная схема процесса будет нами использована для описания требований к образовательной системе.

В настоящее время в отечественных компаниях данный процесс организован не так, и это является одной из причин низкой инновационной активности отечественных предприятий.

В рамках компании (чаще специализированных) проводятся исследования и разработки, в результате которых получается новое знание о новых технологических возможностях. Далее полученное в результате этого формализованное знание преобразуется в формализованные знания возможностей его применения: создания новых товаров и услуг, новых технологий продвижения, организации и т.п. Иными словами, все преобразования полученных знаний в результате исследований и разработок соответствует термину «комбинация».

Далее реализуется процесс внедрения новых технологий (в современной отечественной практике чаще полученные формализованные знания продаются зарубежным компаниям, т.е. сразу коммерциализуются). В ходе этого процесса формализованные знания преобразовываются в неявные знания и навыки работников, создающих новые товары, продвигающих их, обеспечивающих новые услуги и т.д. Идет процесс интернализации, к которой можно отнести все этапы процесса внедрения новшества. Даже использование инструкцией в процессе освоения технологий.

При реализации нового товара или новой технологии должен происходить обмен неявными знаниями и навыками между работниками, его производящими и работниками, его реализующими. К сожалению, в отечественной практике эти два процесса происходят параллельно, и неявные знания работников не объединяются. Согласно терминологии И. Нонака оба этих процесса должны быть отнесены к процессу социализации.

Рассмотрим, какие качества и компетенции работников являются определяющими для прохождения каждого из процессов преобразования.

Исходная точка инновационного процесса – работник «фронтального» подразделения отмечает наличие у заказчиков неудовлетворенной потребности. Потребность может быть совсем не удовлетворена, либо частично, когда какой-то параметр или свойство продукта не соответствует пожеланиям потребителей или потенциальных потребителей. На этом этапе от работников требуется владение технологиями реализации продукта их творческое использование.

Работник делится своими замечаниями с другими работниками, происходит социализация (полуинтуитивные представления первого работника с учетом опыта других работников обобщаются, и формулируется качественный вывод относительно желательности изменения качеств товара) – передача неформализованного знания другим сотрудникам. Этот этап требует и от других фронтальных работников владения технологиями продвижения продукта их творческой реализации. Но она требует также и создания в компании таких условий, при которых происходило бы регулярное обсуждение возникающих перед работниками проблем и новых возможностей, в котором заинтересованно участвовали бы все фронтальные работники предприятия. Такой процесс обеспечивается только при соответственной поддержке со стороны менеджеров фронтальных подразделений.

Однако не любое желаемое потребителями изменение может оказаться приемлемым для компании. На этом этапе необходима первичная оценка его перспективности и соответствия стратегии компании, а также ее финансовых, экономических и прочих возможностей. Поэтому данная стадия потребует от высшего менеджмента компании навыков стратегического менеджмента, а от работников и руководителей соответствующих экономических, финансовых, маркетинговых и прочих служб – умения создания планов и программ технологического обновления компании (в том числе бизнес-планов, маркетинговых обзоров и т.п.)

На следующей стадии – экстернализации – выявленное на этапе социализации неявное знание о неудовлетворенности потребителей должно быть преобразовано в формализованные требования, передаваемые для дальнейшей проработки. Это довольно сложный этап, практически не реализуемый в отечественных компаниях, что может считаться причиной их низкой инновационной активности. Он требует тесного взаимодействия работников фронтальных подразделений, исследовательских и конструкторских подразделений, инженерных, экономических служб и т.п. Что, в свою очередь, потребует не только обеспечения процедур их взаимодействия (в виде семинаров, «мозговых штурмов», конференций и т.п.), но и наличия у всех работников определенных компетенций, связанных с некоторым уровнем информированности относительно проблем и возможностей смежных структур. А у организаторов таких мероприятий – владения технологий экстернализации знания (модераций, проведения «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы).

Стадия комбинации является наиболее привычной и проработанной в российской экономике. Она требует профессиональных компетенций работников: исследовательских, технологических инженерных, экономических и т.п. От руководства задействованных служб на этой стадии требуется умение осуществлять взаимодействие между ними, а от высшего руководства – обеспечивать такое взаимодействие, владение навыками управления работниками, связанными со знаниями.

За стадией создания нового или модифицированного продукта или технологии следует стадия освоения нового производства и реализации усовершенствованной продукции или технологии (интернализация: преобразование формализованных знаний – основы новой технологии – в навыки и неявные знания производственных и фронтальных работников). На следующем этапе фронтальные работники получают неформализованные знания относительно востребованности нового товара или услуги и отношения к ним потребителей (процесс социализации на новом витке.).

Как уже отмечалось, для нормальной организации процесса управления знаниями на всех его стадиях он должен поддерживаться коллективным обсуждением возникающих в разных подразделениях компании проблем с привлечением практически всех подразделений компании. Это требует от руководства владения принципами общего менеджмента.

Это довольно подробное описание схемы процесса управлением инновационной деятельностью в компании позволяет сформулировать требования к осуществляющим образовательный аутсорсинг организациям.

Требования к организации – образовательному аутсорсеру

При формировании требований, предъявляемой компанией к образовательному учреждению-аутсорсеру, следует исходить из того, что:

во-первых, компания обязана в процессе обучения работников всех своих подразделений обеспечить им возможность приобретения всех необходимых для эффективной работы компании компетенций;

во-вторых, при организации образовательного аутсорсинга следует стараться обеспечить максимально возможное единство образовательной среды для всех реализуемых в компании видов обучения на принципах аутсорсинга.

Из этого следует: необходимо стремиться работать с одним образовательным учреждением, обеспечивая при этом преемственность программ. Разумеется, в наукоемкой компании могут потребоваться, с одной стороны, программы повышения профессиональной подготовки, например, производственных и исследовательских подразделений (предположим в области энергетики или микроэлектронной техники), а с другой стороны – программы бизнес-образования высшего руководства компании. Это касается и инженерных, и экономических, и прочих служб организации. Понятно, что выбрать одно учреждение практически невозможно. Но во всех других случаях необходимо стараться выбирать для реализации разных образовательных программ одно учреждение, либо несколько, связанных между собой единой образовательной средой.

Требования к организации – образовательному аутсорсеру будут вытекать из сформированного выше перечня требований, для удовлетворения которых требуется привлечения организации – образовательного аутсорсера.

Для «фронтальных» подразделений этот перечень требований будет включать в себя:

– владение технологиями реализации продукта и творческое использование таких технологий (используются тренинги, обеспечиваемые специальными тренинговым компаниям, бизнес-школами, либо другими образовательными учреждениями);

– владение навыками внедрения продукции (умение пользоваться инструкциями, схемами, чертежами и т.п.); требует привлечения специализированного образовательного учреждения;

Для руководителей «фронтальных» подразделений:

– наличие знаний относительно способов продвижения товара, организационных и экономических основ его производства и реализации; если характеристики товара достаточно сложные, а маркетинговые исследования проводятся специализированными компаниями могут, потребоваться специальные тренинги;

– наличие навыков проведения модераций, проведения «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы; потребует овладения специальными технологиями ведения коллективной работы, соответственно модераций, «мозговых штурмов» и т.п. на специализированных тренингах в организации-аутсорсере;

– наличие навыков эффективной организации работ по внедрению новой продукции или технологий, перестройке производственного процесса, знакомство с принципами его организации и историей его проведения, возможностями новых технологий; может потребоваться довольно высокий уровень научной и образовательной среды, тогда потребуется привлечение компании – образовательного аутсорсера.

Для производственных подразделений:

– профессиональная компетенция по созданию нового продукта предполагает наличие знаний и навыков, необходимых для инновационной деятельности; вероятнее всего, потребуется реализация специализированных программ и использования образовательного аутсорсинга;

– навыки модернизации производства, подготовки и выпуска новой или совершенствованной продукции; их получение потребует от производственных работников получения новых знаний относительно обеспечения инновационной деятельности с привлечением специализированных учебных заведений и даже, возможно, проведения корпоративных программ по освоению новых технологий.

Для руководящих работников производственных подразделений:

– навыки эффективной организации работ по перестройке производственного процесса, знакомство с принципами его организации и историей его проведения, возможностями новых технологий; их приобретение может потребовать и привлечения образовательного аутсорсера, поскольку необходимые знания могут выходить за рамки компетенций работников собственных служб компании.

Для работников исследовательских и конструкторских подразделений не требуется получение компетенций, которые не могут быть обеспечены самой компанией.

Для руководства исследовательских и конструкторских подразделений:

– развитие профессиональных компетенций и умения поддержать высокий научно-технологический уровень проводимых работ; потребует от них постоянного повышения своей квалификации, в том числе и за счет возможностей опоры на научную среду сторонних организаций: посещения совместных семинаров, симпозиумов, конференций;

– навыки проведения модераций, «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы; требует от этих работников владения специальными техниками проведения перечисленных мероприятий. Этим техникам обучают на специальных семинарах, тренингах или даже коротких программах, организуемых специализированными организациями, т.е. требует образовательного аутсорсинга;

– умение осуществлять взаимодействие между разными подразделениями может потребовать овладевания специальными техниками (когда речь идет о коллегиальной работе) и специального обучения в виде тренингов.

Для работников инженерных и прочих служб, прорабатывающих возможности создания новых услуг:

– поддержка профессиональных компетенций работников, которая потребует периодического повышения ими своей квалификации во внешних организациях;

– навыки обеспечения эффективности работы компании в целом и поддержка ее функционирования; также требует регулярного повышения квалификации работников во внешних образовательных учреждениях.

Для руководителей инженерных и прочих служб:

– развитие профессиональных компетенций потребует постоянного повышения их квалификации как за счет программ переобучения и повышения квалификации, так и за счет участия в исследовательской работе;

– навыки проведения модераций, «мозговых штурмов» и других технологий обеспечения коллективной работы потребуют владения специальными методиками, приобретаемыми на семинарах, тренингах и учебах, проводимых специализированными компаниями.

Для работников экономических, финансовых, маркетинговых и прочих служб:

– умение создания планов и программ технологического обновления компании требует специального бизнес-образования, которое требует обучения на специализированных программах в бизнес-школах;

– навыки экономического, финансового, маркетингового анализа приобретаются на специальных программах бизнес-образования;

– навыки внедрения продукции (перестройки работы соответствующей службы) могут потребовать специального обучения на программах инновационного менеджмента.

Для руководителей экономических, финансовых, маркетинговых и прочих служб:

– умение создавать планы и программы технологического обновления компании предполагает обучение принципов управления изменениями и инновационного менеджмента, реализуемых внешними образовательным и учреждениями;

– навыки экономического, финансового, маркетингового анализа требуют периодического повышения квалификации во внешних организациях;

– навыки внедрения продукции, т.е. перестройки работы соответствующей службы, требуют знаний в области управления изменениями и инновационного менеджмента, получаемых в результате специального обучения в бизнес-школах.

Для менеджмента компании:

– умение обеспечивать эффективную текущую работу компании требует периодического получения бизнес-образования в разных его формах;

– владение навыками общего и стратегического менеджмента, а также лидерства и т.п. требует регулярного повышения квалификации руководителей на программах бизнес-образования;

– владение навыками обеспечения взаимодействия подразделений, управления работниками, связанными со знаниями, так же требует специальных знаний, в том числе в такой специфической области, как управление работниками, связанными со знаниями, получаемыми в рамках бизнес-образования довольно высокого уровня, поскольку курсы такого уровня читаются далеко не во всех бизнес-школах;

– умение организовать процесс внедрения в организации в целом, обеспечивать взаимодействия всех участвующих в нем подразделений, подключение смежных служб требуют соответствующих знаний, получаемых при реализации программ бизнес-образования;

– навыки поддержания постоянного циркулирования процесса возникновения и преобразования знания требуют знаний и умений в такой специфической области бизнес-образования, как управление знаниями. Такого рода программы также реализуются далеко не всеми бизнес-школами.

Вывод

Использование образовательного аутсорсинга способствовало бы обеспечению реального управления развитием интеллектуального капитала современных компаний и создания в них организационного знания. Напомним также о том, что выше нами был получен вывод о том, что компании следует по возможности стараться работать с одним образовательным учреждением, обеспечивая при этом преемственность программ.

[1] Аутсорсинг – передача на длительное время управленческих функций и соответствующих ресурсов внешним исполнителям, которые могут выполнять эти функции более эффективно. Образовательный аутсорсинг предполагает передачу функций по управлению образовательным процессом [2].


Источники:

1. Нонака И., Такеучи Х. Компания – созидатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
2. Календжян С.О., Клеева Л.П. Образовательный аутсорсинг в системе управления знаниями. // «Компетентность». – 2006. – № 5–6 (34–35).
3. Голубкин В.Н., Календжян С.О., Клеева Л.П. Образовательные программы как элемент управления корпоративным знанием //«Вопросы экономики». – 2006. –№ 7.
4. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Каленждян С.О. Бизнес-образование в процессе управления знаниями // «Бизнес-образование». – 2006. – № 1 (20).
5. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. Интеллектуальный капитал в эпоху глобализации мировой экономики // «Бизнес-образование». – 2005. – № 1 (18).
6. Клеева Л.П. Повышение инновационности экономики: образовательный аспект// Вестник Южно-российского государственного технического университета. – 2009. – № 1.
7. Корицкий А.В. Кому приносят выгоды расходы на образование в России? // Вопросы инновационной экономики. – 2011. – № 7 (7). – c. 27–41. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/14566/.
8. Корицкий А.В. Высока ли предельная производительность труда работников с высшим образованием? // Креативная экономика. – 2013. – № 2 (74). – c. 24–29. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/28268/.

Страница обновлена: 22.01.2024 в 18:37:02