Опыт внедрения системы финансового контроллинга в многофилиальном банке

Окончание. Начало в № 5/2001.

В пятом номере журнала мы начали свой рассказ о открытом акционерном обществе Коми региональный банк "УхтаБанк". Это крупнейший банк республики, обслуживающем более 2-х тысяч корпоративных и более тридцати тысяч частных клиентов. Головная организация расположена в городе Ухта (республика Коми). Банк имеет шесть филиалов в городах Воркута, Инта, Москва, Печора, Сыктывкар, Усинск. Мы поговорили о том, что стандартный бухгалтерский учет (в банках ‑ в наибольшей степени) для этого совершенно недостаточен, рассказали о разработке и введении в действие единой системы финансового контроля и планирования в банке, о центрах финансового учета, когда территориально обособленные ЦФУ одновременно могут стать центрами затрат (ЦЗ). Продолжим наш разговор.

Управленческий цикл.

1. Этап планирования. Каждый документ на этапе планирования проходит строго определенный маршрут утверждения, состоящий из 4-х инстанций.

Первая инстанция – “ответственный по центру”. В его задачу входить составление плана и обоснование необходимости всех фигурирующих в плане расходов. Вторая инстанция – “управление планирования”, в задачи которого входят проверка соответствия планов, нормативам, другим инструктивным и регламентирующим документам, статистическим данным, экспертиза обоснований, как самостоятельная, так и с привлечением специалистов банка. В случае, если ответственный считает необходимым проведение особых, не предусмотренных нормативами и договорами расходов от него может быть затребовано развернутое технико - экономическое обоснование. Третья инстанция ‑ “куратор ЦФУ или ЦЗ”. В этом качестве выступает руководитель высшего звена (практически определяющая для отдельного ЦФУ или ЦЗ инстанция). И, последняя инстанция: руководитель банка. Им принимается решение на уровне сводного документа. Утверждение сводной сметы происходило, как правило, к 15-му числа первого месяца квартала. Основной момент, определяющий данный срок ‑ появление отчетов за предыдущий квартал.

2. Этап исполнения (контроля). Для ЦФУ был предусмотрен пассивный режим контроля, когда по мере появления в балансе существенных отклонений от плановых значений у ответственного подразделения могло быть запрошено разъяснение причин. Для ЦЗ, наоборот, был предусмотрен активный контроль. Несанкционированный перерасход влек карательные меры. Непредвиденные расходы можно было осуществить либо за счет резерва, либо, если этого недостаточно, при помощи разрешения на сверхсметные расходы, которое представляет собой "внеурочную" смету из одной или нескольких статей, проходящую тот же что и полноценная смета маршрут утверждения.

3. Этап анализа (подведения итогов). По завершении отчетного периода ЦФУ и ЦЗ составляют отчеты об исполнении бюджетов, финансовых планов и смет. Полученный балансовый финансовый результат корректировался. Система корректировок включала в себя следующие компоненты:

- Переадресация расходов и доходов, когда в бухгалтерском учете одного из ЦФУ фигурировали расходы или доходы, возникшие в результате действия либо других ЦФУ, либо совместных действий данного и других ЦФУ.

- Оплата ресурсов. Необходимость в этой корректировке вызвана тем, что одни ЦФУ работают преимущественно на привлечение ресурсов, другие ‑ на размещение. Для восстановления "справедливой" картины участия тех и других в совместном результате руководством устанавливалась внутрибанковая стоимость ресурсов (трансфертные цены), с использование которой часть доходов, полученных "размещающими" ЦФУ передавалась "привлекающим".

- Оплата услуг. Необходимость возникала в случае, когда один ЦФУ оказывал другим услуги, результат которых не отразился в бухгалтерском учете. Это, прежде всего, услуги центральных управленческих и обслуживающих подразделений.

Скорректированный (реальный) финансовый результат является основой для принятия управленческих решений по отношению к ЦФУ, как в части определения его дальнейших перспектив (расширение или ликвидация подразделения или направления деятельности), так и в части мотивации его деятельности (материальное поощрение).

Эволюция.

В первом варианте система была внедрена в Банке со второго квартала 1998 (т.е. скоро будет 3 года ее практической работы). Очевидно, что за такой большой промежуток времени она не могла не претерпеть определенных изменений, да и некоторые положения реализовались совсем не так, как виделось в начале.

Во-первых, роль бюджета и финансового плана на практике оказалась существенно меньше, чем ожидалось в начале. В настоящее время они используются, прежде всего, как инструмент для определения скорректированного финансового результата с последующим определением премиального фонда. Задача сама по себе увлекательная для руководства, а наличие формальных процедур придает ей колорит объективности. В остальном информация, заключенная в этих документах, может быть использована для сбора статистики и достаточно точной оценки возможностей работы ЦФУ при наиболее неблагоприятном стечении обстоятельств. Тому были и объективные и субъективные причины.

Объективными обстоятельствами были: сильная зависимость результата от плохо предсказуемой рыночной конъюнктуры, ограничения в свободе действий, накладываемые руководством на исполнителей и формирование существенной части доходов незначительным количеством плохо предсказуемых сделок с наиболее крупными клиентами. Основное же множество рутинных стандартных операций показало бы близкую к нулю эффективность. Вся структура как бы находится “на подхвате” и способна немедленно реализовать любую крупную сделку.

Нельзя сказать, что не предпринимались попытки спланировать крупный бизнес, но на этом пути встал субъективный фактор. Крупные сделки зреют в головах высшего руководства, во многом их удача – следствие не только экономических факторов, о которых руководство никогда не будет склонно особенно откровенничать.

С целью облегчения работы по планированию и контролю было принято решение об укрупнении регистров учета как для бюджета, так и для финансового плана. В этом случае за основы были взяты так называемые агрегированный баланс и агрегированный отчет о прибылях и убытках [1]. Однако, это нововведение вызвало лишь временное оживление.

Роль Сметы капитальных затрат и текущих расходов напротив чрезмерно разрослась, в сравнении с той, которая виделась изначально. Работа со Сметой оказалась эффективным рычагом экономии, поскольку провоцировала руководителей требовать от ответственных исполнителей поиска более оптимальных решений по организации производства. Кроме того, для Смет удалось создать жесткую систему контроля за исполнением. Отсюда ‑ живой интерес руководства и исполнителей, который является залогом жизнеспособности этого инструмента.

Автоматизация.

В любой крупной организации со сложной внутренней структурой, особенно в организации, имеющей территориально разобщенные подразделения, решение информационных задач без должного уровня автоматизации затруднительно. Основа автоматизации информационных потоков ‑ корпоративная электронная почта. Благодаря этому удается создать единое информационное пространство, без которого невозможно без чрезмерных затрат в удобоваримые сроки собрать и проанализировать необходимую информацию.

Поначалу внедрение системы увеличило нагрузку на персонал. Желание максимально облегчить работу сотрудников, а также максимально исключить субъективные, личностные факторы служили побудительным мотивом к разработке автоматизированной системы управления документооборотом, регламентируемым описанными выше процедурами финансового планирования и контроля. Автоматизированная система была разработана, реализована и внедрена на базе корпоративной электронной почты Lotus Notes.

Эта система позволила организовать автоматизированные рабочие места создающие документы в форматах пригодных для их дальнейшей обработки и анализа. Полностью автоматизирована маршрутизация документов, исключающая потерю и ошибки в адресации, решены проблемы контроля доступа к информации.

Перспективы

С целью повышения точности планирования Бюджетного и Финансового плана перспективными видятся следующие шаги.

Во-первых, предусмотреть для Бюджета и Финансового плана регламент относительно частых (еженедельных) корректировок.

Во-вторых, отделить насколько возможно крупные уникальные операции от стандартной деятельности.

Причем в последнем случае необходимо определить минимальный уровень рентабельности, гарантирующий поддержание ее на уровне самоокупаемости или умеренного развития. Деятельность обычных ЦФУ будет направлена на достижение результатов не ниже определяемых данным уровнем. Для планирования и учета крупных и нестандартных операций предполагается выделить специальные ЦФУ. Прибыль этих ЦФУ связывается и возможностью финансированием перспективных и венчурных проектов.

В-третьих, следует выделить ЦФУ, цель которого определить расходы на поддержание ликвидности. Необходима процедура отнесения этих расходов на другие ЦФУ, в соответствии с тем насколько деятельность последних способна оказать влияние на ликвидность.

И, наконец, в-четвертых, ‑ дальнейшая модернизация регистров учета Бюджета и Финансового плана с тем, чтобы максимально приблизить их международным стандартам (возможно GAAP).

Вероятно, процедуры пересчета отечественных показателей в международные должны быть максимально автоматизированы, чтобы исключить влияние субъективных факторов на конечный результат. Поэтому развитие в данном направлении напрямую связывается с дальнейшим развитием автоматизированной системы управления документооборотом.

Совершенствование работы Центров Затрат видится во введении более очевидной материальной мотивации сотрудников составляющих и исполняющих смету в их поисках наиболее оптимальных решений. Реализовать это можно определением довольно жестких, минимальных лимитов на основные группы статей и созданием некоторого резервного фонда, который может быть использован для дополнительного финансирования любой статьи сметы, в том числе и оплаты труда.