Менеджмент знаний как основа формирования ключевых компетенций

Становление управленческих концепций в России происходит в уникальных условиях трансформации социально-экономических институтов, выработки экономических моделей развития страны и вместе с этим в условии реактивной и все более динамичной реакции на внедряемые за рубежом управленческие теории. Принимая во внимание стремление руководства Страны совершенствовать инновационные формы развития, на первые роли выдвигается потребность в системном осмыслении сложившейся практики управления знаниями как основы дифференциации, конкурентоспособности, роста капитализации отечественных компаний на фоне все большего вовлечения России в международное разделение труда.

Потенциальные угрозы в части мирового разделения труда представляет вступление нашей страны в ВТО. Возможностей для продолжения экстенсивного развития отраслей и компаний за счет общего роста рынка станет меньше. Конкуренция в связи с сокращением пошлин на ввозимые товары из-за рубежа может вытеснить многих участников рынка, особенно в высокотехнологических секторах отечественной экономики. Более того, инвестиционная привлекательность компаний, не обладающих компетенциями, т.е. знаниями для будущего развития, остается крайне низкой.

Для России с ее традиционно высоким интеллектуальным потенциалом совершенствование управления знаниями могло бы существенным образом улучшить эффективность менеджмента в целом и послужить основой для формирования ключевых компетенций в будущем. В этой связи настоящая статья имеет целью восполнить пробел, существующий в литературе по данной проблематике.

Концепция «ключевых компетенций» в современном менеджменте.

В современной литературе по менеджменту существует несколько интерпретаций термина «компетенция».

Стратегическая компетенция – соответствие стратегии бизнеса внешней конкурентной среде.

Отличительная компетенция – набор ключевых технологий и навыков, обеспечивающих предприятию конкурентное преимущество и охватывающее компанию на разных организационных уровнях.

Функциональная компетенция – соответствие между конкурентными приоритетами и сильными сторонами в рамках определенной функциональной области, например, производства или маркетинга.

Индивидуальная компетенция – навыки и знания, необходимые сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Термин «компетенция» часто соседствует с понятием «способность» и рассматривается, как возможности организации по достижению поставленных задач.

С. Прахалад и Г. Хамел [1] развивают концепцию «устойчивых ключевых компетенций» (sustainable core competencies) и обосновывают постоянные изменения, как фактор управленческих усилий организации. Для успешного развития компании, утверждают эти авторы, необходимо поддержание высокого уровня компетенций (лучший в отрасли), который обеспечивал бы дифференциацию стратегической позиции бизнеса. Ключевые компетенции, считают С. Прахалад и Г. Хамел, положительно коррелируются с конкурентоспособностью.

Концепция «ключевых компетенций» получила распространение в литературе по менеджменту еще в 50-х годах прошлого века. Одним из первых это понятие ввел в оборот Селзник (Selznick) в 1957 году. Он под этим термином понимал отличительную способность корпорации получить преимущество на рынке за счет управления процессами в цепочке создания дополнительной ценности.

В последущие годы многие авторы рассматривали понятие «корневой» или «ключевой» компетенции компании, как решающего фактора, обеспечивающего стратегический успех организации на рынке. МакКлелланд [2] обосновывал компетенцию способностью компании с точки зрения эффективности организационного научения. МакЛаган [3] рассматривает отличительную компетенцию компании как знания, обеспечивающие успех на рынке, а Спенсер и Спенсер [4] предложили оригинальное сравнение компетенции с айсбергом, где существуют видимые черты и атрибуты, а также скрытые характеристики компетенции, суть которых состоит в способности организации понимать и предопределять результаты своей деятельности. Все эти подходы имели один общий тезис: компетенция только тогда становится «ключевой», когда реализуется в стратегических концепциях компании. Р. Грант [5] кристаллизовал эту идею, предложив интегрированный стратегический анализ для компании, ориентированной на ресурсный подход. Он разбивает анализ на 5 последовательных этапов:

1) определение и систематизация существующих в компании ресурсов;

2) идентификация ключевой компетенции;

3) оценка потенциала компетенции и ресурсов для обеспечения выгод и преимуществ;

4) определение стратегии по использованию имеющегося потенциала;

5) укрепление ресурсов и ключевой компетенции для ликвидации слабых мест (разрывов).

Однако наиболее воспринятую современным менеджментом концепцию «ключевых компетенций» предложили Прахалад и Хамел, опубликовав в 1990 году статью «Ключевая компетенция корпорации» в деловом журнале «Гарвард бизнес ревью».

Эти авторы в частности утверждают, что фирмы становятся конкурентоспособными, когда обладают «компетенциями, охватывающими разрабатываемые продукты», так как «реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». При этом возрастает роль коллективного обучения в организации в особенности тому, «как координировать разнообразные навыки производства и объединять многочисленные потоки технологий.

Прахалад и Хамел также приходят к выводу, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. В отличие от физических активов, которые ухудшаются со временем, компетенции усиливаются по мере того, как они применяются и ими обмениваются. При этом компетенции все еще нуждаются в выращивании и защите, поскольку знания утрачиваются, если они не используются. Компетенции можно уподобить клею, который связывает все существующие направления бизнеса. Их также можно рассматривать как двигатель для развития нового бизнеса. По ним можно изучать модели диверсификации и проникновения на рынок, а не по привлекательности рынков.

Подводя итог, Прахалад и Хамел называют «обязательную комбинацию» элементов, составляющих «ключевую компетенцию» компании: технологии, коллективное обучение и способность организации распространять информацию, как внутри корпорации, так и географически между отдельными бизнесами группы.

Эти авторы предлагают достаточно простую декомпозицию ключевой компетенции (КК) компании (Рис. 1). Основу КК Прахалад и Хамел видят в нематериальных активах компании, их грамотном управлении и капитализации. Вместе с этим значительная роль отводится корпоративной стратегии, опирающейся на ресурсах фирмы, обеспечивающих КК.

Рис. 1. Декомпозиция ключевой компетенции компании

Материальные активы вносят свой вклад в формирование КК, допускает Д. Андриессен, но не составляют ее существенную часть. Далее он вместе с другим автором Р. Тиссеном [6] приводят следующую классификацию нематериальных активов (Рис.2):

Навыки и скрытые знания. Это талант, которым обладают служащие, включая их компетенции и know-how.

Коллективные ценности и нормы. Сюда авторы относят корпоративную культуру организации, то, что организация полагает важным для себя (например, фокус на потребителе, надежность, качество). Часто эти составляющие нематериальных активов являются критическими факторами успеха.

Технологии и явное знание: руководства, процедуры и интеллектуальная собственность, такие как патенты и коммерческая тайна.

Базовые и управленческие бизнес-процессы. Фактически это знания, воплощенные в основных бизнес-процессах организации, а также процессы, охватывающие управленческие действия.

Наследие. То, что компания унаследовала из прошлого, включая бренд и имидж, сеть поставщиков, устоявшаяся клиентская база, корпоративные стандарты и талант служащих.

Рис. 2. Классификацию нематериальных активов (по Д. Андриессену и Р. Тиссену)

Интересна система критериев, которую Д. Андриессен предложил, для оценки ключевой компетенции, которая должна:

‑ добавлять ценность для клиентов. Автор предлагает ответить на вопрос: «Создает ли КК вашей компании существенную потребительскую выгоду частным лицам, либо ощутимую финансовую выгоду на рынке B to B?»;

‑ обеспечивать компании конкурентную позицию. Необходимо проанализировать: «Действительно ли компания превосходит своих конкурентов благодаря компетенции?», «Делает ли ключевая компетенция компанию уникальной?». Если существующая КК может быть воспроизведена другими организациями, то это – лишь навыки, типичные для других участников рынка.

‑ обеспечивать потенциал для будущего. В условиях сокращения жизненного цикла продуктов и услуг КК должны обеспечивать благоприятную среду для инноваций.

‑ быть устойчива на протяжении нескольких лет, тем самым, обеспечивая конкурентное преимущество при развитии компании.

‑ прочно утвердиться в организации, ее должны поддерживать большинство служащих компании. Недопустима ситуация, когда вместе с уволившимися сотрудниками исчезает и ключевая компетенция.

Окончание следует