Менеджмент знаний как основа формирования ключевых компетенций

Окончание. Начало в № 1/2007 «кэ»

В когнитивной цепочке информация – данные – знания последний элемент представляет высший уровень осмысления фактов, необходимых для функционирования компании с целью решения поставленных задач. Причем именно знания воплощают в себе в отличие от информации и данных, как формализованный опыт, так и недокументированные (скрытые) know-how. В этом смысле управление знаниями представляется одной из важнейших составляющих менеджмента в целом.

Знания, как термин менеджмента.

Знания, по оценке Давенпорта и Прусака [1], представляют собой постоянно меняющееся сочетание структурированного опыта, ценностей, контекстуальных сведений и озарений и служат для оценки и усвоения нового опыта и информации. Они возникают и используется в головах своих носителей. В организациях знания существуют не только в документах или архивах, но также и в наработанных приемах, процессах, сложившихся практиках и нормах.

Н. Хольден [2], обобщая характеристики знаний, почерпанные из большого числа академических источников, отмечает их следующие особенности:

Знания, в строгом смысле этого понятия, есть только порождение отдельных умов.

Знание постоянно расширяется, даже применительно к анализу первоисточников, так как в интерпретации отражается дух данного текста, а следовательно, имеет место развитие знаний.

Знания существуют в умах людей и в том, что можно назвать «средствами хранения» - в книгах, документах, базах данных, досье и пр.

Знание может храниться в систематизированном виде (например, в смысловых единицах памяти или в алфавитном порядке, как в энциклопедиях и словарях), что облегчает его использование.

Знание часто представляет собой обобщение или часть процесса обобщения, включая классификацию.

Знанием могут пользоваться многие: в принципе оно универсально.

Знание может быть забыто и не использоваться.

Определение менеджмента знания.

Однако, перечисленные характеристики знаний не отражают стратегической перспективы, а именно: участия системы управления знаниями в формировании ключевых компетенций компании. Логично предположить, что наличие знаний как в головах их носителей (неявные знания), так и формализовано в базах данных компании не предполагает автоматического достижения конкурентных преимуществ. Поэтому я не согласен с трактовкой знаний как атрибута ее носителей и с рассмотрением роли фирмы как интегратора и организатора усилий на организационных процессах, посредством которых индивидуумы участвуют в создании, хранении и распределении знаний.

Рассматривая взаимосвязь знаний, находящихся внутри фирмы, и конкурентных преимуществ компании, нельзя не упомянуть исследование Р.Хола [3] «Стратегический анализ нематериальных ресурсов». В нем автор, ссылаясь на данные по 95 корпорациям, приходит к выводу о том, что в основе нематериальных активов (НМА), критичных для создания стоимости (critical value drivers), лежат идеи или знания. Он разделяет НМА на интеллектуальную собственность (ту, которой владеет компания) и когнитивные активы (knowledge assets), т.е. те знания, которыми владеют служащие компании и на которые у нее нет юридических прав собственности. По Холлу, нематериальные активы создают дифференциацию, а та, в свою очередь, приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Все это, заключает Р.Хол, требует от организаций рассмотрения НМА в стратегическом плане для создания ключевых компетенций.

Знания с точки зрения ресурсного подхода.

Многочисленная литература, посвященная рассмотрению знаний, как ресурса (resource-based view), а также компаний, основанных на использовании знаний (knowledge-based company) фокусируется на знаниях, как таковых, подчеркивая их важность, определяющее значение, как актива. Однако нигде, как правило, не дается ответа на вопрос какие собственно знания являются главными для формирования ключевых компетенций компании. У исследователей по этому вопросу нет единого понимания и о месте знаний в структуре НМА. Некоторые рассматривают знания в широком контексте, вместе с, так называемым, капиталом умений и мотиваций, как частей человеческого капитала. Другие выделяют исключительно коллективные знания в компании, которые наряду с навыками и способностями составляют интеллектуальный капитал организации. В этом ключе большее значение приобретают не столько знания, сколько система управления ими и факторы, способствующие успеху управленческих усилий.

Характерным примером критики данного подхода является исследование Маера и Ремуса [4], которое подчеркивает зацикленность теоретиков и практиков управления знаниями на «технологических» и «человеческих» аспектах проблемы. Под первыми они понимают акцентирование внимания на использовании формализованных знаний внутри компании, вторые, по мнению авторов, отдают приоритет подходу к знаниям, содержащимся преимущественно в головах их носителей.

Как альтернативу, Маер и Ремус предлагают подход, ориентированный на важность знаний, применительно к бизнес-процессам, тем самым ограничивая спектр используемых знаний, но повышая их доступность, прозрачность и распространение.

Многие сторонники ресурсных теорий не придают знаниям, как таковым, главенствующую роль, рассматривая их, как один из ресурсов. Вместе с тем, исследователи устойчивых конкурентных преимуществ компаний сходятся во мнении о том, что эти компетенции обеспечиваются исключительно тем, что эта компания знает, как использовать эти знания и как быстро она сможет получить новые знания. На мой взгляд, стратегическая перспектива знаний может рассматриваться только как их вклад в достижение успеха фирмы (успешный бизнес-рецепт) с учетом вклада знаний в каждом из элементов цепочки формирования ценности с возможностью измерения и оценки усилий системы управления знаниями в создание ключевых компетенций.

В целом, исследователи не пришли к единому мнению относительно того, какие знания являются ключевыми для компаний в достижении целей бизнеса. Однако это не уменьшает важности системы управления знаниями для формирования ключевых компетенций компании.

Логическая схема этого процесса представлена в исследовании Нонака и Такеючи [5] (рис.3).

По их мнению, знания, приобретаемые извне, широко распространяются в компании, сохраняются как часть ее информационной базы и используются при создании новых технологий и изделий. При этом имеет место процесс конверсии: извне вовнутрь и обратно, в форме новых продуктов, услуг или систем. Это, отмечают Нонака и Такеючи , ключ к постоянным инновациям в японских компаниях, что в свою очередь приводит к конкурентным преимуществам. Однако, вышеупомянутые авторы на рассматривают в своей модели устойчивые ключевые компетенции, через которые как раз и реализуются конкурентные преимущества фирмы. В предлагаемой мною схеме учитываются дополнительные значимые факторы, непосредственно взаимодействующие с процессом управления знаниями и формирующие, по словам Андриессена [6], «скоординированную связку» нематериальных активов, которые лежат в основании ключевых компетенций фирмы.

Давенпорт и Прусака [7] приводятся принципы менеджмента знаний, суть которых сводится к следующему:

‑ знания возникает и пребывает в умах людей;

‑ совместное использование знаний предполагает доверие;

‑ технология делает возможными новые формы когнитивного поведения;

‑ совместное использование знаний должно поддерживаться и вознаграждаться;

‑ необходима управленческая поддержка и дополнительные ресурсы;

‑ инициативы по использованию знаний должны предваряться пилотажными программами;

‑ инициативы нужно оценивать с помощью качественных и количественных показателей;

‑ знание является продуктом творчества, и, чтобы оно развивалось в новых направлениях, его надо поощрять.

При анализе данного списка можно сделать следующие выводы:

1. Процесс управления знаниями авторы относят к операционному либо даже тактическому уровню менеджмента.

2. Процесс управления знаниями тесно связан с другими управленческими функциями: менеджментом человеческих ресурсов, оценкой и измерением эффективности бизнес-процессов, развитием корпоративной культуры.

3. Стратегическая роль менеджмента знаний может быть реализована лишь в связке с другими факторами интеллектуального капитала в успешных бизнес-рецептах посредством устойчивых ключевых компетенций компании.

Новая визуализация ключевой компетенции компании.

С.К. Прахалад, Л. Фаэй и Р. Рэнделл [8] определяют ключевую компетенцию в виде следующей формулы:

Компетенция = Технология × Процесс управления × Коллективное обучение

Рассуждая о первой составляющей формулы, авторы отмечают, что это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании, а также смежные и традиционные технологии, которые необходимо гармонично объединить. Процесс управления предполагает распространение знаний в компании, а коллективное обучение охватывает освоение технологий, обеспечение работы в командах, относящихся к «многочисленным разнообразным культурам».

В качестве критериев идентификации ключевой компетенции авторы называют дифференциацию, охват нескольких видов бизнеса и трудность в копировании.

Логично предположить, что, все составляющие указанной формулы основываются на знаниях, как овеществленных (патенты, концепции, технологии и т.д.), так и нематериальных (корпоративная культура, мотивация, know-how и т.д.). Таким образом, корректно будет декомпозировать ключевую компетенцию компании на два блока: комбинацию технологий, дающую синергетический эффект на выходе, и управление интеллектуальным капиталом, обеспечивающее эффективный набор элементов структурного, человеческого капитала и капитала отношений. Графическое представление структуры компетенции приведено на Рис.4.

Комбинацию технологий я предлагаю разбивать на три составляющие: уникальную, ключевую и базовую.

Ключевая технология создает предпосылки для применения уникальных технологий – основы дифференциации. Базовая технология обеспечивает преодоление входных барьеров для участника рынка.

Управление знаниями здесь рассматривается как способность организации обеспечить максимально эффективную комбинацию элементов интеллектуального капитала (ИК). С.К. Прахалад не рассматривает капитал отношений применительно к ключевой компетенции. Но управление ИК без учета отношений стейкхолдеров, наработанных связей, деловой репутации и других значимых составляющих будет неполным. Более того, именно капитал отношений является зачастую весьма значимым фактором для компаний сферы услуг, особенно во взаимоотношениях с заказчиками, а влияние технологического фактора определяется в значительной степени уникальностью предлагаемых услуг.

Заключение.

Рассматривая вопросы, связанные с управлением знаниями в компании, я старался сфокусироваться на анализе степени соотнесения менеджментом возможностей имеющегося интеллектуального капитала (знаний в той или иной форме) и ключевых компетенций. Эффективность в данном случае можно рассматривать как умение управленцев определить какие знания необходимы компании, каким образом нужно обеспечить их получение и максимально эффективное использование, а какие знания являются избыточными и, возможно, только затрудняют работу персонала.

В основе моего подхода лежит философия «ресурсного подхода», т.е. определения приоритетов компании исходя из имеющегося потенциала. Тщательно сбалансированная работа с имеющимися ресурсами может обеспечить не только стратегические преимущества, но и оптимизацию внутренних бизнес-процессов компании. Главной проблемой недостаточно эффективной работы организаций является недооценка имеющихся знаний во всем объеме факторов, обуславливающих их успешное применение.

Предложенная визуализация ключевой компетенции компании может помочь при проведении анализа работы со знаниями, выстраивании системы приоритетов при стратегическом определении целей, развитии инновационного климата и мотивировании персонала.