Предпосылки перехода инновационных предприятий на современные управленческие концепции

Современные инновационные предприятия ведут свою деятельность в условиях жёсткого давления со стороны макро- и микроэкономических агентов. Особенно это присуще для международных и транснациональных компаний, поскольку на них оказывают прямое воздействие экономические, социальные и политические факторы в разных странах, а также международные взаимоотношения. Таким образом, международные компании подвержены влиянию большего числа факторов, чем национальные, что побуждает их более активно разрабатывать и адаптировать общую конкурентную стратегию компании к возмущающим воздействиям макро- и микросреды [6-11].

Процессы глобализации предоставили предпринимательскому сектору доступ к международным рынкам финансовых, интеллектуальных, человеческих, материальных, природных и других видов ресурсов, которые могут быть использованы для открытия нового или диверсификации текущего бизнеса компании. Подавляющее большинство видов ресурсов является общедоступным, лишь отдельные категории остаются привилегией узкого круга компаний – в частности это объекты интеллектуальной собственности, защищаемые патентным правом, и внутрифирменные разработки – как управленческие, так и технологические [4, 6]. Однако несмотря на доступность ресурсов их количество является ограниченным вследствие естественных причин (невосполнимые ресурсы), технологических причин (объёмы/циклы производства ниже объёмов/циклов потребления) или искусственных причин (намеренное создание дефицита для получения сверхприбылей и с иными целями). В этой связи высокая конкуренция становится движущим фактором повышения цен на ограниченные ресурсы, что, в свою очередь, приводит к снижению прибыльности особенно инновационного бизнеса.

Также кроме доступа к ресурсам глобализация дала возможность выхода на международные рынки сбыта для предприятий инновационной направленности. Однако с другой стороны, доступ к ресурсам и новым покупателям вызвал увеличение числа предприятий, насытивших рынки продукцией со схожими характеристиками. Насыщение потребительского спроса наряду с уменьшением жизненного цикла продуктов укрепило на рынках власть покупателя, обозначив точку перехода от рынка производителя (потребитель ориентируется на предложения производителей) к рынку потребителя (производитель ориентируется на требования потребителя). Таким образом, хозяйственные субъекты в эпоху глобализации осуществляют свою деятельность в условиях жёсткой конкуренции на мировых рынках ресурсов и сбыта, изменчивого характера спроса и высокой неопределённости. В результате возможности инновационных предприятий для увеличения своей рыночной стоимости исключительно за счёт расширения клиентской базы ограничены.

Получив доступ к новым рынкам ресурсов и сбыта, крупные предпринимательские субъекты начали стремительно расширять как свой географический охват, так и продуктовые портфели. Большинство подобных компаний трансформировались в транснациональные концерны (ТНК). Они, обладая географически распределёнными базами поставщиков и клиентов, а также – значительными финансовыми ресурсами, могут позволить себе разместить производственные комплексы и логистические центры ближе к непосредственному источнику спроса. Укрупнение масштабов деятельности значительно усложнило задачу стратегического, тактического и операционного управления инновационным бизнесом транснационального концерна. Естественным выходом в данном случае является повышение степени независимости дочерних предприятий в осуществлении своей деятельности. В этой связи всё большее и большее значение для топ-менеджмента концерна приобретает наличие у дочерних предприятий индивидуальных стратегий, которые будут способствовать достижению его стратегических целей.

Среди сложностей управления распределёнными организационно-производственными структурами, к которым относятся ТНК, особенно выделяется задача управления финансовыми ресурсами в условиях ограниченности всего спектра используемых ресурсов. В этой связи перед штаб-квартирой концерна встаёт задача выбора такой инвестиционной политики, которая позволит максимально эффективно использовать совокупные денежные потоки головной компании и дочерних предприятий с целью преодоления негативных воздействий макро- и микросреды и развития инновационного бизнеса. Фактически существует два основных варианта выбора рассмотренной инвестиционной политики: Первое – предоставить дочерним предприятиям возможность самим разрабатывать и реализовать свои инвестиционные стратегии с использованием части прибыли после выплаты дивидендов. Второе – разрабатывать и реализовывать инвестиционные проекты непосредственно головной компанией. Обзор преимуществ и недостатков каждого из вариантов представлен в таблице 1.

Однако для высокотехнологичных компаний, входящих в состав ТНК, приоритетное значение имеют научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), требующие высокой мобильности капитала и оперативного выбора инновационных проектов. По этой причине централизованное управление инвестиционными проектами может значительно ослабить их потенциал, и концерн упустит возможность запустить локальный проект, что впоследствии снизит прибыльность дочернего предприятия.

Подобная задача управления инвестиционным проектом была поставлена перед менеджментом предприятия Hartmann – Rico, a.s. (г. Брно, Чехия) немецкого транснационального концерна Paul Hartmann AG [1]. Поэтому менеджменту, решая вопрос о внедрении централизованного управления инвестиционными проектами, необходимо принимать во внимание, что ограниченные ресурсы, широкое географическое распределение дочерних предприятий, насыщенность корневых рынков (Западная и Центральная Европа) и неопределённость растущих, но более рискованных рынков развивающихся стран (Россия и Китай) вынуждают концерн жёстко контролировать распределение инвестиционных потоков. Для поддержания баланса между контролем ресурсов и инновационной активностью необходимо использовать гибридный подход к управлению инвестициями. Такой подход заключается в создании внутреннего рынка капитала [3] на основе централизации свободных денежных потоков (СДП) всего концерна (рис. 1).

Таблица 1

Сравнение основных преимуществ и недостатков инвестиционной политики материнской компании в отношении дочерних

Дочерние компании, которым требуются дополнительные финансовые средства для реализации инновационных проектов, разрабатывают бизнес-планы проектов и передают их в центр инвестиционных проектов (ЦИП) концерна. В задачу ЦИП на первой стадии входят первичный качественный анализ, который должен оценить степень соответствия стратегическим целям и приоритетам концерна. При подтверждении актуальности проект далее проходит количественный анализ, при котором определяется его привлекательность по ряду параметров, которыми могут служить:

· чистая приведённая стоимость (Net Present Value, NPV) проекта;

· внутренняя ставка доходности (Internal Rate of Return, IRR) или модифицированная внутренняя ставка доходности (Modified Internal Rate of Return, MIRR) проекта;

· дисконтированный период окупаемости (Discounted Payback Period, DPP) проекта.

Рис 1. Структура создания внутреннего рынка капитала ТНК

В том случае если рассматриваемый проект не генерирует положительное значение чистой приведённой стоимости или показатели IRR/MIRR меньше средневзвешенной стоимости капитала, то проект возвращается на доработку. Невозможность изменения проекта с целью удовлетворения определённым критериям приводит к отказу выделения финансовых средств. Проекты, удовлетворяющие параметрам количественного анализа, проходят на заключительную стадию анализа. На этой стадии проверяется, во-первых, история реализованных проектов дочернего предприятия, его эффективность, инновационность, значение и перспективы реализации на уровне региона. Во-вторых, наличие опыта и количество успешных проектов у ответственной проектной команды.

Каждый из параметров получает собственный вес и свою оценку, на основании чего проводится заключительное ранжирование и отбор целевых проектов с учётом ограничений, связанных с количеством средств на внутреннем рынке капитала. В случае если проект привлекателен для концерна, но проектная команда не имеет достаточного опыта, то ЦИП может одобрить проект на условии привлечения к его реализации специалистов из головного офиса концерна. Существующая база знаний реализованных проектов упрощает аналитикам центра оценку проекта, а также даёт возможность проектной команде применять в процессе реализации накопленные знания, технологии и опыт. Механизм функционирования центра инвестиционных проектов транснационального концерна представлен на рисунке 2.

Гибридный подход на основе рынка внутреннего капитала позволяет транснациональному концерну минимизировать вероятность нерационального и неэффективного управления инвестиционными потоками. Во-первых, дочерние предприятия могут не обладать достаточными компетенциями для осуществления проектов, оценки рисков и необходимых средств, вследствие чего в процессе управления будут возникать избыточные потери, снижающие положительные эффект от реализации проектов. Во-вторых, отсутствие у руководителей дочерних компаний системного взгляда на деятельность концерна создаёт барьер, при котором проекты с высоким потенциалом (в том числе, целесообразные для реализации на других предприятиях) ускользают от внимания в результате фокусировки на тактическом уровне деятельности. Гибридный же подход позволяет выявить данные проекты и назначить им более высокий приоритет для реализации. Кроме того, создание внутреннего рынка капитала оказывает стимулирующее воздействие, поскольку приоритетом будут обладать инвестиционные программы и проекты тех дочерних предприятий, инвестиции которых будут предоставляться на условиях наличия инновационной направленности и повышения эффективности предприятий.

Рис. 2. Механизм функционирования центра инвестиционных проектов ТНК

Таким образом, будучи следствиями процессов глобализации, развитие научно-технического прогресса, насыщение рынков, рост цен на ограниченные ресурсы и усиление конкуренции, стали решающими факторами для трансформации системы управления инновационным бизнесом транснационального концерна. В этой связи перед топ-менеджментом дочерних предприятий встаёт задача разработки собственной стратегии, отвечающей целям высшего уровня (целям всего концерна). Подобная стратегия направлена на создание таких конкурентных преимуществ, которые обеспечат выживание компании в её микросреде и внутри концерна в процессе конкуренции за инвестиционные ресурсы с другими дочерними предприятиями.