Особенности формирования функциональной стратегии при переходе предприятия на инновационные технологии управления

Современные инновационные предприятия действуют в условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды. В связи с этим проектирование стратегии предприятия происходит в обстановке, в которой рыночная среда характеризуется ростом конкуренции, повышением требований потребителя, турбулентностью и высокой степенью неопределенности. В такой ситуации при разработке конкурентной стратегии менеджмент должен ориентироваться на факторы развития, активизирующие инновационную деятельность. Это позволит предприятию создать объекты интеллектуальной собственности, увеличить доходность и обеспечить рост рыночной стоимости.

Устойчивость формирует управление

В процессе управления бизнесом предприятия могут наращивать прибыль, опираясь на традиционный или на инновационный подход. Однако традиционный подход предполагает увеличение объема продаж путем интенсификации коммерческих усилий. Поэтому в условиях сформировавшейся конкурентной среды для доминирующих и периферийных хозяйствующих субъектов подобный подход является инвариантным к решению задачи динамичного формирования роста прибыли и повышения стоимости предприятия. Ведь емкость рынка для производителя ограничена покупной способностью и спросом потребителя на существующие товары. В результате на фоне роста способности населения к накоплению денежных средств и снижения потребления такая ситуация приведет к перенасыщению рынка товарами, увеличению затрат на продвижение и реализацию продукции. Следовательно, возможным последствием применения этого подхода будет гипертрофированное изменение структуры издержек и расходов предприятия.

В отличие от традиционных подходов инновационный подход предполагает увеличение доходности и рост рыночной стоимости на основе факторов эффективности устойчивого развития предприятия, сформированных посредством применения современных технологий управления бизнес-процессами как в сфере разработки и производства инновационных продуктов, так и сфере их сбыта.

Важно не только полностью обеспечить инновационный процесс ресурсами, но и сбалансировать все функциональные стратегии предприятия. При этом деятельность производственно-технологической подсистемы не должна приводить к созданию сверхнормативных товарно-материальных запасов (ТМЗ). Например, проектирование стратегий для различных функциональных подсистем предприятия за счет внедрения инновационных технологий управления с целью снижения издержек позволит менеджменту:

- выявить потери и источники их возникновения;

- определить влияние потерь на бизнес-процессы;

- провести классификацию видов потерь на устранимые и неустранимые;

- разработать комплекс мероприятий по ликвидации или компенсации влияния идентифицированных потерь.

Таким образом, менеджмент, внедряя инновационные технологии и новаторские процедуры управления, создает условия разработки и исполнения стратегий. Среди таких технологий управления в реализации конкурентной стратегии особое место занимают система сбалансированных показателей и концепция бережливого производства. Эти инструменты современного менеджмента согласовывают осуществление стратегических целей с протеканием бизнес-процессов. Применение управленческих технологий должно носить системный характер для обеспечения эффективности и результативности функционирования предприятия. Это означает, что они должны быть интегрированы менеджментом в конкурентную стратегию предприятия. Так например, концепция бережливого производства может служить основой для создания фокусной стратегии снижения производственных издержек и затрат на предприятии.

Ресурсы беречь, а затраты снижать

В связи с вышеизложенным внедрение такой управленческой технологии, как концепция бережливого производства, позволяет менеджменту решить задачи устранения выявленных потерь и сокращения издержек. Это в свою очередь создает предпосылки для формирования положительного значения прибыли. Следовательно, экономические результаты работы превысят текущие и инвестиционные расходы на инновационную деятельность. В результате средства, высвобожденные за счет снижения издержек, могут быть использованы для инвестиций в создание системы инноваций и формирование цепочки роста стоимости предприятия.

Тем не менее следует отметить, что ошибки в выборе или в разработке стратегии управления затратами являются непосредственной причиной низкой эффективности деятельности предприятия, а в ряде случаев уменьшения его прибыли до отрицательного значения и снижения величины собственного капитала. Предупреждение таких ошибок возможно путем проведения всестороннего анализа хозяйственной деятельности с помощью инструментов инновационных технологий управления. Анализ осуществляется посредством системного и процессного подходов к исследованию функционирования предприятия. Системный подход предполагает рассмотрение предприятия как системы управления, состоящей из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем с последующей агрегатной декомпозицией до отдельных элементов. При процессном подходе анализируются бизнес-процессы и путем функциональной декомпозиции выделяются функциональные стратегии предприятия, которые реализуются соответствующими подсистемами.

В практике переход на инновационные технологии управления сопровождается трудностями и особенностями, которые предопределены отраслевой принадлежностью и уникальностью хозяйствующего субъекта. Так, например, при использовании сбалансированной системы показателей, которая внедрялась для оценки эффективности деятельности концерна Paul Hartmann AG (Хайденхайм, ФРГ) по четырем составляющим (финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие), менеджмент разработал долгосрочную программу совершенствования управления бизнес-процессами в своих региональных подразделениях Европы, Азии и Америки. Однако в ходе реализации этой системы были выявлены проблемы нерационального распределения и использования ресурсов дочерних предприятий. Поэтому менеджмент концерна пришел к выводу о необходимости одновременного внедрения новой управленческой технологии – концепции бережливого производства – с целью определения направлений снижения производственных издержек и затрат.

В этой связи на одном из дочерних предприятий Hartmann-Rico, a.s. (Брно, Чехия) возникла необходимость решения двух задач. Во-первых, провести анализ проблем функционирования производственно-технологической подсистемы. Во-вторых, на основе результатов анализа определить возможности совершенствования функциональной стратегии исследуемой подсистемы и формирования соответствующей ей фокусной стратегии снижения производственных издержек и затрат.

Выявленные проблемы нами классифицировались по следующим категориям: проблемы проектирования стратегии; проблемы реализации стратегии; проблемы управления производственно-технологической подсистемой. В представленной таблице 1 систематизирован характер и соответствующие последствия воздействий выявленных проблем, а также предложены возможные направления их устранения. Классифицированная информация послужила источником как для формирования конкурентной стратегии предприятия, так и для совершенствования применения инновационных технологий управления бизнес-процессами.

Рассмотренный подход может быть использован для анализа деятельности других функциональных подсистем предприятия. Универсальный характер этого подхода позволяет исследовать бизнес-процессы и совершенствовать функциональную стратегию в рамках внедрения современных управленческих технологий, т.е. проводимых инновационных изменений. При этом главной идеей является использование принципа декомпозиции конкурентной стратегии, позволяющего определить задачи фокусной стратегии. Построение целей фокусной стратегии основано на выявленных проблемах, связанных с управлением выбранной функциональной подсистемой. Таким образом, можно сконцентрировать воздействие не только на одном направлении улучшения деятельности конкретной подсистемы, но и создать совокупность фокусных стратегий, направленных на реализацию ключевых задач и ликвидацию узких мест в управлении бизнес-процессами.

Вывод

В зависимости от отраслевой принадлежности предприятий и от того, какая функциональная стратегия выбрана доминантной для исследования (управление интеллектуальным капиталом, рисками и т.д.), необходимо адаптировать рассмотренный подход. Существенные отличия в подходе будут проявляться на этапе определения проблем управления подсистемой. Это обусловлено видом выбранной функциональной стратегии, которая впоследствии станет основой для формирования фокусной стратегии и инструментов ее реализации.