К вопросу разработки процессной модели функционирования ОАО «РЖД»

Современный этап структурной реформы железнодорожного транспорта требует новых решений в развитии управленческой мысли. Реализация программы организационного развития холдинга «РЖД» направлена на обеспечение единства подходов и требований к функциональным процессам стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга. Объектом исследования программы являются методологические основы, состав и содержание процессов стратегического управления холдингом «РЖД», а также организационные принципы их реализации. Все процессы в компании «РЖД» разделены по бизнес-блокам - структурным образованиям, включающим несколько бизнес-единиц:

1) перевозочный и логистический бизнес-блок;

2) бизнес-блок «Пассажирские перевозки и сервис»;

3) бизнес-блок «Инфраструктура»;

4) бизнес-блок «Международный инжиниринг и транспортное строительство»;

5) социальный блок [1].

Каждая бизнес-единица компании осуществляет специфические виды хозяйственной деятельности в соответствии с определенной бизнес-моделью. Укрупненная комплексная процессная бизнес-модель компании «РЖД» показывает сбалансированное управление крупными бизнес-блоками с учетом общих задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности.

Каждый бизнес-процесс представляет целенаправленную совокупность взаимосвязанных действий, направленных на увеличение потока создания ценности услуг для потребителя.

Организационный аспект процессного управления выделяет производственные (основные, вспомогательные, обеспечивающие) и управленческие бизнес-процессы. Для оценки результатов деятельности Холдинга и его бизнес-блоков используются контрольные параметры целевого состояния - контрольные параметры и показатели стратегии развития, выраженные через ключевые финансовые, операционные, производственные, кадровые и иные показатели.

Корпоративная политика холдинга «РЖД» устанавливает принципы и стандарты деятельности, направленные на обеспечение его интересов и достижение стратегических целей. Организационные мероприятия обеспечения данного соответствия в первую очередь включают в себя мониторинг, т.е. систематический анализ динамики значений показателей в течение отчетного периода с целью оценки соответствия их заданным требованиям (целевым или нормативным значениям). Целью стратегических инициатив является перевод Компании из текущего состояния в целевое. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года определяет миссию, цели, задачи, контрольные показатели целевого состояния, ключевые приоритеты и направления достижения целевого состояния и опирается на финансовую модель - совокупность отчетных и прогнозных данных, характеризующая финансовое состояние Холдинга, его инвестиционную и операционную деятельность.

Целью стратегического управления холдингом «РЖД» является обеспечение долгосрочного устойчивого развития на основе достижения контрольных параметров целевого состояния. Цикл стратегического управления включает в себя пять основных процессов:

1) стратегическое прогнозирование;

2) стратегическое планирование;

3) организация реализации стратегии;

4) стратегический мониторинг;

5) актуализация стратегии.

В рамках процесса стратегического прогнозирования проводится работа по анализу и оценке влияния прогнозируемых внешних изменений на деятельность Холдинга «РЖД» в долгосрочном периоде. Укрупненная оценка развития содержит следующие данные:

1) ретроспективные показатели работы бизнес-единиц компании «РЖД»;

2) долгосрочный прогноз объемных показателей работы;

3) прогнозную оценку доходов и расходов;

4) прогнозную оценку финансовых показателей;

5) прогнозную оценку других показателей в зависимости от развития внутренней и внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает в себя формирование долгосрочного сценария развития и выработку комплексных стратегических инициатив. Результатом процесса стратегического планирования является формализация стратегии развития, которая включает в себя следующие разделы:

1. Анализ исходного состояния.

2. Описание миссии и стратегических целей.

3. Описание возможных сценариев развития.

4. Определение контрольных параметров целевого состояния.

5. Определение стратегии развития по элементам бизнес-портфеля.

6. Определение задач и перспектив организационного развития.

7. Варианты господдержки и основные направления совершенствования регуляторной среды.

8. Описание ключевых рисков, влияющих на реализацию стратегии.

9. Определение системы управления реализацией стратегии.

10. Описание эффектов от реализации стратегии.

В рамках процесса реализации стратегии проводится последовательная декомпозиция стратегических целей и показателей развития Холдинга до уровня бизнес-блоков (уровень корпоративного управления) и далее - до уровня бизнес-единиц: филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» (региональный уровень управления) и линейных предприятий (линейный уровень управления). На основе полученных данных вырабатывается сводная система ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также формируется финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга в целом [3].

Система реализации стратегии содержит следующие данные:

1) план по реализации стратегии по бизнес-блокам;

2) план по реализации стратегии на региональном уровне;

3) показатели и их целевые значения для декомпозированных целей по бизнес-блокам и бизнес-единицам;

4) показатели и их целевые значения для декомпозированных целей на региональном и линейном уровнях;

5) финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга в рамках стратегии;

6) бюджеты соответствующих бизнес-единиц, учитывающие стратегические инициативы.

В рамках процесса стратегического мониторинга проводится оценка достижения целевых значений показателей эффективности на корпоративном, региональном и линейном уровнях управления, а также анализируется выполнение на каждом уровне плана мероприятий по реализации стратегии.

По результатам процесса стратегического мониторинга формируются данные об оценке достижения целевых значений КПЭ и о выполнении плана мероприятий по реализации стратегии, на основе которых делается прогноз развития Холдинга.

Процесс актуализации стратегии осуществляется исходя из полученных данных о степени достижения стратегических целей. На основе этих данных вырабатывается комплекс корректирующих мероприятий по стабилизации стратегического развития, с обязательной оценкой совокупного эффекта от их реализации и вырабатываются рекомендации о целесообразности ключевых направлений актуализации стратегии.

Единство подходов и требований к функциональным процессам стратегического прогнозирования, планирования и мониторинга призвано обеспечить повышение эффективности и результативности процессов, осуществляемых в ходе стратегического управления холдингом «РЖД».

Достижения экономического эффекта за счет прозрачности процессов и соответственно повышении информационной и аналитической основы для принятия управленческих решений можно рассмотреть на примере структурного подразделения железнодорожного транспорта – Дирекции тяги.

Дирекция тяги является потребителем и заказчиком услуг холдинга «РЖД»: 1. Для Центральной дирекции управления движением Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на вывоз грузовых поездов.

2. Для Федеральной пассажирской компании и Пригородным пассажирским компаниям Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на вывоз пассажирских и пригородных поездов на локомотивной тяге.

3. Для Дирекции по ремонту пути и Дирекции инфраструктуры Дирекция тяги оказывает услуги обеспечения локомотивами и локомотивными бригадами заказов для проведения хозяйственных работ по капитальному ремонту и текущему содержанию инфраструктуры, а также использование локомотивов-рельсосмазывателей для осуществления рубрикации пути.

4. Для Дирекции по ремонту тягового подвижного состава Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на локомотивы и локомотивные бригады для маневровой работы на деповских путях ремонтных локомотивных депо и организации своевременной подачи локомотивов на ремонт.

5. Для Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на локомотивы и локомотивные бригады для выполнения внутритехнологических маневровых передвижений по тракционным путям вагонных депо.

В Дирекции тяги выполняется сбор, обобщение и систематизация наряд-заказов на предоставление услуги тяги и локомотивных бригад. На основании полученной информации формируется общая сетевая заявка на предоставление локомотивов и локомотивных бригад.

Взаимодействие со структурными подразделениями ОАО «РЖД» осуществляется на основании регламентов либо документов, их заменяющих.

В рамках мероприятий по расширению применения процессного подхода одним из этапов повышения эффективности деятельности является – «Анализ деятельности Дирекции тяги в целевом состоянии», который позволяет выделить следующие основные комплексы бизнес-процессов:

1) сменно-суточное планирование тяговых ресурсов;

2) организация и контроль выдачи локомотивов и локомотивных бригад;

3) оценка возможности предоставления ресурсов, прогноз рисков по содержанию локомотивов и локомотивных бригад;

4) контроль безопасности движения;

5) анализ потерь качественных показателей и подготовка мероприятий по их восполнению;

6) планирование выполнения деповских и заводских видов ремонта тягового подвижного состава;

7) организация своевременной постановки и пересылки локомотивов к местам проведения ремонта;

8) контроль содержания подведомственных объектов инфраструктуры;

9) контроль взаимоотношений со страховыми компаниями [5].

Разработка процессной модели функционирования ОАО «РЖД» в разрезе отдельного подразделения позволяет создать эффективную систему управления локомотивным комплексом, повысить управляемость и качество предоставления услуг тяги путем комплексной автоматизации основных бизнес-процессов по эксплуатации подвижного состава.

Рисунок. Управление тяговыми ресурсами [5, с.27]