Процессный подход к управлению: эволюция, современные вызовы, инновации

Наугольнова И.А.1
1 Самарский государственный экономический университет, Россия, Самара

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 17, Номер 6 (Июнь 2023)

Цитировать:
Наугольнова И.А. Процессный подход к управлению: эволюция, современные вызовы, инновации // Креативная экономика. – 2023. – Том 17. – № 6. – С. 2143-2164. – doi: 10.18334/ce.17.6.117951.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=54059094
Цитирований: 8 по состоянию на 30.01.2024

Аннотация:
В условиях постоянно меняющейся экономической среды, глобализации и возрастающей конкуренции, организации сталкиваются с необходимостью оптимизации своих бизнес-процессов, повышения эффективности и адаптивности к новым вызовам. Процессный подход позволяет управлять предприятием с акцентом на процессы и потоки деятельности, что способствует более гибкому и ориентированному на результат управлению. В результате исследования выявлены основные этапы эволюции процессного подхода, его влияние на современные управленческие практики, а также актуальные вызовы, с которыми сталкиваются организации при реализации данного подхода. Особое внимание уделено анализу роли экономических школ, течений и событий в развитии процессного управления. Внимание также уделено важности цифровых технологий и программного обеспечения в реализации процессного управления, описаны и сгруппированы популярные и наиболее востребованные инновационные программные решения

Ключевые слова: управление, процессный подход, цифровые технологии, инновации

JEL-классификация: M11, M21, O31



Введение

Современный мир характеризуется бурным развитием экономики, технологий и глобализацией. В этих условиях управление предприятием становится все более сложной и многофункциональной задачей. Важность эффективного управления бизнес-процессами растет, поскольку оно обеспечивает стабильность и конкурентоспособность организации на рынке.

Актуальность процессного подхода к управлению предприятием обусловлена несколькими факторами.

Во-первых, процессный подход на сегодняшний день является наиболее адаптивным подходом к управлению в современных условиях, ориентированным на потребителя.

Во-вторых, процессный подход в управлении отражает требования современных стандартов качества, таких как ISO 9001, которые акцентируют внимание на процессном мышлении и систематическом улучшении бизнес-процессов. Внедрение процессного подхода обеспечивает лучшее соответствие стандартам качества, улучшение взаимодействия между подразделениями и функциональными группами, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов и владельцев компании.

В-третьих, активно развиваются инновационные цифровые технологии, существенно повышающие эффективности и снижающие трудоемкость процессной модели управления.

Процессный подход к управлению приобретает все большую актуальность и становится предметом многочисленных исследований.

Так, например, М. Заири и Д. Синклэйр проводят обзор современных практик и будущих тенденций в интегрированном управлении с использованием процессного подхода. Исследование акцентирует внимание на важности оптимизации бизнес-процессов и интеграции различных функциональных областей [30].

П. Теркман и К. МакКормак авторы анализируют применение процессного подхода в области управления цепями поставок. Основной акцент делается на теоретическом и эмпирическом анализе процессной интеграции и ее влиянии на эффективность цепей поставок [28].

Е. Джиджо и Дж. Энтони рассматривает применение методологий Lean и Six Sigma для улучшения бизнес-процессов в сфере здравоохранения, на примере сокращения времени ожидания пациентов в амбулаторном отделении [17].

С. Деннинг изучает возможности применения Agile-подходов в процессном управлении, подчеркивая их способность увеличить гибкость и скорость реагирования организаций на изменения внешней среды [15].

Российские специалисты, такие как А. Гончаров [3], В.В. Репин [6; 7] и др. уделяют больше внимания описанию и выделению бизнес-процессов. Другие – вопросам сокращения затрат при процессном управлении [1; 11; 22]. Практические аспекты апробации процессного подхода к управлению раскрыты в работах Т.В. Андреевой, Р.С. Видишевой [1], Е.Д. Вилистера, Н.А. Никитченкова [2].

Цель исследования заключается в выявлении основных этапов эволюции процессного подхода, определении его роли в современных управленческих практиках, инновационных направлений развития и совершенствования.

В работе используются разнообразные методы исследования, такие как анализ научной литературы, сравнительный анализ и другие.

Гипотеза исследования состоит в том, что современные вызовы и изменения в экономической среде делают процессный подход к управлению все более актуальным и значимым инструментом, способным повышать эффективность и гибкость организаций в особенности в связи с развитием инновационных цифровых технологий.

Новизна статьи заключается в выявлении основных этапов эволюции процессного подхода, акцентировании внимания на современных вызовах и проблемах, рассмотрении влияния экономических школ, течений и событий на процессное управление, а также представлении практических рекомендаций для успешной реализации данного подхода с применением инновационных цифровых инструментов.

Основная часть

Эволюция процессного управления предприятием

1. Ранний этап развития процессного управления

Первые представления о процессном управлении возникли еще в начале 20 века благодаря работам таких ученых, как Ф. Тейлор [27] и Г. Файоль [16]. Они впервые предложили систематизировать и оптимизировать рабочие процессы с целью повышения производительности труда. Этот этап заложил основы процессного управления, акцентируя внимание на структуре процессов и организации труда. Однако, именно во второй половине 20 века процессный подход стал более систематизированным и широко признанным благодаря работам М. Хаммера и Дж. Чемпи [24], которые ввели понятие «реинжиниринга бизнес-процессов» (BPR).

2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов означает радикальное изменение существующих процессов с целью улучшения производительности, качества продукции и клиентоориентированности. На этом этапе процессный подход стал более систематизированным и широко признанным.

В 1990-е годы BPR стал основой для формирования подхода к процессному управлению, который был далее развит благодаря внедрению различных методологий и инструментов, таких как Six Sigma, Lean и Agile.

3. Методология Six Sigma

Six Sigma – это методология управления качеством, разработанная в 1980-х годах компанией Motorola. Она предполагает применение статистических методов для определения и устранения причин дефектов и изменчивости в процессах. Этот подход сосредоточен на определении основных показателей процессов, измерении их текущей производительности, анализе причин проблем, улучшении процессов и контроле их стабильности [21; 25]. Благодаря Six Sigma процессное управление стало более нацелено на качество продукции и процессов, а также на измерение и контроль показателей производительности.

4. Lean-подход

Lean-подход (или «бережливое производство») был разработан в 1990-х годах на основе опыта японской компании Toyota. Основная идея Lean заключается в устранении всех видов потерь и ненужных действий в процессах, что позволяет сократить затраты и повысить эффективность [29;24]. В рамках Lean предлагаются различные методы и инструменты для оптимизации процессов, такие как стандартизация, управление рабочим местом (5S), кайдзен и другие. Благодаря развитию Lean-подхода процессное управление стало более ориентированным на эффективность, сокращение затрат и улучшение потока создания ценности.

5. Agile-методологии

Agile-методологии были разработаны в начале 2000-х годов, прежде всего, для управления разработкой программного обеспечения. Однако, впоследствии они были адаптированы для управления бизнес-процессами в других отраслях. Основной принцип Agile заключается в гибкости и адаптивности процессов к изменяющимся условиям внешней среды. В рамках Agile предполагается использование итеративных и инкрементальных подходов, а также применение методов самоорганизации и межфункциональных команд. Agile-методологии привнесли гибкость и адаптивность в процессное управление, позволяя компаниям быстрее реагировать на изменения внешней среды.

6. Цифровая трансформация и процессное управление

В последние годы процессный подход к управлению продолжает эволюционировать в связи с цифровой трансформацией и внедрением новых технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн и интернет вещей. Цифровая трансформация предоставляет новые возможности для оптимизации и автоматизации процессов, улучшения взаимодействия между различными функциональными областями и повышения уровня клиентоориентированности.

Рис.1 - Эволюция процессного управления предприятием

Источник: составлено автором

В настоящее время встречается достаточно много разногласий в научных исследованиях, связанных с:

- приоритезацией методологий и подходов, которые могут быть положены в основу процессной модели управления, таких как Бережливое производство (Lean), Six Sigma, Тотальное качество (TQM), Бизнес-процессный менеджмент (BPM) и пр. [3; 11; 13];

- степенью формализации. Одни ученые предпочитают строгую формализацию, используя стандарты, такие как BPMN, чтобы точно определить процессы и их элементы [9]. В то же время другие исследователи считают, что чрезмерная формализация может затруднить гибкость и инновации [3].

- вопросов измерения и оценки результатов. Оценка эффективности процессной модели управления может вызывать разногласия среди исследователей. Возникают вопросы о том, какие метрики и показатели следует использовать для измерения успеха процессной модели, а также о том, как сравнивать результаты различных методологий и подходов [12];

- вопросами управления изменениями и культурными аспектами. Разногласия возникают в отношении того, как лучше всего управлять изменениями, связанными с внедрением процессной модели управления, и как справиться с культурными препятствиями, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Некоторые ученые делают акцент на важности топ-менеджмента и лидерства в управлении изменениями [2], в то время как другие сосредотачиваются на участии сотрудников и коммуникации на всех уровнях организации [10];

- ролью технологий в процессной модели управления. Одни считают, что технология является важным фактором для успешной реализации процессного управления [9], в то время как другие полагают, что технология только инструмент, и ключевым фактором является грамотное управление и наличие квалифицированных кадров [8].

Таким образом, существуют различные разногласия и обсуждения в научной литературе, связанные с пониманием сущности процессной модели управления. Это связано с разнообразием методологий, подходов и контекстов, в которых эти модели применяются, а также с разными представлениями об оптимальных путях управления организациями.

Современный рынок предлагает множество цифровых программ и инструментов, которые помогают в реализации процессного управления. Ниже приведены некоторые из наиболее популярных и востребованных программных решений – это:

- системы по управлению бизнес-процессами (BPM), такие как Appian, Pega, Bizagi и Bonita BPM, предоставляют комплексное решение для моделирования, автоматизации, мониторинга и оптимизации бизнес-процессов;

- системы по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management (CRM)), такие как Salesforce, Microsoft Dynamics 365 и HubSpot, улучшают процессы управления взаимоотношениями с клиентами, автоматизируя продажи, маркетинг и обслуживание;

- системы по управлению ресурсами компании (Enterprise Resource Planning (ERP)), такие как SAP, Oracle и Microsoft Dynamics, интегрируют все основные функциональные области компании, улучшая управление финансами, закупками, производством и т.д.;

- Project Management (PM) программы, такие как Asana, Trello, Monday.com и Microsoft Project, обеспечивают управление проектами и коллаборацию между командами, позволяя лучше организовывать и контролировать выполнение задач;

- инструменты аналитики и бизнес-интеллекта, такие как Tableau, QlikView и Power BI, позволяют анализировать и визуализировать данные, чтобы принимать более обоснованные решения и оптимизировать процессы.

В целом, эволюция процессного подхода к управлению характеризуется постоянным развитием и адаптацией к изменяющимся условиям внешней среды. Сегодняшнее состояние процессного управления характеризуется интеграцией различных методологий, технологий и инструментов для обеспечения гибкости, адаптивности и устойчивости организаций в условиях постоянных изменений и возросшей конкуренции. Некоторые особенности современного процессного управления включают:

- комбинирование методологий. Организации интегрируют разные подходы, такие как Lean, Six Sigma, Agile и другие, для создания гибкой и целостной системы управления процессами, которая способна сочетать эффективность, качество, адаптивность и инновационность;

- цифровизацию и автоматизацию. Применение современных технологий, таких как Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект (AI), машинное обучение, блокчейн и роботизированные системы автоматизации процессов (RPA), позволяет организациям автоматизировать рутинные задачи, улучшить прозрачность и контроль процессов, а также оптимизировать принятие решений на основе данных;

- ориентацию на клиента. Современное процессное управление акцентирует внимание на создании ценности для клиента, учитывая его ожидания и предпочтения. Организации стремятся адаптировать свои процессы для обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиента и долгосрочных отношений с ним.

- интеграцию функций и отделов. Для достижения синергии и обеспечения более гладкого взаимодействия между различными функциями и отделами компании, процессное управление ставит акцент на межфункциональной координации и сотрудничестве, а также на создании культуры непрерывного улучшения.

Экономические течения, повлиявшие на развитие процессного управления

Эволюция процессного управления была во многом определена идеями и концепциями, предложенными различными экономическими течениями, школами и учеными. По мнению автора исследования, к ключевым экономическим школам и событиям, которые оказали влияние на развитие процессного управления, следует отнести следующие.

1. Научный менеджмент. Ранее уже писали, что работы Ф. Тейлора и Г. Файоля в начале 20 века заложили основы процессного управления. Именно Ф. Тейлор разработал теорию научного менеджмента, которая предполагала анализ и оптимизацию рабочих процессов для повышения производительности труда [23]. Г. Файоль предложил свои принципы управления и выделил пять основных функций менеджмента, которые актуальны до сегодняшнего дня и представлены во всех управленческих концепциях [16].

2. Фордизм. Так этот период обозначили ученые А. Лефевр [23], а позднее его описывал А. Грамши [19]. Изначально «фордизм» — это термин, который используется для описания системы массового производства, основанной на принципах, разработанных Г. Фордом. Это понятие стало широко известным благодаря его революционному подходу к организации производства и стандартизации рабочих процессов. Фордизм считается одной из первых форм процессного управления и оказал значительное влияние на развитие производственных систем и управления в 20-м веке. Позднее этим термином стали называть продолжительный период времени с 1920-х до 1970-х гг.

Г. Форд с его принципами массового производства и стандартизации также сыграл ключевую роль в развитии процессного управления. Г. Форд упростил и стандартизировал рабочие процессы, что привело к значительному увеличению производительности и снижению издержек. Стандартизация позволяет организациям быстро и эффективно производить продукты, что стало основой для развития современных процессных подходов. Также Фордизм подчеркивал важность разделения труда и специализации сотрудников. Это позволило компаниям выделить определенные функции и процессы, что способствовало эффективности и производительности. Этот принцип лежит в основе современных процессных подходов, которые стремятся оптимизировать каждый процесс в рамках организации.

Важнейшим аспектом фордизма является использование конвейера для упрощения и ускорения производственных процессов. Конвейерные системы позволяют выполнять процессы последовательно, что обеспечивает эффективное использование ресурсов и сокращение времени производства. Впоследствии этот принцип нашел применение в различных отраслях и стал основой для многих процессных инноваций. Фордизм также заложил основы для культуры непрерывного улучшения процессов. Г. Форд активно искал способы оптимизировать производство, сокращать затраты и повышать качество продукции. Этот подход стал важным аспектом современных методологий процессного управления, таких как Бережливое производство (Lean) и Six Sigma.

Таким образом, фордизм привнес ряд значительных инноваций и принципов, которые затем стали основой для развития процессного управления. Введение стандартизации, разделения труда, конвейерного производства и непрерывного улучшения повлияло на процессные подходы во многих отраслях и сферах деятельности.

3. Теория систем и целостного управления: В середине 20 века, экономисты и ученые, такие как Л. фон Берталанффи, Р. Эккофф и П. Друкер, предложили теорию систем и целостного управления, которая рассматривала организацию как сложную систему взаимосвязанных процессов, а не просто набор отдельных процессов и функций. Это привело к глубокому пониманию взаимодействия и взаимозависимости между различными компонентами системы и позволило определить возможности для оптимизации и улучшения процессов, подчеркнуло важность координации и интеграции различных процессов [13].

Целостное управление стремится координировать и интегрировать различные процессы и функции организации с целью достижения стратегических целей и обеспечения долгосрочной устойчивости. Это повлияло на процессное управление, так как подчеркнуло необходимость оценки и управления процессами с точки зрения их вклада в достижение глобальных целей организации.

Теория систем и целостного управления сделала акцент на важности обратной связи и адаптивности в управлении процессами. Организации должны постоянно мониторить и анализировать результаты своих процессов, чтобы быстро корректировать их в соответствии с изменяющимися условиями и потребностями.

Теория систем и целостного управления способствовало применению интердисциплинарного подхода к процессному управлению. Это означает, что организации должны объединять знания и навыки из разных областей (технических, социальных, экономических и т. д.) для разработки и внедрения эффективных процессов управления.

4. Теория ограничений. Э. Голдратт предложил Теорию ограничений (TOC) в 1980-х годах, которая фокусировалась на идентификации и устранении узких мест в процессах для повышения производительности.

Теория ограничений существенно повлияла на развитие процессного управления и внесла свой вклад в современные методологии. В основе ТОС лежит идея о том, что производительность организации определяется ее наиболее слабыми звеньями или ограничениями. Таким образом, для повышения эффективности организации следует сосредоточиться на улучшении этих ограничений [18].

К ключевым аспектам, которые ТОС привнесла в развитие процессного управления, следует отнести:

- акцент на ограничения. ТОС заставляет организации пересмотреть свой подход к управлению процессами и сосредоточиться на определении и устранении ограничений, которые препятствуют достижению целей. Это позволяет компаниям выявлять слабые места в своих процессах и определять приоритеты для улучшения;

- последовательность улучшений: ТОС предполагает, что улучшения должны быть осуществлены последовательно, сосредоточиваясь на одном ограничении за раз. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов и позволяет организациям быстрее достигать результатов;

- метод «Барабан-Буфер-Веревка» (Drum-Buffer-Rope, DBR). ТОС ввела концепцию DBR для синхронизации производственных процессов и управления рабочими загрузками. Метод DBR позволяет организациям лучше планировать и координировать свои процессы, обеспечивая более высокий уровень эффективности и надежности;

- процесс непрерывного улучшения. Теория ограничений также подчеркивает важность постоянного улучшения процессов и принятия корректирующих мер на основе обратной связи и анализа результатов. Это согласуется с принципами других методологий процессного управления, таких как Бережливое производство и Six Sigma.

5. Мировые экономические кризисы и глобализация. Мировые экономические кризисы, такие как кризис 1970-х годов, азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года, вынудили компании искать новые способы оптимизации процессов и сокращения затрат. Глобализация также привела к большей конкуренции и необходимости постоянного улучшения процессов, что стимулировало развитие процессного управления [4; 26].

В эти периоды в процессной модели управления трансформируются следующие аспекты:

- фокус на операционную эффективность. В условиях экономической нестабильности организации стремятся сократить издержки и повысить эффективность своих процессов. Это приводит к поиску новых методов и технологий, способных оптимизировать процессы, улучшить качество продукции и снизить затраты;

- гибкость и адаптивность. В условиях глобализации и быстро меняющейся экономической ситуации организации должны быть способны быстро адаптироваться к новым вызовам и условиям. Процессная модель управления трансформируется таким образом, чтобы обеспечить большую гибкость и адаптивность процессов к изменениям во внешней среде;

- интеграция и сотрудничество: Глобализация требует от организаций более тесного сотрудничества и интеграции с партнерами, поставщиками и клиентами. Процессная модель управления должна быть способна эффективно координировать процессы внутри компании и взаимодействовать с внешними контрагентами, обеспечивая прозрачность и надежность цепочки поставок;

- инновации и технологический прогресс. В условиях глобализации и экономических кризисов становится еще более важным инвестировать в исследования и разработки, чтобы сохранить конкурентоспособность организации. Процессная модель управления должна поддерживать инновационный подход и поощрять использование новых технологий, позволяющих оптимизировать процессы и создавать новые возможности для роста.

6. Информационные технологии и цифровизация: Развитие информационных технологий и цифровизация в конце 20 и начале 21 века привели к созданию новых инструментов и методов для автоматизации и управления процессами. Это позволило компаниям лучше контролировать и оптимизировать свои процессы, что способствовало развитию процессного управления [14].

Рис. 2 - Экономические течения, повлиявшие на развитие процессного управления

Источник: составлено автором

В целом, различные экономические школы и события повлияли на развитие процессного управления, предлагая новые идеи и концепции для оптимизации процессов и повышения эффективности управления.

Вызовы, стоящие перед системой управления в современных условиях

Современные вызовы, стоящие перед системами управления и процессным подходом, связаны с быстро меняющейся бизнес-средой, новыми технологиями и растущими ожиданиями клиентов. К основным современным вызовам следует отнести:

- цифровую трансформацию. Интеграция новых и инновационных цифровых технологий, таких как искусственный интеллект, блокчейн, интернет вещей и облачные вычисления, требует от компаний пересмотра своих процессов и внедрения новых инструментов управления;

- инновации и культура перемен. Процессное управление должно поддерживать инновации и создавать культуру, которая приветствует изменения и непрерывное улучшение. Компании должны постоянно искать новые идеи и способы оптимизации своих процессов для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей клиентов;

- быстрое изменение рынка и повышение конкуренции. Компании должны быть способны быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и отвечать на вызовы конкурентов. Процессное управление должно быть гибким и способным поддерживать адаптацию компаний к новым условиям;

- увеличение требований к качеству и стандартам. Растущие ожидания клиентов и повышение требований к качеству продукции и услуг, а также строгие нормы и стандарты регулирования, требуют от организаций улучшать свои процессы и контролировать их эффективность;

- сложность и неопределенность. Бизнес-среда становится все более сложной и неопределенной из-за глобализации, политических и экономических колебаний, а также социальных и экологических вызовов. Процессное управление должно быть способно управлять этой сложностью и принимать быстрые и обоснованные решения;

- развитие человеческого капитала. Привлечение и удержание талантливых сотрудников, а также развитие их навыков и компетенций, становится все более важным для успешного управления бизнесом. Процессное управление должно быть ориентировано на развитие человеческого капитала и управление знаниями;

- требования к целостности и прозрачности управления. В условиях повышенного внимания к корпоративной этике и социальной ответственности, процессное управление должно обеспечивать целостность и прозрачность деятельности компании, обеспечивая строгое соблюдение правил и регламентов.

- междисциплинарность и интеграция процессов. Современные бизнес-процессы зачастую тесно взаимосвязаны и требуют совместной работы между различными функциональными подразделениями и командами. Процессное управление должно обеспечивать эффективное взаимодействие и координацию между различными участниками процесса;

- постоянное обучение и развитие. Процессное управление должно быть основано на принципе непрерывного обучения и развития, что позволяет организациям постоянно адаптироваться к меняющимся условиям и улучшать свои процессы на основе опыта и знаний.

Эти современные вызовы требуют от компаний и систем управления более гибкого, адаптивного и интегрированного подхода к процессному управлению, что обеспечивает возможность успешно справляться с изменениями и сохранять конкурентоспособность в условиях постоянно меняющегося мира.

Среди инновационных цифровых технологий, которые способствуют развитию процессного управления и способствуют его развитию следует выделить:

- искусственный интеллект (AI) и машинное обучение (ML). Эти технологии могут помочь в анализе больших объемов данных, выявлении закономерностей и предсказании возможных исходов. Их использование может улучшить процесс принятия решений, определения проблем и поиска оптимальных решений;

- роботизированная автоматизация процессов (RPA). RPA позволяет автоматизировать рутинные и повторяющиеся задачи, связанные с процессами управления. Это снижает затраты на труд, увеличивает производительность и сокращает время обработки данных;

- интернет вещей (IoT). IoT-устройства могут собирать и передавать данные в реальном времени, что позволяет мониторить процессы, улучшать контроль и быстро реагировать на изменения. Это также способствует повышению эффективности и экологичности процессов;

- облачные технологии. Они позволяют организациям хранить, обрабатывать и анализировать большие объемы данных без необходимости поддерживать собственную инфраструктуру. Это обеспечивает гибкость, масштабируемость и экономию ресурсов.

- блокчейн-технология обеспечивает безопасность, прозрачность и неизменность данных, что может улучшить процессы управления, связанные с контрактами, цепочками поставок и финансовыми операциями;

- большие данные (Big Data) и аналитика. Анализ больших данных помогает организациям лучше понимать свои процессы, определить области для улучшения и принимать обоснованные решения на основе данных;

- виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): Виртуальная и дополненная реальность могут использоваться для обучения сотрудников, симуляции процессов и визуализации данных. Это может помочь улучшить навыки сотрудников, предотвратить ошибки и ускорить внедрение изменений в процессах управления;

- коллаборативные инструменты. Платформы и приложения для совместной работы позволяют сотрудникам эффективно обмениваться информацией, координировать действия и работать над общими задачами. Это способствует улучшению коммуникации, снижению потерь времени и повышению производительности;

- цифровые двойники (Digital Twins). Они представляют собой виртуальные модели физических объектов или систем, которые позволяют симулировать, анализировать и оптимизировать процессы управления, могут использоваться для прогнозирования поведения систем, обнаружения и предотвращения проблем, а также для разработки новых и улучшенных процессов.

Эти инновационные цифровые технологии могут быть применены в процессном управлении для повышения эффективности, улучшения качества, снижения затрат и обеспечения конкурентных преимуществ. Однако стоит отметить, что успешное применение этих технологий зависит от интеграции с существующими системами управления, обучения персонала и внедрения культуры инноваций на всех уровнях организации.

Выводы

Эволюция процессного управления демонстрирует, что организации должны находиться в постоянном движении и инновационном развитии, чтобы справляться с внешними вызовами и оставаться конкурентоспособными на рынке.

Внедрение, реализация и развитие процессного подхода к управлению представляют собой сложные задачи, в которых возникают определенные проблемы и вызовы. Одной из ключевых проблем является сопротивление изменениям со стороны сотрудников, особенно тех, кто привык к традиционным методам управления. Чтобы преодолеть это сопротивление, менеджмент должен активно привлекать сотрудников к процессу изменений, создавая культуру вовлеченности и поддержки.

Организации также сталкиваются с проблемами, связанными с интеграцией новых технологий и инноваций в рамках процессного управления. Это может потребовать значительных инвестиций и усилий, как в плане разработки новых решений, так и в обучении персонала новым навыкам. Ключевым фактором успеха здесь является разработка четкой стратегии инноваций и технологического развития, которая позволит организациям максимально эффективно использовать новые возможности и достичь конкурентных преимуществ на рынке.

Одним из важнейших вызовов для развития процессного подхода к управлению является его применимость в условиях глобализации и быстро меняющейся внешней среды. Это требует от организаций разработки гибких и адаптивных процессов, которые позволят им оперативно реагировать на изменения и принимать верные стратегические решения. Особое внимание следует уделить прогнозированию и анализу рисков, а также укреплению резервов и устойчивости организации для успешного противостояния потенциальным вызовам.

Успешное решение этим проблем позволит организациям максимально эффективно использовать возможности процессного управления для достижения своих стратегических целей и конкурентных преимуществ на рынке.

Дальнейшие исследования в области процессного подхода к управлению могут быть направлены на широкий спектр вопросов, связанных с оптимизацией, внедрением и развитием процессного управления. Это позволит углубить теоретические знания и практические навыки в данной области, а также способствовать созданию новых методов и инструментов для эффективного управления бизнес-процессами.


Источники:

1. Андреева Т.В., Видищева Р.С. Процессно-ориентированный подход к управлению ценностной цепочкой продукта пищевой промышленности в регионе // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 11. – c. 2651-2664. – doi: 10.18334/epp.10.11.111123.
2. Вилистер Е.Д., Никитченков Н.А., Соколянский В.В Процессный капитал: путь от оценки до модели на платформе производственной функции // Экономика высокотехнологичных производств. – 2022. – № 2. – c. 129-142. – doi: 10.18334/evp.3.2.115007.
3. Гончаров А. Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов. [Электронный ресурс]. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/vydelenie_biznes_protsessov_organizatsii_podkhod_o/ (дата обращения: 30.03.2023).
4. Захарова И. А. Влияние экономических кризисов на бизнес-решения компаний и поиск оптимальной бизнес-модели в результате современного кризиса, вызванного пандемией // Государственное управление. Электронный вестник. – 2020. – № 82. – c. 22-53.
5. Наугольнова И.А. Основы процессного подхода к управлению затратами на промышленных предприятиях // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 3. – c. 753-762. – doi: 10.18334/epp.10.3.100746.
6. Репин В. В. Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. / Пособие для начинающих. - М., 2019. – 90 c.
7. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. / 2-е изд. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.
8. Родионова В. Н., Луценко М. С. Организационные основы обеспечения гибкости производства в условиях развития инновационной деятельности // Организатор производства. – 2012. – № 4. – c. 17-22.
9. Третьякова Е.П. Технологии управления как способ формализации организационных процессов // Вестник ИрГТУ. – 2013. – № 2 (73). – c. 206-211.
10. Фролов С.В. Управление мотивацией в процессном подходе // Методы менеджмента качества. – 2018. – № 1. – c. 42-47.
11. Чудаева А.А. Изменения в структуре производственных затрат промышленного предприятия при внедрении цифровых технологий // Экономика и предпринимательство. – 2021. – № 12 (137). – c. 1463-1466.
12. Шагеев Д.А., Колотухина Е.С. Методика оценки и повышения эффективности реализации процессов управления на предприятии // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. – 2018. – № 4. – c. 148-163.
13. Bertalanffy L. General System Theory: Foundations, Development, Applications. - New York: George Braziller, 1968.
14. Bryant A., Varten G. Business process management // Journal of Management and Information Technology. – 2011. – № 23(3). – p. 1-15.
15. Denning S. Agile management: from waterfall goals to agile purposes // Strategy & Leadership. – 2020. – № 48(1). – p. 11-16.
16. Fayol H. General and Industrial Management. - London: Pitman Publishing, 1949.
17. Gijo E. V., Antony J. Reducing patient waiting time in outpatient department using Lean Six Sigma methodology // Leadership in Health Services. – 2019. – № 32(2). – p. 231-250.
18. Goldratt E. M. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. - North River Press, 1984.
19. Gramsci A. Quaderni del carcere. - Torino: Einaudi, 1975.
20. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. - New York: Harper Business, 1993.
21. Harry M., Schroeder R. Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations. - New York: Currency, 2020.
22. Helbig M. Process Costing: a Framework for Managerial Decision Making. - Springer, 2018. – 304 p.
23. Lefebvre H. La Vie quotidienne dans le monde moderne. - Paris: Gallimard, 1968.
24. Liker J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. - New York: McGraw-Hill, 2004.
25. Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. - New York: McGraw-Hill, 2000.
26. Rodrik D. Has Globalization Gone Too Far? // Foreign Affairs. – 1997. – № 76(2). – p. 22-29.
27. Taylor F. W. The Principles of Scientific Management. - New York: Harper & Brothers, 1911.
28. Trkman P., McCormack K. Supply chain process integration: a theoretical and empirical analysis // The International Journal of Logistics Management. – 2020. – № 31(1). – p. 97-122.
29. Womack J. P., Jones D. T., Roos D. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. - New York: Harper Perennial, 1990.
30. Zairi M., Sinclair D. Business process re-engineering and process management: a survey of current practice and future trends in integrated management // Business Process Management Journal. – 2019. – № 25(3). – p. 566-582.

Страница обновлена: 30.01.2024 в 17:54:38