Отечественный и зарубежный опыт внедрения и развития процессной модели управления на предприятиях различных отраслей

Наугольнова И.А.1, Никитина Н.В.1
1 Самарский государственный экономический университет, Россия, Самара

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 17, Номер 9 (Сентябрь 2023)

Цитировать:
Наугольнова И.А., Никитина Н.В. Отечественный и зарубежный опыт внедрения и развития процессной модели управления на предприятиях различных отраслей // Креативная экономика. – 2023. – Том 17. – № 9. – С. 3313-3330. – doi: 10.18334/ce.17.9.119107.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=54742056
Цитирований: 1 по состоянию на 30.01.2024

Аннотация:
В данной статье проведен анализ отечественного и зарубежного опыта внедрения и развития процессного управления, с целью разработки правил, практических рекомендаций, выявления основных методологий, их применимости. Задачами исследования явились изучение опыта российских и зарубежных компаний во внедрении процессного управления, выявление особенностей, правил его реализации; сравнительный анализ эффективности различных методологий процессного управления, применяемых на предприятиях, включая BPM, Lean, Six Sigma и ITIL; оценка результатов внедрения процессного управления в российских и зарубежных организациях. В работе был проведен анализ практики внедрения процессного подхода к управлению на отечественных и зарубежных предприятиях. Анализ позволил выявить преимущества и ограничения применяемых методологий процессного управления, разработать правила и практические рекомендации его внедрения. Результаты позволяют сделать вывод о значимости процессного управления для повышения эффективности и конкурентоспособности организаций. Процессное управление является важным инструментом для улучшения операционной эффективности и достижения конкурентного преимущества. Методологии, такие как BPM, Lean, Six Sigma и ITIL, предоставляют различные подходы и инструменты для оптимизации бизнес-процессов. Выбор методологии должен основываться на специфике организации и ее целях. Данный анализ опыта российских и зарубежных компаний может служить основой для разработки более широкого перечня практических рекомендаций по внедрению и развитию процессного управления в организациях России, которые могут быть полезны менеджерам и специалистам компаний, ответственным за ее развитие.

Ключевые слова: управление организацией, процессное управление, отечественный и зарубежный опыт, методологии процессного управления, BPM, Lean, Six Sigma, ITIL

JEL-классификация: M11, M21, O33



Введение

Процессное управление является значимым аспектом современного бизнеса, способствующим эффективному управлению деятельностью организаций, оптимизации бизнес-процессов и достижению конкурентных качественных и количественных преимуществ на рынке. Данный подход привлекает все большее внимание и является неотъемлемой частью стратегии развития компаний как в России, так и за рубежом.

В данной статье представлен обзор отечественного и зарубежного опыта внедрения и развития процессной модели управления, исследованы успешные примеры компаний, активно применяющих процессный подход в своей деятельности. Исследование фокусируется на применении процессного управления в различных отраслях, таких как нефтегазовая промышленность, финансовый сектор, производство и IT-сфера.

Наиболее распространённым определением является следующее: «Процессный подход к управлению (operations approach to management) – управление на основе представления организации в виде производительного процесса, который в свою очередь разделяется на цепь последовательно выполняемых операций» [1; 2].

С.А. Бубнов считает, что «Процессная — одна из самых демократичных моделей управления компанией» [3].

Процессное управление — это методология управления организацией или бизнес-процессами с акцентом на оптимизацию эффективности, эффективности и качества через системный подход к анализу, моделированию, оценке и улучшению бизнес-процессов.

Концепция процессного управления представляет собой методологию, ориентированную на оптимизацию управления бизнес-процессами с целью повышения эффективности и качества. В этом контексте важной базой являются работы М. Хаммера и Дж. Чампи [4]. Авторы предлагают радикальный подход к перестройке бизнес-процессов для достижения революционных улучшений.

Для полного понимания методологии процессного управления важен комплексный обзор основных понятий, который представлен в работе М. Веске, Г. Джохема и П. Лейтнера [5]. В работе представлены ключевые концепции, методы и технологии, связанные с управлением бизнес-процессами.

Теория ограничений и непрерывное улучшение также играют важную роль в области процессного управления. Э. Голдратт одна из первых вводит ключевые понятия теории ограничений и подхода к непрерывному улучшению бизнес-процессов [6].

Кроме того, в работе Дж. Уомака и Д. Джонса представлена методология Lean, направленная на минимизацию потерь и увеличение эффективности [7]. Множество других авторов и работ также вносят вклад в развитие понимания и практики процессного управления, предоставляя широкий спектр инструментов и методов для улучшения бизнес-процессов.

Целью данного исследования является разработка правил, практических рекомендаций по внедрению и развитию процессного подхода к управлению организацией, выявление основных методологий и их применимости на основе анализа отечественного и зарубежного опыта.

Гипотеза данного исследования состоит в том, что анализ отечественного и зарубежного опыта внедрения процессного подхода к управлению организацией позволит выявить ключевые методологии, эффективные практики и особенности их применения. Разработанные на основе этого анализа правила и практические рекомендации будут способствовать успешному внедрению и эффективному развитию процессного подхода в организациях.

Научная новизна данного исследования заключается в следующих аспектах:

- проведен комплексный анализ опыта внедрения процессного управления, исследование включает анализ как отечественного, так и зарубежного опыта внедрения процессного подхода, что позволяет выявить сходства и различия в подходах, а также учесть контекстуальные особенности;

- разработаны правила внедрения процессного управления и практические рекомендации;

- представлен сравнительный анализ эффективности методологий процессного управления, таких как BPM, Lean, Six Sigma и ITIL, что позволило выявить плюсы и минусы каждой методологии и определить их применимость;

- дана оценка результатов внедрения: процессного управления в российских и зарубежных организациях, что позволило выявить успешные практики;

На основе сравнительного анализа и оценки результатов внедрения: процессного управления в российских и зарубежных организациях исследование предоставляет синтезированные практические рекомендации для внедрения процессного управления, которые учитывают разнообразие методологий и контекстов.

Отечественный и зарубежный опыт внедрения и развития процессной модели управления на предприятиях различных отраслей

Рассмотрим несколько примеров отечественных и зарубежных компаний, которые успешно внедрили и развивают процессную модель управления.

Крупнейшая российская энергетическая компания, Газпром, успешно внедрила и начала осваивать процессное управление в своей деятельности несколько лет назад для ее оптимизации. Газпром, Газпром-Нефть разработали и внедрили целевую модель управления, которая включает в себя процессы планирования, исполнения, контроля и улучшения. Целевая модель предоставляет структурированную систему для управления бизнес-процессами и повышения их эффективности. Газпром активно проводит анализ и оптимизацию своих бизнес-процессов с помощью процессного подхода. Компании стремятся улучшить эффективность, снизить издержки и повысить качество предоставляемых услуг.

Компании внедрили и продолжают осваивать передовые и наиболее современные информационные системы и технологии для поддержки процессного управления, которые включают автоматизацию и интеграцию процессов, создание единой информационной платформы и использование аналитических инструментов для контроля и улучшения процессов. На предприятиях создаются единый процессный порталы работы с процессами и мониторинга их состояния [8].

Компания Лукойл разработала и внедрила собственную систему управления бизнес-процессами (Business Process Management System, BPMS), которая позволяет организации моделировать, оптимизировать и контролировать бизнес-процессы. Компания стремится улучшить эффективность и операционную прозрачность процессов, снизить издержки и повысить качество продукции и услуг. Команда Лукойл разработала и внедрила стандарты реализации бизнес-процессов, которые являются основой управления внутри компании, определяют правила и процедуры выполнения процессов, обеспечивая единый подход и согласованность в рамках организации [9].

Компания придает большое значение обучению и развитию своих сотрудников в области процессного управления, проводит обучающие программы и тренинги, что способствует созданию процессной и бережливой культуры, основанной на непрерывном улучшении и инновациях.

Сбербанк является еще одним из примеров успешного внедрения процессного управления в своей деятельности. Сбербанк разработал и внедрил собственную методологию управления бизнес-процессами, которая включает в себя моделирование, оптимизацию и контроль бизнес-процессов. Методология Сбербанка базируется на использовании современных инструментов и подходов, таких как BPMN (Business Process Model and Notation), Lean и Six Sigma. В банке создан Центр управления процессами, которые ответственен за разработку, координацию и контроль реализации бизнес-процессов в организации [10]. Сбербанк является передовым в плане внедрения передовых цифровых технологий и инноваций, которые также отражаются на улучшении параметров бизнес-процессов. В компании уделяется большое внимание обучению и вовлечению сотрудников в процессное управление.

Одна из крупнейших транспортных компаний России, РЖД, также одна из первых в стране реализовала процессный подход к управлению [11]. В компании проведена реорганизация структуры управления, разработаны и внедрены собственные стандарты, регламенты реализации бизнес-процессов с целью улучшения операционной эффективности, снижения издержек и повышения качества оказываемых услуг.

В российском IT-секторе также есть компании, которые активно внедряют и развивают процессное управление. Так, например, компания Яндекс активно применяет процессное управление в своей деятельности. Компания стремится оптимизировать бизнес-процессы, внедрять автоматизацию и повышать эффективность операций. В Яндексе используются современные методологии, такие как Lean и Agile, для управления проектами и процессами разработки программного обеспечения. Компания внедряет инновационные цифровые продукты в свою деятельность, такие как Big Data, искусственный интеллект, роботизацию и др., которые существенным образом влияют на конкурентные преимущества компании [12; 13].

Российский лидер в области кибербезопасности Kaspersky Lab также в последние годы активно внедряет принципы процессного управления. Компания преимущественно использует методологии ITIL (Information Technology Infrastructure Library) для управления своими IT-процессами [14].

У каждой компании свой уникальный опыт внедрения и применения процессного управления. Однако, данные примеры демонстрируют, что российские компании активно прибегают к процессному управлению для оптимизации своих операций и достижения лучших результатов.

Из международного опыта в первую очередь следует выделить опыт Тойоты в области процессного управления, который является одним из наиболее известных и успешных в мире. Компания применяет подход, известный как Toyota Production System (TPS), который сложился в результате долголетнего опыта и постоянного совершенствования.

TPS, разработанный Тойотой, является основой философии Lean-производства, которая стремится к эффективному использованию ресурсов, устранению потерь и повышению качества за счет создания ценности и постоянного улучшения процессов [15]. Компания акцентирует внимание на управлении жизненным циклом продукта, начиная с разработки и заканчивая обслуживанием и утилизацией, стремясь оптимизировать весь жизненный цикл продукта, минимизировать время и затраты, а также повышать качество и надежность своей продукции.

Принцип постоянного совершенствования, известный как Kaizen, является одной из основ TPS. В компании активно поощряются сотрудники, принимающие участие в поиске и внедрении улучшений на всех уровнях компании. Активно используется система канбан, которая обеспечивает визуальное управление процессами и потоком материалов, реализуется система Just-In-Time.

Опыт Тойоты в области процессного управления демонстрирует, что акцент на эффективности, качестве и постоянном улучшении может привести к значительным результатам. Многие компании по всему миру изучают и внедряют принципы и методы, разработанные Тойотой, с целью повышения своей производительности и конкурентоспособности.

Amazon, одна из крупнейших технологических компаний и интернет-ритейлера в мире, также имеет впечатляющий опыт в области процессного управления. Основываясь на принципах операционной эффективности и непрерывного совершенствования, Amazon стремится создавать и оптимизировать свои бизнес-процессы для обеспечения высокого уровня клиентского опыта.

Ключевые аспекты опыта Amazon в процессном управлении:

1. Amazon ставит клиентскую ориентацию в центр своего подхода к процессному управлению.

2. Активно поощряет инновационные и экспериментальные подходы к процессному управлению. Они применяют принцип «Day 1» - воспринимать каждый день как первый день стартапа, чтобы поддерживать высокий уровень гибкости, адаптивности и постоянного развития.

3. Широко применяет автоматизацию и использование передовых технологий для оптимизации своих бизнес-процессов.

4. Использует метрики и аналитические инструменты для оценки и контроля производительности своих бизнес-процессов.

5. Компания применяет принципы гибкого производства и гибких методологий, таких как Agile, чтобы обеспечить операционную гибкость и способность к инновациям [16].

Опыт Amazon в процессном управлении подчеркивает важность клиентской ориентации, инноваций, автоматизации и аналитики. Компания продолжает развивать свои методологии и подходы, чтобы оставаться лидером в своей отрасли и предоставлять высокое качество услуг своим клиентам.

Компании в области двигателестроения также активно применяют процессное управление для оптимизации производства и повышения качества своих продуктов. В этой отрасли применяются различные методологии и подходы в зависимости от конкретных потребностей и требований компании.

Rolls-Royce, ведущий мировой производитель авиационных и промышленных двигателей, использует методологию Lean Six Sigma в своих производственных процессах. Они стремятся к устранению потерь, повышению качества и сокращению времени производства. Компания активно применяет инструменты Lean и Six Sigma, такие как Value Stream Mapping и DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), для анализа и улучшения своих бизнес-процессов [17].

General Electric (GE), мировой лидер в области энергетики и авиационных двигателей, разработал собственную методологию управления процессами, известную как GE Work-Out. Этот подход включает в себя участие сотрудников на всех уровнях организации в выявлении проблем и поиске решений. GE также использует Lean Six Sigma для оптимизации процессов и улучшения операций [18].

Pratt & Whitney, ведущий производитель авиационных двигателей, основывается на принципах процессного управления для оптимизации своих производственных процессов, используя системы управления качеством и инструменты Lean для улучшения производительности и качества, технологии цифровизации и автоматизации для повышения эффективности и точности процессов [19].

В настоящее время в России в рамках национального проекта «Производительность труда» продвигаются идеи процессного управления, основанные на принципах Lean-производства и улучшения бизнес-процессов. Этот проект был запущен в 2018 году и направлен на повышение эффективности труда и конкурентоспособности российской экономики.

Для достижения поставленных целей, проект «Производительность труда» предусматривает реализацию ряда мероприятий, таких как модернизация производственных мощностей, поддержка научно-технического прогресса, улучшение системы профессионального образования и развитие системы стимулирования производительности труда.

Проект «Производительность труда» имеет широкий охват и ожидается, что его реализация приведет к существенным изменениям в экономике России, содействуя улучшению конкурентоспособности и устойчивого экономического роста.

По состоянию на 23.06.2023 г. в проекте приняло участие 4929 компаний из 85 субъектов РФ, результаты лидеров рейтинга, проводимого в рамках проекта, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты внедрения процессного управления и принципов бережливого производства

Показатель
Результаты
Повышение производительности труда
ООО «Павловский док» – плюс 686,5%
ООО ПК «Сибиряк» – плюс 547,7%
ООО «Корпорация «Красный Октябрь»» – плюс 416,2%
Снижение времени оборачиваемости запасов
ООО Агрогруппа «Баксанский бройлер» – минус 100%
ООО «ТомскКабель» – минус 100%
ООО «Фабрика Композитов» – минус 66,7%
Снижение времени протекания процесса в оптимизируемом потоке
АО «Уральский приборостроительный завод» – минус 79,5%
ПАО «Протон-ПМ» – минус 77,5%
ООО ТД «Комфорт» – минус 68,6%
Увеличение выработки
ООО «Выбор-СПБ» – плюс 101,7%
ООО «ТПК» – плюс 99%
ООО «Донская гофротара» – плюс 95,6%
Сокращение незавершенного производства
ООО «Лесопромышленный комбинат «Хольц» – минус 100%
ООО «Фабрика упаковки» – минус 93,4%
ООО «Термал Мастер Рус» – минус 93,1%
Источник: Составлено авторами по данным источника [20]

Необходимо отметить, что достаточно большое количество предприятий добилось очень высоких результатов. Число участников постоянно возрастает. В рамках проекта создаются площадки «Фабрика процессов» на предприятиях, организуются обучающие тренинги для специалистов компании и педагогического состава ведущих университетов страны, что доказывает эффективность процессной модели управления.

Российские компании двигателестроения активно внедряют и развивают инструменты процессного управления в своей деятельности. Автором статьи апробирован ряд методик процессного подхода к управлению затратами на таких предприятиях, как ПАО «ОДК-Кузнецов», ПАО «ОДК-Сатурн», ПАО «ОДК-УМПО», показавших положительные финансовые результаты [21; 22].

А в рамках национального проекта на некоторых предприятиях российского двигателестроения созданы «Фабрики процессов» — это структура или отдел внутри предприятия, ответственная за разработку, управление и оптимизацию бизнес-процессов. Фабрика процессов обеспечивает системный подход к проектированию и улучшению процессов, включая их моделирование, анализ и внедрение инструментов процессного управления. Целью фабрик процессов является повышение эффективности операций, снижение издержек и повышение качества продукции или услуг.

Рассмотренный опыт компаний, внедривших процессную модель управления, показывает, что наиболее результативные и востребованные методологии описания процессов включают в себя:

¾ Бизнес-процесс моделирование (Business Process Modeling, BPM). Эта методология использует графические нотации, такие как BPMN (Business Process Model and Notation), для визуализации и описания бизнес-процессов. Она позволяет создавать понятные и наглядные модели процессов, которые помогают сотрудникам лучше понимать и улучшать свою работу. BPMN является стандартом в области моделирования бизнес-процессов и широко применяется во многих отраслях.

¾ Методология Lean, разработанная в Toyota, акцентирует внимание на устранении потерь и повышении эффективности бизнес-процессов. Lean использует инструменты, такие как Value Stream Mapping (картирование потока создания ценности), чтобы идентифицировать и устранить ненужные операции и задержки в процессах. Методология Lean широко применяется в производственной и сервисной отраслях.

¾ Six Sigma – методология, направленная на снижение дефектов и улучшение качества процессов. Она основана на использовании статистических методов и инструментов для измерения, анализа и устранения дефектов. Методология Six Sigma позволяет организациям достигать высокой степени точности и надежности в своих процессах. Она широко используется в производственных, финансовых и технических отраслях.

¾ ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – набор лучших практик для управления информационными технологиями. Методология ITIL описывает процессы и процедуры для управления IT-сервисами, включая их проектирование, внедрение и непрерывное улучшение. Она акцентирует внимание на обеспечении качества и высокой доступности IT-сервисов. ITIL широко используется в IT-отрасли и помогает организациям эффективно управлять своей IT-инфраструктурой.

Сравнительная характеристика методологий представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика методологий процессного управления организацией

Параметры сравнения
Бизнес-процесс моделирование (BPM)
Lean
Six Sigma
ITIL
Сфера применения
Широкий спектр отраслей
Производство, сервисные отрасли
Различные отрасли
IT-отрасль
Сложность практической реализации методологии
Относительно низкая
Средняя
Высокая
Средняя
Применяемые инструменты
BPMN, BPEL, BPMS
Value Stream Mapping, Kaizen
Статистические инструменты
Библиотека лучших практик, инструменты сервис-мэнеджмента
Гибкость
Высокая
Средняя
Низкая
Средняя
Фокус
Улучшение бизнес-процессов
Устранение потерь и повышение эффективности
Снижение дефектов и улучшение качества
Управление IT-сервисами
Затраты на внедрение
Средние
Низкие
Высокие
Средние
Источник: составлено авторами

Выбор методологии должен основываться на целях организации, ее особенностях и требованиях к процессному управлению. Каждая из этих методологий оказывается результативной и востребованной в зависимости от конкретных потребностей и особенностей организации. Все они помогают улучшить процессы, повысить качество и эффективность, управлять рисками и обеспечить непрерывное совершенствование. Выбор конкретной методологии зависит от целей и предпочтений организации, а также от специфики ее деятельности.

Методологии описания процессов не являются универсальными, и предпочтения в их выборе могут зависеть от специфики предприятия и его особенностей. Каждая методология имеет свои преимущества, основанные на различных подходах и инструментах, которые могут быть наиболее подходящими для определенных ситуаций и отраслей.

Важно учитывать контекст и цели организации при выборе методологии. Например, если предприятие имеет высокие требования к качеству и точности в производственных процессах, то методология Lean или Six Sigma может быть предпочтительной. Если организация сфокусирована на управлении IT-сервисами, то методология ITIL будет более подходящей.

Однако совсем не обязательно выбирать только одну методологию. В некоторых случаях организации могут комбинировать различные методологии, чтобы получить максимальную пользу. Например, можно использовать BPMN для моделирования бизнес-процессов, Lean для устранения потерь и оптимизации процессов, а Six Sigma для улучшения качества и снижения дефектов. Такое совмещение методологий позволяет организации использовать лучшие практики из разных подходов и адаптироваться к своим уникальным потребностям.

Опыт процессного управления компаниями позволяет выработать некоторые основные правила и практические рекомендации.

1. Внедрение процессного управления должно начинаться с ясного понимания и поддержки высшего руководства. Во всех упомянутых компаниях высшие руководители активно участвовали в процессе и выступали в роли основных инициаторов и сторонников внедрения процессного подхода.

2. Компании проводили детальный анализ существующих бизнес-процессов, выявляли проблемные места и потенциал для улучшения. Они стремились к оптимизации и стандартизации процессов, с целью повышения эффективности и снижения издержек. Поэтому важно уделять внимание анализу и оптимизации бизнес-процессов.

3. Внедрение процессного управления требует активного вовлечения и обучения сотрудников. Все рассмотренные компании проводили обучающие программы и тренинги для персонала, чтобы объяснить преимущества процессного подхода и обучить сотрудников методологии управления бизнес-процессами, что помогло создать культуру, основанную на непрерывном улучшении и операционной превосходности.

4. Внедрение процессного управления требует изменений в организационной структуре, культуре и поведении сотрудников. Компании успешно осуществляли управление изменениями, предоставляя поддержку сотрудникам.

5. Процессное управление является динамическим процессом и непрерывное совершенствование бизнес-процессов является ключевым фактором успеха. Компании разрабатывали системы контроля и обратной связи с целью определять проблемы и находить возможности для улучшения бизнес-процессов, и активно применяли итеративный подход к оптимизации процессов.

Таким образом, исходя из опыта этих компаний, можно сформулировать несколько правил, которые могут быть полезными при разработке собственной методологии внедрения процессного управления (см. рис. 1).

Рис.1. Правила внедрения и реализации процессной модели управления на предприятии

Источник: составлено авторами

Учитывая эти правила и основываясь на успешном опыте компаний, можно разработать план и практические рекомендации по внедрению процессного управления (см. рис. 2).

Рис. 2. План и практические рекомендации по внедрению процессного управления

Источник: составлено авторами

Представленный план внедрения процессного управления может помочь предприятиям последовательно внедрить процессный подход к управлению, повысить эффективность и качество работы, а также достичь конкурентных преимуществ.

Заключение

Таким образом, анализ опыта российских и зарубежных компаний внедрения и развития процессного управления, в том числе в рамках национального проекта «Производительность труда», позволил выявить успешные подходы, разработать правила, план и практические рекомендации его реализации. Процессное управление доказало свою эффективность в улучшении операционной эффективности, снижении издержек, повышении качества и участии сотрудников.

Исследование позволило выявить основные методологии процессного управления, такие как моделирование бизнес-процессов BPM, Lean, Six Sigma и ITIL. Каждая из них обладает своими особенностями, преимуществами и ограничениями. BPM позволяет визуализировать и описывать бизнес-процессы с использованием графических нотаций, таких как BPMN. Методология Lean акцентирует внимание на устранении потерь и повышении эффективности процессов, используя инструменты, такие как Value Stream Mapping. Six Sigma направлена на снижение дефектов и улучшение качества процессов с помощью статистических методов. Методология ITIL предоставляет лучшие практики для управления информационными технологиями, включая проектирование, внедрение и непрерывное улучшение IT-сервисов.

Выводы из исследования подтверждают, что процессное управление является важным инструментом для организаций, стремящихся к повышению конкурентоспособности и эффективности своих бизнес-процессов.


Источники:

1. Зеленцов А.Б. Процессный подход к управлению организацией // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2007. – № 10(74). – c. 47-53.
2. Решетов С.И. Процессное управление: польза BPM-подхода для бизнеса любой величины. Комсомольская правда. [Электронный ресурс]. URL: https://www.kp.ru/guide/protsessnoe-upravlenie.html (дата обращения: 09.07.2023).
3. Бубнов С.А. Процессное управление компанией. Корпоративный менеджмент. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/proc_business_model.shtml (дата обращения: 09.07.2023).
4. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. - New York: Harper Business, 1993. – 223 p.
5. Weske M., Jochem G., Leitner P. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. - Berlin, Heidelberg: Springer Science & Business Media, 2007. – 368 p.
6. Goldratt E. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press. [Электронный ресурс]. URL: https://www.defence.lk/upload/ebooks/The%20Goal%20-%20Eliyahu%20M.%20Goldratt%20_%20Jeff%20Cox.pdf (дата обращения: 18.08.2023).
7. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. - New York: Harper Perennial, 1991. – 323 p.
8. Создание единого процессного портала ПАО «Газпром-Нефть»2020. Bpmaward.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://bpmaward.ru/2020/12/03/gazpromneft3/.
9. Информационно-технологическое обеспечение. ООО «ЛУКОЙЛ-Технологии». [Электронный ресурс]. URL: https://technologies.lukoil.ru/ru/Activities/InformationTechnologies (дата обращения: 09.07.2023).
10. Процессный подход в управлении кибербезопасностью. Sberbank.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sberbank.ru/ru/person/kibrary/articles/telefonnoe_moshennichestvo_vidy_i_shemy_obmanaduplicate (дата обращения: 09.07.2023).
11. Цевелев А.В., Борисова Ю.А. Расширение применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД» // Экономика, предпринимательство и право. – 2016. – № 3. – c. 217-224. – doi: 10.18334/epp.6.3.36564.
12. Коновалова М.Е., Абузов А.Ю. Цифровые технологии на рынке финансового капитала и их последствия // Вопросы экономики и права. – 2023. – № 176. – c. 41-46. – doi: 10.14451/2.176.41.
13. Чудаева А.А. Влияние цифровизации на деятельность производственных предприятий // Проблемы развития предприятий: теория и практика. – 2018. – № 1. – c. 270-276.
14. Новости компании Kaspersky Lab. Kaspersky.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.kaspersky.ru/about/press-releases (дата обращения: 22.07.2023).
15. Liker J.K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill Education. [Электронный ресурс]. URL: https://vietnamwcm.files.wordpress.com/2008/07/mcgraw-hill-thetoyotaway-14managementprinciples.pdf (дата обращения: 07.07.2023).
16. Stone B. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Little, Brown and Company. [Электронный ресурс]. URL: https://klex.ru/11oz (дата обращения: 06.07.2023).
17. Yahaya Y., Gunasekaran A., Abthorpe M.S. Enterprise information systems project implementation:: A case study of ERP in Rolls-Royce // International Journal of Production Economics. – 2004. – № 3. – p. 251-266. – doi: 10.1016/j.ijpe.2003.10.004.
18. Официальный сайт General Electric (GE). [Электронный ресурс]. URL: https://www.ge.com/ (дата обращения: 09.07.2023).
19. Tchokogué A., Bareil C., Duguay C.R. Key lessons from the implementation of an ERP at Pratt & Whitney Canada // International Journal of Production Economics. – 2005. – № 2. – p. 151-163. – doi: 10.1016/j.ijpe.2003.11.013.
20. Рейтинги участников проекта «Производительность труда». Производительность.рф. [Электронный ресурс]. URL: https://производительность.рф/national-project/rejtingi-predpriyatij/?order=asc&rating_type=К%20предыдущему%20году&period=-1&year=2023 (дата обращения: 19.07.2023).
21. Наугольнова И.А. Методика распределения косвенных расходов на единицу продукции при управлении затратами по процессам // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – № 8. – c. 2091-2099. – doi: 10.18334/epp.11.8.113406.
22. Наугольнова И.А. Обоснование целевых значений себестоимости продукции при процессном подходе к управлению затратами // Креативная экономика. – 2021. – № 4. – c. 1447-1458. – doi: 10.18334/ce.15.4.111946.

Страница обновлена: 30.01.2024 в 18:00:37