История становления и перспективы развития процессного управления организацией

Введение

Существенные резервы роста прибыли и повышения эффективности деятельности компании кроятся во внутренних бизнес-процессах. Отлаженные, стандартизированные и регламентированные процессы планирования, прогнозирования, бюджетирования, логистики, производства продукции, оказания услуг, послепродажного обслуживания способствуют сокращению длительности производственного цикла, повышению производительности труда, степени удовлетворения клиентов оказанным сервисом и продукцией и сотрудников компании их трудом.

Опыт применения процессной модели управления показывает, что компании, занимающиеся совершенствованием, повышением зрелости и эффективности бизнес-процессов оказываются более успешными и конкурентоспособными на рынке [1; 17; 18].

Также личные наблюдения автора и данные консалтингового агентства позволяют сделать выводы, что преобладающая часть деятельности большинства современных экономически эффективных компаний – это управление процессами (80-90%), оставшаяся часть приходится на проектную деятельность [1; 6].

Внедрение и реализация процессного управления позволяет повысить прозрачность и управляемость бизнеса, снизить его зависимость от управляющего звена и исполнителей, обеспечить бесперебойную работу производства за счет детализированных стандартов и регламентов процессов.

По данным консалтингового агентства «ORGPM Consulting Group» внедрение процессной модели управления позволяет сократить временные и материальные затраты на 15-20% [1].

М. Хаммер и Д. Чампи утверждают, что «не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании» [13].

Процессное управление в современных условиях приобретает особую ценность. Появляется понятие «процессный капитал» - совокупность бизнес-процессов, устойчивых связей, системы обмена опытом и информацией, ИТ-ресурсы и другие аспекты, необходимые для коммуникации с клиентами и поддержания требуемого уровня конкурентоспособности предприятия и его продукции [3, c. 129-130].

Гипотезой исследования является то, что внедрение процессной модели управления целесообразно на российских предприятиях с экономической точки зрения и имеет перспективы своего развития.

Целью статьи является изучение истории становления и развития процессного управления и определение перспектив и условий его развития в современных условиях в отечественных компаниях.

Научная новизна статьи заключается в выстраивании хронологии событий и научных работ, результаты которых легли в основу формирования процессной модели управления организацией; определении перспектив и условий ее развития; обосновании возможности и целесообразности внедрения процессного управления в деятельность действующего предприятия посредством эволюционного реинжиниринга.

Зарождение процессного подхода к управлению производством

В современных условиях высокой волатильности макроэкономических параметров обостряется потребность в повышении адаптивности производственных процессов к факторам внешней среды.

Промышленные предприятия столкнулись с санкционными ограничениями, снижением спроса на продукцию, изменением его структуры, экспортно-импортные операции претерпели серьезные трансформации.

Для стабилизации своего экономического и финансового положения промышленным компаниям необходимо реализовывать внутренние ресурсы и за счет них повышать эффективность производства.

Сущность процессной модели управления производством как раз и заключается в реализации внутренних резервов роста компании за счет оптимизации управленческих, организационных и, прежде всего, производственных процессов.

Процессная модель управления промышленным предприятием еще находится на стадии развития и формирования. Это один из наиболее современных методов управления производством, хотя история его зарождения начинается еще в XVIII веке.

Горизонтально структурированное производство с выделением специализированных производственных операций можно увидеть в трудах А. Смита [14]. Именно он один из первых писал, что разделение труда отражается на результатах его производительности.

Развитие процессная модель управления производством получила в начале ХХ века, когда Ф. Тэйлор начал заниматься вопросами стандартизации производственных процессов [16]. Процессная модель управления производством дорабатывается в трудах У.Деминга [4], М. Хаммера [13]. Практическое применение основополагающих аспектов процессного управления наблюдается в конвейерном производстве Г. Форда [12].

Но все же функциональная модель управления остается доминирующей на протяжении почти всего ХХ века.

Усиление конкуренции на внутреннем и внешнем рынке, информатизация общества, переориентация производства на конечного потребителя, потребность в оптимизации затрат предприятия с целью достижения конкурентных цен и преимущества на рынке создали предпосылки для перехода к процессной модели управления.

В 1970-х годах развеивается направление совершенствования качества продукции, становится популярной методология Total Quality Management, в 1980-х годах формируется методология Six Sigma. Эти два подхода к управлению качеством формируют основу для развития стандартов ISO, объектом управления которых является процесс.

В 1990-х годах на крупных успешных предприятиях внедряется бережливое производство, основу которого составляет цепочка создания ценности продукта, предполагающая выделение и совершенствование всех производственных операций. Совершенствование инструментов, принципов бережливого производства заложили основу для более активного развития процессной модели управления.

В России история зарождения процессного управления датируется концом ХХ века и началом 2000-х гг. Среди отечественных авторов, в настоящее время занимающихся вопросами совершенствования и масштабирования процессной модели управления, следует выделить труды В. Репина [9], Е. Елиферова [5], И. Наугольновой [6].

Становление процессной модели управления производством в современных условиях

Сущность процессного управления заключается в детальном описании и графическом представлении функций, операция и процессов производства и управления предприятием с целью выявления резервов их оптимизации и повышения эффективности.

Процессное управление также нацелено на делегирование ответственности за результат на исполнителей и руководителей процессов, что также влияет на эффективность их трудовой деятельности и повышение качества выполняемых операций.

Большинство авторов сходятся во мнении, что одним из ключевых методов, который должен быть положен в основу методологии процессного управления – это метод АВС, позволяющий выделить и обособить отдельные направления и виды деятельности предприятия, в разрезе которых необходимо проводить оптимизацию процессов [5; 6; 9; 15].

Другим зарекомендовавшим себя методом выделения и описания процессов является инструмент бережливого производства – цепочка создания ценности продукта. С помощью этого метода возможно устранить излишние потери времени, материалов и других ресурсов и добиться максимальной экономии затрат предприятия [2, 5; 6; 9].

Развитие процессная модель управления получила параллельно с развитием цифровых инструментов, что обусловлено тем, что компьютерные программы существенно снижают трудоемкость внедрения и развития этого подхода к управлению производством. Именно высокая трудоемкость процессной модели управления, по нашему мнению, является основным его недостатком.

На практике чаще всего применяются такие цифровые инструменты, как:

- ARIS – одна из первых программ. Недостаток – устаревший интерфейс; сложность в детализации многооперационных процессов;

- Business Studio – наиболее часто используемая программа. Основное преимущество – возможность описания процессов всех уровней и их детализации до элементарных операций. Недостаток – сложный интерфейс для работы новичкам, сложности демонстрации результатов для людей, не имеющих опыта работы с процессами;

- ELMA – наиболее современное программное обеспечение. Основное преимущество – интуитивный интерфейс, более понятные алгоритмы отражения связей и результатов процессов.

В настоящее время процессная модель управления отлично зарекомендовала себя в нефтегазовой отрасли, сервисных компаниях, занимающихся ремонтом и обслуживанием трубопроводов.

Так, например, компания ООО «Ойл Сервис Гарант» видит сущность и предназначение внедрения и развития процессной модели управления в сокращении сроков производства работ при соблюдении качества работ и улучшении показателей производственной безопасности и охраны труда [8].

Результатом внедрения процессной модели управления производством являются:

- повышение степени прозрачности и осознанности управления процессами (процессом строительства скважин, КРС и пр.);

- рост производительности труда за счет усилий каждого подразделения и каждого сотрудника, качественное выполнение всех условий договорных обязательств [8].

Процессная модель управления является основой стратегического управления в крупном российском холдинге «РЖД» [11, c. 101].

В настоящее время процессная модель является трендом в управлении. Основы процессного управления на основе цепочки создания ценности и с элементами других инструментов бережливого производства достаточно успешно реализуются в рамках национального проекта «Производительность труда». Сейчас в национальном проекте участвует уже более 4000 предприятий [7].

Согласно отчетности, представленной на официальном сайте проекта, «участие в национальном проекте помогает бизнесу вслед за производительностью труда увеличить доходы. С 2019 по 2021 год более 2300 предприятий – участников нарастили добавленную стоимость на 383 млрд. рублей, показав 24% рост производительности труда (что на 5% выше показателя предприятий, не участвующих в нацпроекте). При этом показатели эффективности за время участия в проекте в среднем улучшились: выработка выросла на 46%, сократились запасы незавершенного производства на 36%, сократилось время производства продукта на 35%» [7].

Перспективы развития

Современное производство сопряжено со следующими проблемами его развития, представленными на рисунке 1.

Рисунок 1 – Проблемы и задачи промышленных предприятий и возможности их решения с помощью процессной модели управления

Источник: составлено автором

Перспективы развития процессной модели управления обусловлены возможностью решения ключевых проблем отечественных промышленных предприятий.

Для успешного развития практики внедрения процессной модели управления необходимы следующие условия:

- пролонгация национального проекта «Производительность труда», популяризация процессной модели управления государством;

- повышение квалификации специалистов по управлению процессами, увеличение образовательных программ, посвященных совершенствованию моделей управления производством, организацией. Так, например, уже на базе ФГАОУ ВО «Самарского государственного экономического университета» создана новая магистерская программа по подготовке специалистов проектно-процессного управления;

- развитие цифрового инструментария управления процессами, совершенствование компьютерных программ, увеличение опций, упрощение интерфейса и механизмов моделирования и графического представления процессов;

- оказание поддержки бизнесу, реализующему процессную модель управления. Такая помощь может быть оказана в форме консультационных услуг бизнесу, предоставления возможности пройти переквалификацию специалистам такой компании, компьютерных программ для моделирования и описания бизнес-процессов.

Сложности масштабирования процессной модели управления сопряжено с высокой трудоемкостью выделения и описания бизнес-процессов. Эффективность процессной модели управления во многом определяется качеством и степенью детализации и стандартизации процессов, операций и отдельных функций. Для максимизации положительного эффекта и реализации всех внутренних резервов развития предприятия необходимо максимально точное описание текущего состояния процессов и проектирование их будущего состояния.

Снизить эту трудоемкость возможно, если:

- есть возможность внедрения процессной модели управления на отдельных проектах компании с последующим проецированием опыта компании на всю ее деятельность;

- задачами внедрения процессной модели управления занимается квалифицированный персонал;

- обеспечен комплексный подход к внедрение процессной модели управления, включающий в себя обеспечение заинтересованности в результатах всего персонала компании, в первую очередь, руководства и топ-менеджеров;

- применяются современные цифровые инструменты моделирования бизнес-процессов;

- обеспечивается тотальный мониторинг промежуточных результатов внедрения и развития процессного управления с целью внесения корректировок и поправок в процессы и достижению максимального положительного эффекта;

- руководство компании готово к тотальному, пусть и последовательному реинжинирингу бизнес-процессов, перестройке организационной структуры.

Большинство авторов сходятся во мнении, что внедрение процессной модели управления требует масштабных и сокрушительных действий в отношении действующей структуры управления предприятием.

Но, опыт работы, изучение принципов, инструментов и механизмов процессного управления позволяют понять, что внедрение и развитие процессного управления возможно и даже целесообразно методом эволюционного реинжиниринга.

Варианты внедрения процессного управления на действующем предприятии представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Варианты внедрения и реализации процессного управления действующим предприятием

Источник: составлено автором

Внедрение процессной модели управления может быть осуществлено применительно к основной номенклатуре выпускаемой продукции или отдельным видам деятельности организации. При выборе этого варианта преследуется цель повышения эффективности основного вида деятельности, при этом не используется весь потенциал процессного управления.

Реализация процессного управления всеми аспектами и видами деятельности предприятия посредством радикального реинжиниринга бизнес-процессов позволяет в наиболее короткие сроки оптимизировать цепочки создания ценности на предприятии, добиться быстрого снижения текущих расходов компании, повысить качество и конкурентоспособность продукции. Но такой подход требует колоссальных временных и материальных затрат на подготовку. Процедуры выделения и описания процессов, реорганизации действующей структуры управления и перестройки внутрифирменных связей между подразделениями являются весьма трудоемкими. Ввиду недостатка высоко квалифицированных специалистов в области процессного управления, наглядных примеров других фирм, разработанных алгоритмов внедрения процессного управления, а также по причине невозможности переноса рабочих схем и связей бизнес-процессов с одного предприятия на другое радикальный реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с высокими рисками неполучения желаемого результата и даже ухудшением текущего экономического и финансового состояния и положения компании на рынке.

Третьим вариантом внедрения и реализации процессного управления является применение элементов эволюционного реинжиниринга. Такой подход направлен на постепенное повсеместное применение процессной модели управления, встраивание ее в действующую организационную структуру с последовательной оптимизацией и трансформацией последней. Такой вариант предполагает последовательное совершенствование в первую очередь всех локальных процессов цепочки создания ценности, затем, локально-сквозных и сквозных процессов компании, что в итоге обеспечивает повсеместное внедрение принципов и инструментов процессного управления.

Процессное управление прекрасно сочетается с проектной структурой управления компанией. При такой комбинации процессное управление может быть реализовано на одном проекте, усовершенствовано и затем масштабировано на всю деятельность компании.

Именно эволюционный реинжиниринг позволяет с меньшими рисками провести реорганизацию бизнес-процессов на предприятии. Что крайне актуально для крупных предприятиях с устойчивыми организационно-управленческими связями.

Если нет необходимости производства нового продукта, а стоит задача совершенствования действующего производства, оптимизации затрат, максимизации прибыли за счет внутренних резервов развития, то и потребности в революционном реинжиниринге в свете последних событиях и условиях высокой волатильности макроэкономических показателей нет.

Эволюционный реинжиниринг и последовательный переход к процессной модели управления через ее апробацию на отдельных проектах и проецирование на всю детальность предприятия снижает риски и расходы компании, связанные с реорганизацией бизнес-процессов, что согласуется с требованиями международных стандартов в области систем менеджмента качества (последняя редакция ISO 9001:2015) [10, с. 3139-3140].

Выводы

Процессная подход к управлению является одной из наиболее новой модели. Ее зарождение связано с горизонтально структурированным производством и выделением специализированных производственных операций в трудах А. Смита в XVIII в., со стандартизацией производственных процессов в начале ХХ в. Ф. Тэйлером.

В России процессная модель управления получила свое развитие в начале 2000-х.

В настоящее время перспективы развития процессной модели управления обусловлены возможностью решения ключевых проблем отечественных промышленных предприятий – повышением производительности труда, сокращением затрат производства, повышением адаптивности предприятий к факторам внешней среды.

Для успешного развития практики внедрения процессной модели управления необходима поддержка на государственном уровне.

Опыт работы, изучение принципов, инструментов и механизмов процессного управления позволяют понять, что внедрение и развитие процессного управления возможно и даже целесообразно методом эволюционного реинжиниринга, что существенно снижает риски и расходы компании, связанные с реорганизацией бизнес-процессов.