Учебный центр промышленной группы

За последние 15–20 лет управление персоналом, представлявшее ранее довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, существенно развилось и сегодня переживает подлинный расцвет.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

во-первых, все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

во-вторых, повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

в-третьих, резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

В целом речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившееся в появлении стратегического подхода к управлению персоналом.

Вместо довольно фрагментарной структуры кадрового менеджмента складывается система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие “человеческого капитала”. Миссия этой системы заключается в том, что в числе других приоритетных стратегических целей корпорации она должна реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. На Западе это направление получило название “управление человеческими ресурсами” (human resources management).

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект (т.е. ускорение роста без дополнительных инвестиций в производство), если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

‑ относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

‑ имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

‑ используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

‑ поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

‑ применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

‑ функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние “вертикальные”, “горизонтальные” и “диагональные” связи внутри организации.

Система управления персоналом современной корпорации обычно включает в себя следующие основные блоки:

1) планирование персонала;

2) набор кадров;

3) адаптация персонала;

4) оценка персонала;

5) развитие персонала;

6) деловая карьера.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Речь идет об ориентации работников на общие ценности компании, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются:

‑ выработка стратегии;

‑ прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации;

‑ управление карьерой и профессиональным ростом;

‑ организация процесса адаптации, обучения, тренинга;

‑ формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10-15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550 тыс. марок, в том числе на повышение квалификации 80 тыс. марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как интеллектуальные инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой — грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Необходимым элементом развития персонала является его обучение.

В Группе “Сибирский алюминий” (ГСА) организацией и координацией обучения занимается Учебно-координационный центр (УКЦ).

Основными задачами УКЦ являются:

1. Разработка политики ГСА в области обучения персонала.

2. Организация внутрифирменного обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала ГСА.

3. Координация и контроль работы всех обучающих подразделений ГСА по внутрифирменному обучению персонала ГСА.

Основными видами обучения персонала являются: подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультации у преподавателей. Производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобождаемого от основной работы квалифицированного специалиста (наставника) на конкретном рабочем месте.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется, для обучения работников сложным профессиям. При курсовой подготовке теоретическое обучение работников осуществляется в учебных группах. Обучение группы может производиться в учебных центрах и других учебных заведениях под руководством УКЦ, отделов внутрифирменной подготовки персонала (ОВФП) и отделов профессионального (технического) обучения (ОТО) предприятий. Теоретическое обучение завершается производственным обучением на рабочих местах.

Подготовка работников заканчивается сдачей ими квалификационного экзамена (аттестацией) и выдачей соответствующего документа (сертификата или справки).

Переподготовка работников заканчивается сдачей ими квалификационного экзамена и выдачей соответствующего документа (сертификата или справки).

Обучение работников в УКЦ с целью повышения квалификации осуществляется в виде обучения с отрывом и без отрыва от работы. На практике применяется также стажировка на рабочих местах предприятий ГСА.

По окончании стажировки проводится квалификационный экзамен (аттестация) и выдается соответствующий документ (сертификат или справка).

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

В ГСА выделяются следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках ГСА) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах) формы.

Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Эта форма учитывает потребности ГСА, стимулирует персонал, формирует его профессиональные навыки и корпоративную культуру, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

Внешняя проводится во внешних учебных заведениях, центрах, школах и т.п. или по индивидуальным проектам на контрактной (договорной) основе.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование) формы. В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки;

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности) форма, направленная на отработку необходимого ГСА профессионализма.

4. Форма, основанная на стандартных или специальных (общих, модульных и конкретных) программах.

5. Форма, предназначенная для целевых групп: руководителей, специалистов и проч.

Задачами повышения квалификации являются:

‑ формирование чувства удовлетворенности и гордости работника за его принадлежность к ГСА;

‑ формирование профессионального мышления, необходимого для решения задач ГСА;

‑ обеспечение эффективного выполнения новых задач;

‑ обучение для ликвидации несоответствия между требованиями к должности и уровню подготовки, а также личными качествами работника;

‑ обучение под новые направления развития ГСА;

‑ обучение с целью трудовой адаптации нового работника к рабочему месту и новой техники, получение более высокого разряда;

‑ внедрение нововведений;

‑ воспроизводство персонала, интеграция, внутренняя миграция и ротация персонала;

‑ повышение качества управления и способности к инновациям;

‑ подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

‑ освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

‑ внедрение новых форм организации и стимулирования труда.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная система повышения квалификации персонала Группы является частью общей концепции развития персонала и входит в сферу управления им. По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно–квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во–первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы: во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных способностей людей.

Организация обучения построена по матричному принципу “объект ‑ процесс”.

Объектами являются различные группы промышленно-производственного персонала (ППП): руководители, специалисты, рабочие и служащие, студенты, учащиеся, стажеры. Под процессом понимается процесс обучения, который включает в себя ряд этапов:

1 этап. Определение потребности в обучении управленческого персонала, а именно:

‑ сбор, обработка и анализ статистических о профессионально-образовательном уровне (профессионально-образовательный паспорт РСС);

‑ оценка профессионально-образовательного уровня принимаемых менеджеров;

‑ оценка профессионально-образовательного уровня работающих менеджеров;

‑ оценка профессионально-образовательного уровня кадрового резерва.

2 этап. Разработка и планирование обучения управленческого персонала ГСА:

‑ определение требований ГСА к компетентности менеджеров;

‑ анализ рынка образовательных услуг;

‑ формирование учебных планов и программ;

‑ разработка перспективных и текущих панов обучения подразделений, предприятий и ГСА в целом;

‑ разработка бюджетов обучения подразделений, предприятий и ГСА в целом.

3 этап. Обеспечение и проведение обучения управленческого персонала ГСА:

‑ подготовка новых работников;

‑ переподготовка менеджеров;

‑ повышение квалификации менеджеров.

4 этап. Оценка результатов обучения и корректировка обучения управленческого персонала ГСА:

‑ оценка результатов обучения;

‑ составление отчетов по обучению;

‑ определение экономической эффективности обучения;

‑ разработка мероприятий по корректировке обучения.

последовательность этапов соответствует стандарту ИСО 9001, а их содержание расшифровано в соответствии со спецификой промышленной группы.

Группа “Сибирский алюминий” включает в себя ряд крупных, средних и мелких предприятий, расположенных в Хакасии (например, Саянский алюминиевый завод), Самарском регионе (в частности, Самарский металлургический завод) и Подмосковье (например, Дмитровский завод ДОЗАКЛ). Центральная управляющая компания расположена в г. Москве. Такое географическое расположение потребовало адекватных организационных решений ‑ организации Учебно–координационного центра (УКЦ) при центральной компании и отделов внутрифирменной подготовки при Региональных координационных центрах в городах, где есть предприятия Группы, работающих по скоординированным единым учебным планам и программам. При этом, отделы внутрифирменной подготовки персонала (ОВФП), функционально подчиняются УКЦ, а на местах должны тесно взаимодействовать с отделами обучения на предприятиях. Первый такой отдел был организован в г. Самаре.

Эти центры и отделы должны обеспечивать комплексное, профессиональное обучение персонала, методическое оснащение, проведение научно-прикладных исследований в области обучения и выступать в роли координационного органа по целевому обучению студентов, профориентации молодежи, реализации системы переобучения и повышения квалификации для руководящего состава, специалистов, служащих и рабочих.

УКЦ организует и координирует всю работу по обучению персонала группы.

Целью обучения является достижение полного соответствия уровня компетенции и квалификации каждого работника миссии, целям и задачам компании посредством его обучения.

Финансирование обучения осуществляется для персонала:

а) центральной компании ‑ Финансовым департаментом ГСА;

б) бизнес-единиц ГСА ‑ их финансовыми органами;

в) предприятий ГСА и компании ‑ ОВФП РКЦ или финансовыми органами предприятий.

В ГСА составляется сводный бюджет обучения как сумма бюджетов предприятий и центральной компании. Он равняется приблизительно одному проценту от сводного фонда заработной платы ГСА.