Процессный подход как способ повышение конкурентоспособности российских предприятий

В последние годы российская экономика показывает впечатляющий рост. Большинство макроэкономических показателей демонстрируют положительную динамику. Но, если проанализировать структуру и качество этого развития, то можно увидеть множество негативных факторов. В большей своей части данный рост обуславливается благоприятной конъюнктурой мировых товарных рынков, а не внутренними факторами.

Последние события в мировой экономике говорят о большой доли неопределенности и о высокой вероятности рецессии [1] экономик наиболее развитых стран, что, несомненно, отразится на России самым негативным образом.

Все это, а также ускорение интеграционного процесса национальной экономики в мировую, обостряет проблему конкурентоспособности российских предприятий, И ВЫЗЫВАЕТ сомнение О ДАННЫХ продолжениЯ экономического роста в России, т.к. в структуре ВВП ВСЕ большую долю составляет вклад неэффективных секторов экономики.

Так, по результатам исследований ГУ-ВШЭ и Всемирного банка уровень производительности труда на предприятиях обрабатывающей промышленности России отстает не только от развитых государств, но и от стран Центральной и Восточной Европы, осуществивших переход к рынку, и от многих развивающихся стран, таких как Бразилия или ЮАР [1].

Российские предприятия обрабатывающей промышленности по показателю производительности труда близки к китайским и индийским фирмам, но заметно проигрывают им по стоимости рабочей силы, что снижает их конкурентоспособность как на мировом, так и на российском рынке. Более того, эксперты прогнозируют рост цен в России на основные ресурсы производства: топливо, энергию, материалы и т.д.

Таким образом, сохранение конкурентных позиций требует следующих действий:

‑ повышение эффективности работы предприятия;

‑ повышение качественных характеристик продукции;

‑ снижение издержек.

По данным обследования ГУ-ВШЭ и Всемирного банка разрыв в уровне производительности труда между 20% лучших и 20% худших предприятий одной отрасли колеблется от 9 до 24 крат в зависимости от вида деятельности. Лучшие 20% работают в 2,5-3 раза более эффективно в сравнении со среднеотраслевым показателем. Даже в наиболее конкурентоспособных сферах присутствует высокая доля неэффективных предприятий. Это говорит о возможности повышения производительности производства многих предприятий.

Решением этих проблем может стать появление высокоэффективных компаний, применяющих передовые системы управления. В частности, внедрение процессного подхода позволяет повысить как эффективность использования ресурсов, так и общую управляемость предприятия.

Реализация методологии процессного подхода позволяет предприятию выявлять и ликвидировать дублирующие функции, избыточные операции, отслеживать качество выполнения отдельных процессов. Также это обязательная стадия для возможности сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO 9000. Но при внедрении процессного подхода возникают риски, проявляющиеся в отсутствии единого понимания в управлении предприятием среди консультантов, занимающихся внедрением, разделении понятий процессного управления и системы менеджмента качества, основанной на процессах.

На сегодняшней день существуют две основные концепции управления «функционально-пирамидальная» и «процессная».

Функционально-пирамидальная концепция своим многолетним существованием доказала свое право на жизнь, но у неё есть ряд недостатков, главными из которых являются:

‑ слабая заинтересованность исполнителей в конечном результате;

‑ большая вероятность ошибок и потерь времени в процессе передачи документов и информации между подразделениями;

‑ низкая оперативность в принятии неотложных управленческих решений;

‑ большие трудовые затраты линейных руководителей в разрешении конфликтов между подразделениями;

‑ перекладывание ответственности с одного подразделения на другое.

Применение процессного подхода делает возможность организации на предприятии структуры, обеспечивающей управление бизнес-процессами с наибольшей степенью эффективности с точки зрения их организации и синхронизации, направленное на удовлетворение все более возрастающих потребностей потребителей.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных действий, направленных на реализацию поставленных целей в рамках существующей организационной структуры [4].

В настоящее время зачастую происходит противопоставление функциональной системы управления и процессной. В пользу первого подхода высказываются такие авторы как Хаммер M, Август-Вильгельм Шеер. В их трудах подразумевается отсутствие процессов в так называемых «функциональных» предприятиях, а делается упор на построение работы организации вокруг сквозных процессов.

Так, при использовании этого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Нередко при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации охватывается при описании процесса, а часть остается незатронутой. Причем зачастую руководители процесса на практике не могут управлять ресурсами, необходимыми для выполнения процесса по причине отсутствия реальных полномочий. А если учесть, что количество предприятий, построенных по этому принципу очень мало, рассматривать их как предмет для подражания было бы неразумно.

Поэтому к процессному подходу следует подходить комплексно, на основе рассмотрения деятельности предприятия как системы, совокупности процессов с использования принципов ISO 9000:2000. Исходя из этих стандартов, под процессом следует понимать устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителей. Под процессным подходом понимается применяемая для управления предприятием и ресурсами организации система взаимосвязанных процессов.

Методология управления процессами, необходимая для корректной организации процессного управления выглядит следующим образом [2]:

1. Выявление процессов, необходимых для системы менеджмента, и их применение внутри организации;

2. Определение последовательности этих процессов и их взаимосвязи;

3. Определение критериев и методов результативности при осуществлении и при управлении этими процессами;

4. Обеспечение достаточности ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их отслеживания;

5. Осуществление мониторинга, измерение и анализ этих процессов;

6. Принятие мер, необходимых для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для эффективности выполнения и контроля необходимо привязать бизнес-процессы к границам подразделений. Это позволит решить проблему управляемости бизнес-процессами их руководителями, которыми в данном случае являются начальники подразделений.

Таким образом, можно говорить о необходимости формирования научно-методического обеспечения деятельности по управлению реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Необходима разработка комплексной модели процесса реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии как единого бизнес-процесса.

В качестве повышения эффективности необходимо совмещение методологии процессного подхода с методологией системы сбалансированных показателей. Это позволит получить более органичную структуру, нацеленную на выполнение поставленных задач, так как. система сбалансированных показателей позволит комплексно подойти к реструктуризации предприятия и избежать частых «перегибов», имеющих место на бизнес-процессах нижнего уровня, в отрыве от структуры управления компании в целом.

Строгое выполнение предложенной методологии позволит организациям эффективно реализовывать свою миссию. Но эта система начинает работать только в том случае, когда определены основные приоритеты его деятельности. Если стратегия предприятия не определена, то эффективность реинжиниринга, скорее всего, будет отрицательная.

Таким образом, системное внедрение процессного подхода позволит повысить эффективность промышленных предприятий в целом и в значительной мере увеличить их конкурентоспособность в условиях интеграции национальной экономики в мировую.