Реорганизация системы управления промышленного предприятия на основе комплексного структурно-процессного подхода

Любые изменения в организации, как правило, требуют предварительной подготовки. Тем более, если речь идет о коренных преобразованиях организационной структуры, полномочий, ответственности. Одним из возможных инструментов такой подготовки может быть предварительное проектирование изменений на основе подробной диагностики текущей ситуации. Как правило, для проектирования профессионального и наименее рискованного подхода к диагностике, проектированию и внедрению используют научные методы. Одним из подобных примеров может служить опыт реструктуризации системы управления крупного нефтедобывающего предприятия.

На начальном этапе руководством предприятия совместно с привлеченными независимыми консультантами был проведен подробный анализ существующей системы управления и организации бизнес-процессов. По каждой из выявленных проблем с точки зрения процессного подхода были сформулированы последствия для системы управления предприятием.

После долгих совещаний и проработок было принято решение отказаться от привычных пирамидальных структур, излишнего документооборота, бюрократического стиля руководства, рационализировать и упростить существующие производственные системы.

На основе одного из методов организационного проектирования - организационного моделирования - была разработана модель организационных изменений бизнес-процессов и системы управления. Весь процесс реорганизации занял около полутора лет (2002–2003 гг.) и стал логичным продолжением первой фазы реструктуризации, осуществленной в 2001 году.

Основными результатами реструктуризации системы управления в целом стало:

‑ формирование функции стратегического планирования;

‑ повышение эффективности оперативного управления – скорость принятия решений, специализация отдельных направлений производственного процесса, внедрение единых стандартов управления;

‑ оптимизация кадровой структуры – концентрация квалифицированных кадров в рамках одного аппарата управления;

‑ оптимизация затрат – сокращение численности АУП на 10%, оптимизация логистики и использования материально-технических ресурсов.

После завершения этапа реорганизации процессов и организационной структуры предприятие перешло к этапу регламентации измененных процессов и функций. По итогам диагностики системы документирования деятельности в компании были получены следующие результаты:

‑ трудозатраты на поиск информации составляют 28% от общих трудозатрат;

‑ обработка информации занимает 51% от общих трудозатрат;

‑ согласование и утверждение документов занимает 21%.

В результате исследования было принято решение оптимизировать систему документирования деятельности организации и ввести единые стандарты регламентации всех процессов. Для этого был формализован механизм работы с документацией внутри компании, в основе которого лежали создание и организация функционирования специализированного подразделения, ответственного за регламентацию хозяйственной деятельности – отдела организационного развития.

Ведь чем крупнее компания, тем более необходимо специальное подразделение, ответственное за регламентацию процессов. Чем больше компания нацелена на повышение общей эффективности и развитие, тем больше она нуждается в профессионалах, сосредоточенных в рамках одного подразделения. Это правило работает не только в западных компаниях, но и в России. Примером могут служить МХК «ЕвроХим», «Газпром», «Роснефть», «СУЭК» и т.д.

В основу регламентации управленческой деятельности были заложены следующие цели:

‑ защита интересов управляющих компаний и управляемых обществ путем снижения рисков.

‑ обеспечение оперативного, достоверного и единого документирования и организации работы.

‑ документирование в точном соответствии с утвержденными полномочиями (правами и обязанностями) руководителей в рамках соответствующих участков работы.

Вся документация компании на базе Единой системы корпоративного управления документами (ЕСКУД) была разделена на восемь классов документов: распорядительные, организационные, кадровые, нормативно-методические, правовые, информационно-справочные, плановые и отчетно-статистические документы.

Для каждого из классов были разработаны единые формы документации, на основе которых впоследствии были переработаны и доработаны все документы компании. Для измерения эффективности регламентации процессов нефтедобывающего объединения на уровне управляющей компании была разработаны и внедрены ключевые показатели эффективности создания и использования регламентов.

По результатам оптимизации документооборота на предприятии за счет повышения скорости принятия решений и качества документов и системы контроля в рамках всей компании была существенно улучшена производительность офисных работников (по экспертным оценкам на 17%) и сокращены управленческие затраты (около 11%).

Таким образом, на основе качественно спроектированной модели организационных изменений удалось осуществить реорганизацию структуры и регламентировать все основные процессы. В целом, реализация второго этапа реорганизации предприятия заняла около 1,5 лет.

[1] Костомаров М.Н. Информационный менеджмент в системе современного управления // Управление персоналом. – 1998, № 5. - С.40.