Подход к формированию систем менеджмента качества предприятий наукоемких отраслей при переориентации на реализацию кластер-ориентированной промышленной политики

В условиях сокращения объемов финансирования гособоронзаказа с одновременной необходимостью не потерять требуемых специалистов, обеспечивающих полный технологический цикл разработки и производства наукоемкой продукции, развитие предприятий, обеспечивающих обороноспособность страны, возможно только при сохранении их в качестве единого оборонно-конверсионного комплекса, использующего, как правило, технологии двойного назначения. Сегодня государственная политика России направлена на поддержание работоспособности таких предприятий в форме интегрированных структур, каковыми, в частности, являются холдинговые компании.

Холдинговая компания ‑ это система коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и сами дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого направляются другим (основным) хозяйствующим субъектом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом [1].

Прежде всего, следует отметить, что государственная политика оптимизации состава оборонно-промышленного комплекса (ОПК), сформулированная в федеральной целевой программе «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 гг.)», принятой в 2001 г., предполагает создание интегрированных структур, образуемых по принципу наибольшей эффективности и перспективности управления его различными отраслями.

Как показал опыт, уровень взаимодействия предприятий, входящих в интегрированную структуру, на порядок выше, чем в объединениях равноправных предприятий, строящихся по принципу сугубо узкоотраслевой специализации. Вхождение в интегрированную структуру не только непосредственных разработчиков и производителей наукоемкой продукции, но и ряда вспомогательных предприятий и организаций, финансовых учреждений и предприятий смежных отраслей обеспечивает:

‑ целостную систему взаимосвязанных и скоординированных действий всех участников интегрированной структуры;

‑ оптимизацию загрузки производственных мощностей (в том числе, и за счет диверсификации производства);

‑ централизованное управление финансовыми потоками.

Появляется возможность реализации эффективной экономической политики на базовых предприятиях корпорации, обеспечения более высокого уровня исполнения заказов, в первую очередь, благодаря тому, что важные решения принимаются с участием руководства предприятий через централизованные органы управления.

Если конкурентные преимущества компании формируются за счет передовых технологий производства, то централизованные решения должны приниматься по программам реконструкции и технического перевооружения. Универсальных решений для всех холдинговых компаний нет. Приведенные здесь правила ‑ всего лишь ориентир для верной организации управления холдинговой структурой и, в том числе – ее системой менеджмента качества, которая является не только результатом влияния условий внешней среды (адаптации к требованиям потребителя и условиям властных структур), но и продолжением (трансформацией) сложившихся систем качества объединяемых в холдинг предприятий.

В соответствии с законодательством, [2] управление холдингом, как и любым акционерным обществом, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены, и именно они осуществляют (через аппарат управления) управление всей группой. Есть особенности осуществления и разделения по частям группы объема управляющих процедур. На самом верхнем уровне холдинга (как и на всех уровнях сложных холдингов) объем управляющих функций может значительно меняться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого уровня.

В разных типах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента. Минимальный объём управления (компонентов менеджмента) характерен для картеля: маркетинг и бизнес-планирование общие для всех предприятий, входящих в объединение. Более высокий уровень управления в финансово-промышленных группах, где помимо маркетинга и бизнес-планирования осуществляется управление финансами.

В синдикате же по сравнению с предыдущей структурой вместо финансового менеджмента присутствуют такие компоненты, как логистика и единая для всех предприятий, входящих в объединение, система управления.

В промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент совмещается с логистикой и единой структурой управления. Самый высокий уровень организации осуществляется в концерне, где присутствуют все компоненты менеджмента: экономика, бизнес-план, маркетинг, учёт, финансы, логистика и структуры [3].

Вместе с тем, парадигма социального партнерства вызывает необходимость развития интегрированных структур на принципах участия социальных групп, непосредственно (на местах дислокации) заинтересованных в данном бизнесе. Другими словами, на региональном уровне необходимы активное взаимодействие структур с региональными банками, биржами, органами власти и институтами гражданского общества, переориентация территориально-отраслевых комплексов в целом и входящих в них предприятий на реализацию кластер-ориентированной региональной промышленной политики. Сегодня имеется ряд различных определений этой новой для России формы взаимоотношений между различными участниками бизнес-сообщества, гражданского общества и властями [4].

Кластеры представляют собой системы взаимосвязанных фирм и организаций, значимость которых как целого превышает простую сумму составных частей. К ним обычно относятся группы компании, взаимодействующие между собой вне зависимости от наличия или отсутствия общих собственников:

‑ группы, формирующиеся на основе совместного управления финансами (неформальные промышленно-финансовые и финансово-промышленные группы, самофинансируемые группы организаций).

‑ группы, формирующиеся на основе управления операциями с продуктами и ресурсами (концессионеры, заказчик - подрядчик)

‑ группы, формирующиеся на основе централизованного управления деятельностью (управляющая компания, управляемая компания).

Эти группы формируются на основе общности целей и задач, стоящих перед компаниями, а также координации методов и средств их достижения. Таким образом, речь идет о группах предприятий, охваченных единым управлением по всем (или некоторым) направлениям их деятельности. По этим направлениям органы управления входящих в группы компаний (общее собрание, совет директоров, исполнительный орган) должны вырабатывать согласованные управленческие решения.

Если общая ответственность за создание продукции лежит на головной организации корпорации, то факт, что какой-либо процесс создания продукции (такой как проектирование или производство продукции), выполняющийся во внешней организации на принципах аутсорсинга (по субконтракту), не является достаточным обоснованием для исключения этого процесса из системы менеджмента качества головной организации. Вместо этого она должна доказать, что «…осуществляет достаточное управление, чтобы гарантировать, что этот процесс выполняется в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 [5]».

[1] п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью

[2] Федеральный закон об акционерных обществах. В ред. ФЗ от 13.06.96 г.

[3] Базовый курс по рынку ценных бумаг. - М., 1998 г.

[4] Под «кластером» автор понимает устойчивое территориально-отраслевое партнерство, объединенное инновационной программой внедрения передовых производственных, инжиниринговых и управленческих технологий с целью повышения конкурентоспособности.

[5] Рекомендация ISO/ТС 176/SC 2/N 524 R2 (применительно к головной организации корпорации)