Новые строительные холдинги как основа объединения финансовых и производственно-технологических структур

В соответствии с информацией Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству (ФАСЖКХ), общий объем российского жилищного фонда на начало 2004 года составил 2,85 млрд. кв. метров общей площади, что составляет более 30% всего воспроизводимого недвижимого имущества страны. К сожалению, по обеспеченности жильем Россия существенно уступает почти всем странам не только Западной, но и Восточной Европы. В России в среднем приходится 0,7 комнаты на человека, а, к примеру, в Венгрии, Чехии или Словакии – в среднем 1,3-1,5 комнаты. Около четверти российских семей имеют менее 10 кв. метров на человека, 20 миллионов россиян и по сей день обитают в коммуналках, общежитиях и бараках.

В 2003 году строительными организациями всех форм собственности возведено 36,3 млн. кв. метров общей площади жилых домов. Для достижения хотя бы скромной обеспеченности россиян жильем – по комнате на человека – жилищный фонд страны понадобится увеличить в 1,5 раза. С учетом повышенного износа жилищного фонда в России необходимо строить около 200 млн. кв. метров в год.

Жилищное строительство обладает уникальными инвестиционными характеристиками. Оно занимает промежуточное положение между краткосрочным и долгосрочным инвестированием, требуя на реализацию проектов от 3 до 14 месяцев. На фоне закономерно возрастающих потребностей воспроизводства жилищное строительство могло бы стать наиболее привлекательным направлением инвестиционной деятельности для компаний и обеспечить строительные организации достаточным объемом работ. Однако, по данным Госкомстата России, на сегодняшний момент всего лишь около 8% из зарегистрированных 136 тысяч строительных предприятий обеспечены заказами в полном объеме. На их долю приходится до 80% всего объема строительно-монтажных работ в России. Помимо этого существует проблема финансирования крупных инвестиционных проектов.

Другой особенностью реализации инвестиционно-строительных проектов является традиционное отсутствие взаимовыгодного сотрудничества между его участниками и противоречивость их целей при разделении функций заказчика, проектировщика, подрядчика и эксплуатирующей организации (табл. 1).

Таблица 1

Функции заказчика, проектировщика, подрядчика и эксплуатирующей организации

Казалось бы, удобно: разные задачи – разные системы управления. Но поскольку каждому участнику выгодно решать задачи только на определенных этапах проекта, нет заинтересованности в дополнительных затратах, которые могли бы оправдаться на последующих стадиях. В связи с этим у инвестора нет возможности экономить на себестоимости строительства, заказчику затруднительно экономить на эксплуатации, генподрядчик заинтересован только в минимальном качестве работ, необходимом для сдачи объекта в эксплуатацию, эксплуатирующая организация теряет большую часть собственной прибыли из-за огромных затрат на обслуживание дешевых и некачественных инженерных систем.

По данным Госстроя России, размер средств на устранение проектного и строительного брака составляет в среднем 3-5% от стоимости строительно-монтажных работ, а эксплуатационные затраты на ремонт доходят до 6-8% (вместо 0,75-1% по нормам).

При условии независимого существования участники проекта подвержены дополнительным рискам и вынуждены затрачивать огромные средства на антирисковые мероприятия. Это неизбежно ведет к тому, что конкурентоспособность каждого участника падает, растет себестоимость строительства и конечная стоимость жилья.

Крупные отечественные строительные организации пошли по пути объединения в своей структуре инвестора, заказчика, генподрядчика и стали эксплуатировать возведенное ими жилье. Движущая сила объединения – формирование эффекта, который дает элементам системы дополнительное преимущество по сравнению с их независимым существованием.

Обратимся к опыту зарубежных стран. Здесь ведущими институциональными структурами во многих отраслях оказались корпоративные холдинговые образования, связанные системой участия в уставном капитале в акционерной форме или прямым вложением капитала, а также созданием дочерних фирм.

В условиях инвестиционного кризиса для многих строительных предприятий крайне привлекателен инвестиционный потенциал, которым владеют активно развивающиеся банковские структуры. Особо крупными ресурсами располагают страховые компании и ведущие коммерческие банки, активы которых исчисляются сотнями миллионов рублей. С учетом вышесказанного интересно рассмотреть вариант создания мощных холдинговых компаний под непосредственным влиянием банковских структур в качестве основных инвесторов. Но в нашем случае холдинг должен стать не подразделением банка, размещающим его свободные средства, и не его дочерней фирмой, а самостоятельной высокорентабельной компанией, в которой на комплексной основе объединены финансовые и производственно-технологические структуры.

Крупный банк выполняет функции инвестора, тогда как в качестве основного производственного звена холдинга выступает головная строительная компания. При реализации проекта, как правило, генподрядная компания производит примерно 40% наиболее сложных строительно-монтажных работ. С ее мощной техникой выполнять сравнительно мелкие работы экономически нецелесообразно. Таким образом, остальные 60% объемов работ и берут на себя дочерние предприятия. Малым дочерним предприятиям выгодно находиться в составе холдинга, поскольку им трудно выиграть тендер на строительство какого-либо значительного объекта. Тендеры выигрывает холдинг, а малые предприятия специализируются в основном по видам работ и получают свою долю от головного предприятия.

Для улучшения качества строительства разработка технических заданий на проектирование должна проходить при непосредственном участии будущей эксплуатирующей организации. В этом случае оптимальным образом подбираются материалы и оборудование, возможно, более дорогие, но позволяющие на этапе монтажа, пуско-наладочных работ и эксплуатации получать дополнительную прибыль за счет экономии. В ходе эксплуатации объекта появляется обратная связь, дающая информацию заказчику об эффективности принятия тех или иных технических решений.

Привлекательным выглядит вариант, при котором эксплуатирующая организация принимает участие в шеф-монтаже и пуско-наладке основных инженерно-технических систем, поскольку она наиболее заинтересована в качестве работ; при этом упрощается процесс сдачи-приемки готового объекта, улучшается качество строительства и дальнейшего обслуживания. В вопросе организационной структуры холдинга условиям динамично меняющейся внешней среды и, в частности, условиям переходной экономики в большей степени соответствует комбинированная структура, сочетающая в себе как вертикальные, так и горизонтальные организационные подструктуры.

Один из примеров комбинированной организационной структуры – матричная, имеющая функциональную (вертикальную) и горизонтальную подструктуры. Функциональная (вертикальная) составляющая позволяет эффективно использовать ресурсы, горизонтальная – организовывать эффективное взаимодействие сотрудников разных подразделений в рамках разрабатываемых проектов.

Различные ниши обитания вертикальных и горизонтальных организационных структур во многом замещают конкуренцию сотрудничеством. В сложившейся экономике мы видим различные формы симбиоза между ними, типичной из которых является совместная деятельность крупных корпораций и малых венчурных предприятий. На основе такого симбиоза возможно взаимовыгодное сотрудничество, в которое крупные корпорации вкладывают капитал, а малые фирмы – ответственность за риск.

Экономические отношения между подструктурами холдинга могут быть как бюджетными, так и хозрасчетными; расчет можно производить по выполненным объемам на основе рыночных цен или адаптированных внутренних тарифов. Главной задачей должно быть не столько уменьшение цены передаваемой промежуточной продукции внутри холдинга, которая может быть в отдельных случаях выше рыночной, сколько достижение наибольшего экономического эффекта в целом для холдинга при реализации конечного продукта.