Optimal business models for cross-border e-commerce companies

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, когда цифровизация становится ключевым фактором конкурентоспособности национальных экономик, особое значение приобретает развитие международных форм электронной торговли. Трансграничная электронная коммерция, как современный формат международной торговли, осуществляемой через цифровые каналы — интернет-платформы, мобильные приложения и прочие электронные средства, — обеспечивает ускоренное движение товаров, технологическую интеграцию и вовлечение в глобальные цепочки добавленной стоимости широкого круга участников, включая малый и средний бизнес.

Для Российской Федерации, находящейся под действием внешних санкционных ограничений и стремящейся к укреплению экономического суверенитета, трансграничная e-commerce становится стратегически важным инструментом диверсификации внешнеэкономических связей. Активный рост китайско-российского электронного товарооборота в последние годы, расширение цифровой инфраструктуры и появление новых моделей взаимодействия между платформами подтверждают потенциал этого сегмента как зоны устойчивого роста и технологического обновления.

В условиях ограниченного доступа к традиционным торговым каналам и растущей роли цифровой среды особую значимость приобретает задача проектирования эффективных бизнес-моделей для предприятий трансграничной электронной коммерции. Такие модели должны обеспечивать устойчивое функционирование предприятий, участвующих в международной онлайн-торговле, снижая барьеры входа, повышая прозрачность процессов и адаптируясь к изменяющейся нормативной и геополитической среде.

Цель работы: проанализировать существующие подходы к формированию бизнес-моделей в трансграничной e-commerce и разработать рекомендации по проектированию и выбору эффективных моделей, учитывающих специфику международной торговли в цифровой среде.

Научная новизна исследования: представлены результаты авторской систематизации типов бизнес-моделей в сфере трансграничной электронной торговли и предложен способ выбора эффективной модели, обеспечивающей устойчивость и масштабируемость бизнеса в условиях цифровой трансформации внешнеэкономических процессов.

Гипотеза исследования: эффективность участия российских и международных предприятий в трансграничной электронной торговле определяется не только характеристиками товаров и платформ, но и используемой бизнес-моделью, степень адаптивности которой напрямую влияет на конкурентоспособность и устойчивость в условиях внешних вызовов.

В работе использованы такие методы научного познания, как анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнительный и логический подходы, а также методы контент-анализа и систематизации эмпирических данных.

1. Сущность бизнес-модели

Вопросам мировой и трансграничной электронной торговли, электронной коммерции, тенденциям развития бизнес моделей в области электронной коммерции посвящен ряд значимых работ отечественных авторов [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10]. В условиях современной динамично развивающейся экономической ситуации способность компании не только удовлетворять потребности клиентов, но и эффективно генерировать прибыль определяет ее жизнеспособность и перспективы роста. Ключевым инструментом, описывающим логику этой деятельности, выступает бизнес-модель. Понимание и оптимальное построение бизнес-модели является фундаментальной задачей для любого предприятия, стремящегося достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Несмотря на широкое применение термина бизнес-модель как в академических кругах, так и в деловой практике, его интерпретация остается многогранной. Это понятие эволюционировало, и различные исследователи предлагают свои подходы. Так, некоторые ранние определения фокусировались на бизнес-модели, как на способе получения дохода и создания ценности. Например, Г. Чесбро описывал ее как основной метод компании для создания и присвоения определенной ценности и прибыли [13].

Другие исследователи, такие как А. Остервальдер и И. Пинье, рассматривают бизнес-модель как концептуальное описание процесса, посредством которого организация создает, доставляет и извлекает ценность [12]. Их подход предлагает структурировать бизнес-модель через набор из девяти взаимосвязанных блоков, отражающих ключевые аспекты деятельности компании: от потребительских сегментов и ценностных предложений до потоков доходов и структуры издержек.

Обобщая различные точки зрения, можно констатировать, что бизнес-модель представляет собой упрощенное, но целостное представление о том, как предприятие функционирует для достижения своих экономических целей. Она объясняет, какую ценность компания предлагает своим клиентам, как эта ценность доставляется через продукты или услуги, и каким образом генерируется доход и как поддерживаются конкурентные позиции на рынке.

В современной научной литературе предлагаются и комплексные определения. Например, бизнес-модель характеризуется как схема, детализирующая способы генерации компанией доходов, ее взаимодействие с клиентами и партнерами, процессы производства и распределения продуктов и услуг, а также общую организационную структуру. Такое описание охватывает ключевые элементы бизнеса, включая целевую аудиторию, каналы продаж и структуру затрат.

Эффективная бизнес-модель выполняет ряд важнейших функций и помогает организации:

- Выстроить прибыльную деятельность и определить источники дохода.

- Спроектировать новый бизнес или оптимизировать существующие операции.

- Идентифицировать сильные стороны, конкурентные преимущества, а также потенциальные риски и угрозы.

- Повысить операционную эффективность и производительность за счет оптимизации бизнес-процессов.

- Адаптироваться к изменениям рыночной конъюнктуры и предвидеть будущие вызовы.

- Убедительно представить бизнес инвесторам и партнерам, продемонстрировав его жизнеспособность и потенциал.

- Сформулировать и донести до сотрудников ключевые принципы и стратегические ориентиры деятельности компании.

Для анализа и разработки бизнес-моделей используются различные концептуальные инструменты. Помимо упомянутого шаблона Остервальдера и Пинье, полезным является подход, предложенный Университетом Санкт-Галлена [25], который структурирует бизнес-модель через ответы на четыре ключевых вопроса: «Кто наш клиент?», «Что мы ему предлагаем?», «Как мы это создаем?» и «Почему это выгодно для нас?»

В результате, бизнес-модель – это не просто статичное описание, а динамическая концепция, отражающая стратегический выбор компании. Она нуждается в постоянном анализе, адаптации и совершенствовании в ответ на меняющиеся условия внешней среды и цели самого предприятия.

2. Классификация бизнес-моделей в сфере электронной коммерции

Целесообразным представляется рассмотреть различные классификации бизнес-моделей. Так, можно выделить классификацию по способу монетизации. В рамках электронной торговли данная классификация включает в себя: маркетплейс модель; дропшиппинг модель; агрегатор модель; модель прямых продаж; подписную модель. Разберем их более подробно.

Модель маркетплейса (см. рисунок 1) предполагает площадку, на которой множество продавцов предлагают товары, а платформа обеспечивает трафик, расчеты и зачастую логистику.

Рисунок 1 - Схема функционирования fulfillment by warehouse модели маркетплейс [составлено авторами по 14, 16].

Такая бизнес-архитектура, при которой платформа выступает не как прямой продавец, а как инфраструктурный посредник, объединяющий множество независимых поставщиков и покупателей в единой цифровой среде, подразумевает управление технической, логистической и финансовой инфраструктурой, которая обеспечивает весь цикл электронной торговли — от размещения товара до расчётов и доставки.

Основными преимуществами данной модели являются высокая масштабируемость, платформа-ориентированность, диверсификация рисков за счёт широкого пула продавцов и низкие складские издержки. За счет сетевых эффектов, маркетплейсы способны быстро наращивать аудиторию без необходимости пропорционального увеличения производственных или логистических мощностей, что позволяет централизованно решать вопросы локализации в трансграничной торговле, а именно, платформа сама берёт на себя интеграцию с локальными платёжными системами, оформление налоговой документации и, при наличии собственной логистики, упрощает доставку.

Однако развитие модели маркетплейса сопряжено с высокими институциональными и операционными требованиями, так владелец платформы несёт ответственность за соблюдение нормативных требований разных юрисдикций, управление товарным контентом, модерацию продавцов, возвраты и претензионную работу. Комиссионная модель требует постоянного поддержания трафика и доверия со стороны конечных потребителей и продавцов, поскольку именно сама платформа ассоциируется с качеством сервиса, даже если товар поставляет сторонний продавец.

Масштабирование маркетплейса на B2B-сегмент требует дополнительных инструментов. Например, в 2024 году платформа Wildberries адаптировала свою B2C-модель для корпоративных клиентов, запустив сервис «Wildberries для бизнеса». В результате, средний чек B2B-заказа превысил 110 тыс. рублей, а основной спрос пришёлся на электронику и бытовую технику [11].

Следующая модель, дропшиппинг – при которой продавец, являющийся интернет-магазином, не хранит товар на своем складе, а пересылает заказ поставщику, который уже отправляет товар напрямую покупателю, схема дропшиппинга изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема функционирования модели дропшиппинга [составлено авторами по 14, 16]

По сути, магазин является витриной и посредником. В контексте трансграничной торговли дропшиппинг часто означает, что российский покупатель заказывает товар на иностранном сайте, а товар отправляется, например, из Китая или Европы напрямую, минуя продавца. Классический пример – множество мелких онлайн-магазинов, которые предлагают товары из Китая, фактически делая заказ у китайского оптовика сразу после оплаты клиентом. По своей природе, крупные маркетплейсы вроде AliExpress тоже во многом работают как дропшиппинг-платформы, так продавцы из Китая отправляют посылки индивидуально каждому российскому покупателю, не имея складов в РФ. К преимуществам дропшиппинга для трансграничной торговли можно отнести крайне низкий порог входа. Малые предприятия и предприниматели могут начать продажи в России без инвестиций в складские помещения и логистику, им достаточно просто наладить связь с поставщиком, адаптировать интерфейс к русскому языку и запустить рекламу, что позволяет протестировать спрос с минимальными рисками. Кроме того, модель масштабируема, продавец может быстро расширять ассортимент, добавляя новых поставщиков. Подобная модель особенно актуальна для B2C в нишевых категориях, которые предлагают уникальные товары, не представленные на российском рынке. Однако, длительная международная доставка и отсутствие ее контроля, могут разочаровать покупателей, особенно при условии затрудненных возвратов и обмена, в этом случае вся ответственность за таможенное оформление часто ложится на самого получателя. Качество товара и сервис поставщика тоже вне зоны влияния, что также может создавать репутационные издержки. В условиях российского рынка, где потребители избалованы быстрой доставкой локальных игроков, конкурировать с подобной моделью сложно, поэтому остается делать упор на цену, или же на уникальность товара. В B2B-сегменте дропшиппинг почти не применяется, так как бизнес-клиенты обычно требуют оптовых партий и стабильных поставок, из-за чего формат единичных прямых отправок от фабрики к конечному бизнес-покупателю встречается довольно редко.

Агрегатор – это бизнес-модель, при которой платформа собирает ассортимент товаров с разных источников и предоставляет покупателям единый каталог для выбора (см. рисунок 3), при этом фактически продажи может совершать не сама платформа, а сторонние продавцы.

Рисунок 3 - Схема функционирования агрегатор модели [составлено авторами по 14, 16]

В электронной торговле к данной модели можно отнести ценовые агрегаторы и сервисы-витрины. Сайт отображает предложения множества интернет-магазинов и перенаправляет пользователя на сайт конкретного продавца для оформления заказа. В рамках трансграничной торговли агрегаторы могут выступать как витрины зарубежных товаров для российских покупателей. Например, платформа Joom агрегирует предложения тысяч китайских продавцов, так пользователь выбирает товар на Joom, а заказ выполняет соответствующий продавец из Азии. Схожим образом работают и некоторые специализированные агрегаторы. Преимуществами такого типа бизнес-модели определенно является максимальный выбор товаров, сконцентрированный в одном месте, также можно отметить удобство сравнения цен. Монетизация оператора агрегатора происходит через комиссию с продаж или рекламные размещения, позволяя не закупать и не хранить товар. Российские потребители часто пользуются агрегаторами для поиска выгодной цены, популярны такие сравнительные сайты, как Sravni, Price.ru, которые охватывают, в том числе и анализ работы зарубежных магазинов. Для иностранного бизнеса участие в агрегаторе может привлечь дополнительный трафик без затрат на собственный маркетинг, например, магазин, не известный покупателю из России, может через агрегатор демонстрировать свой товар наряду с локальными производителями. Недостатки в том, что агрегатор обычно не берет на себя полный цикл сделки, из-за чего покупатель при выборе товара может столкнуться с необходимостью перейти на внешний сайт, где может отсутствовать локализация или привычные методы оплаты, что в свою очередь значительно понижает конверсию. Кроме того, агрегаторы не решают логистических и таможенных задач, эту задачу берет на себя сам продавец. Получается, что с точки зрения пользовательского опыта, агрегатор менее надежен, ответственность размыта между платформой и конкретным магазином. Для B2B рынка примерами агрегаторов могут служить каталоги оптовых поставщиков и биржи для заявок, например, глобальная платформа Alibaba.com фактически агрегирует предложения 4 производителей для бизнес-покупателей по всему миру, включая Россию. Российские компании активно используют Alibaba для поиска поставщиков, несмотря на то, что сами сделки на таких платформах обычно не совершаются, требуя прямых переговоров и других условий.

Прямые продажи потребителю или D2C (Direct-to-Consumer) это модель, при которой производитель самостоятельно реализует продукцию конечному потребителю, минуя посредников (см. рисунок 4).

Рисунок 4 – Сравнение схем традиционной и прямой модели продажи [составлено авторами по 14, 16]

В трансграничной электронной торговле D2C означает, что зарубежная компания самостоятельно выстраивает онлайн-продажи в России, а именно, через собственный веб-сайт, мобильное приложение или соцсети. До 2022 года многие иностранные бренды успешно применяли D2C-модель на российском рынке, модные бренды, такие как ASOS или H&M, отправляли заказы россиянам из своих распределительных центров в Европе, китайский фаст-фэшн бренд SHEIN также до недавнего времени активно продавал в Россию через собственное приложение, напрямую отгружая товары из Китая. D2C-модель дает компании полный контроль над брендом, ассортиментом и ценообразованием на рынке. К ключевым преимуществам D2C модели определенно можно отнести прямую связь с клиентом и имидж бренда – компания сама выстраивает маркетинг, лояльность, собирает данные о покупательском поведении. Нет посредников, а, следовательно, и их комиссий, вся маржа остается у производителя. Следует отметить, что D2C также позволяет запускать собственные акции, программы лояльности, подписки и т.д., что особенно актуально для нишевых и премиальных товаров, например, бренд дизайнерской одежды или электроники может предлагать эксклюзивные предложения через свой сайт, собирая вокруг себя преданных покупателей.

Сложности D2C в России связаны прежде всего с инфраструктурой, компании необходимо адаптировать сайт или приложение под русский язык, локальные платежи и доставку. По причине ухода Visa и MasterCard из региона, проведение платежей для зарубежного продавца стала непростой задачей, российские карты не работают за границей, поэтому D2C-продавцу приходится либо подключать локальные платежные системы, либо работать по предоплате через банковский перевод, что неудобно. Многие западные компании вообще приостановили продажи, так, SHEIN с 2022 года не принимает заказы из России напрямую, и покупатели вынуждены пользоваться услугами посредников из соседних стран.

Вторая проблема – логистика и таможня, отправляя каждую посылку из-за рубежа, бренд несет затраты на доставку, для того чтобы ускорить и удешевить сервис, часть компаний открывают локальные склады, но открытие склада или представительства – это уже серьезные инвестиции и новый статус на рынке, который подразумевает ряд регуляторных требований. Кроме того, в условиях параллельного импорта на маркетплейсах могут продаваться товары бренда куда дешевле и быстрее, чем сам бренд сможет доставить напрямую, так, например, пока официальный D2C-канал приостановлен, товары SHEIN активно предлагаются перекупщиками через маркетплейсы и соцсети.

Еще одна модель – подписная, она предполагает, что клиент платит регулярный взнос и получает товар или услугу на постоянной основе, схема функционирования подписной модели изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Схема функционирования подписной модели [составлено авторами по 14, 16]

В физической онлайн-торговле это проявляется как сервисы “коробочных” подписок, а также membership-модели, где покупатель оформляет платное членство, получая льготы: бесплатную доставку, скидки, эксклюзивный контент. В глобальной торговле подписные сервисы стали трендом. Известны такие примеры как Dollar Shave Club, Stitch Fix. В контексте России трансграничные подписки пока развиты слабо. Главная причина – сложность логистики регулярных отправлений и ограниченные платежные инструменты. Например, зарубежный сервис косметических боксов может присылать раз в месяц посылку, но, если каждая идет через границу с риском задержек на таможне, под вопрос ставится ценность такого предложения. Кроме того, при ужесточении правил импорта бизнес-модель может стать нерентабельной. Однако, несмотря на это, определенные ниши все же существуют. Прежде российские потребители заказывали, например, японские сладости по подписке или американские витаминные комплексы раз в квартал, сейчас эти услуги свернулись или трансформировались в работу “под заказ”. Следует отметить также использования данной модели в цифровых продуктах. Так, Яндекс-Плюс объединяет различные сервисы от медиастриминга до приоритетной доставки от маркетплейса. В B2B-сегменте подписные контракты встречаются, например, на регулярную поставку расходников, однако обычно это реализуется через долгосрочные договоры, а не через публичный e-commerce интерфейс. В результате, подписная модель наименее применима для трансграничной торговли товарами в РФ в данный момент времени, ввиду логистических и санкционных барьеров. Компании гораздо эффективнее сперва закрепиться на рынке через разовые продажи, а после, уже лояльным клиентам предлагать подписку при наличии налаженной инфраструктуры в стране.

В результате можно сделать вывод о том, что среди представленных в таблице 1 вышеприведенных моделей, универсально эффективной модели нет – многое определяется категорией товара, спросом и ресурсами компании. Так, маркетплейсы доминируют в массовых товарах B2C (электроника, одежда, товары для дома), тогда как D2C часто предпочитают бренды с высокой маржинальностью или уникальным продуктом.

Таблица 1 – Оптимальные бизнес-модели электронной коммерции [составлено авторами]

Модель	Описание	Примеры компаний
Маркетплейс	Площадка, на которой множество продавцов предлагают товары, а платформа обеспечивает трафик, расчеты и, зачастую, логистику.	Яндекс.Маркет, Wildberries, Ozon, Alibaba, Amazon, eBay
Дропшиппинг	Модель, при которой продавец не хранит товар на своем складе, а пересылает заказ поставщику, и тот отправляет товар напрямую покупателю.	Мелкие онлайн-магазины, предлагающие товары из Китая, Zappos, AliExpress.
Агрегатор	Платформа формирует единый бренд и стандарт сервиса, объединяя под ним предложения множества поставщиков.	Uber, Joom, Sravni, Price.ru, Яндекс.Еда.
Прямые продажи потребителю, D2C	Производитель или бренд сам продает конечному потребителю, минуя посредников, через собственный веб-сайт, мобильное приложение или соцсети.	Apple, Nike, ASOS, H&M, SHEIN.
Подписная модель	Клиент платит регулярный взнос и получает товар или услугу на постоянной основе (ежемесячно, ежегодно).	Dollar Shave Club, Яндекс.Плюс, Dropbox

Как видно из таблицы 1, модель дропшиппинга является оптимальной для начинающих предпринимателей, но уступает по сервису, а бизнес-модель агрегатор целесообразно использовать для увеличения охвата аудитории и расширения доли рынка; сложность же ее реализации заключатся в том, что предполагается большая вовлеченность и более высокий уровень доверия покупателя малоизвестным магазинам. Таким образом, в данном разделе авторами были классифицированы бизнес-модели, которые целесообразно использовать в сфере электронной коммерции.

3. Анализ отрасли электронной коммерции

Рынок электронной коммерции в Российской Федерации демонстрирует устойчивую положительную динамику на протяжении последних лет. Так, на рисунке 6, представлены данные по общему объёму рынка e-commerce в России, который увеличился с 1,6 трлн рублей в 2019 году до 7,9 трлн рублей в 2023 году, обеспечив рост более чем в пять раз за указанный период.

Рисунок 6 – Объём рынка электронной коммерции в России, трлн. Рублей [составлено авторами по 19].

Согласно прогнозным оценкам, к 2028 году объём рынка электронной коммерции в Российской Федерации достигнет 20,5 трлн рублей. Т.е. прогнозируется удвоение рынка всего за пять лет, при этом среднегодовой темп прироста (CAGR) составит приблизительно 21,5%. Подобные темпы роста свидетельствуют о высоком потенциале электронной торговли как одного из ключевых драйверов цифровизации и трансформации потребительского поведения в России.

Немаловажным фактором выступает также адаптация бизнеса к изменениям внешнеэкономической среды и санкционному давлению, что стимулирует рост внутреннего спроса и способствует развитию импортозамещающих онлайн-каналов.

На рисунке 7 представлено сопоставление прогнозируемых среднегодовых темпов прироста (CAGR) в сегменте розничной электронной торговли для различных стран в период 2025–2029 гг.

Рисунок 7 – Среднегодовой темп прироста (CAGR) розничной электронной торговли в отдельных странах мира на 2025–2029 гг., % [составлено авторами по 22].

Согласно данным, представленным на рис. 7, Россия демонстрирует высокие прогнозируемые темпы роста —11,04%, что позволяет ей занять пятое место в рейтинге и опережать такие развитые рынки, как США (9,03%), Германия (8,28%), Франция (8,14%) и Великобритания (7,83%). Наивысшие значения CAGR зафиксированы в развивающихся экономиках, включая Турцию (11,67%), Бразилию (11,66%) и Индию (11,58%). Россия входит в группу стран с наиболее динамично развивающимся рынком электронной торговли, что создаёт благоприятные условия для реализации цифровых стратегий, масштабирования внутренних платформ и активного привлечения инвестиций в логистическую, IT- и инфраструктурную составляющие отрасли.

Мировой e-commerce ландшафт формируют несколько гигантских корпораций, главным образом из Китая и США, которые оперируют глобальными или национальными платформами. На рисунке 8 представлены данные по ключевым игрокам на мировом рынке электронной коммерции.

Рисунок 8 – Рыночные доли крупнейших мировых e-commerce-компаний в 2023 году (по валовому объёму продаж) [составлено авторами по 15, 18].

Китайский сектор контролируют гиганты экосистемы Alibaba Group – платформы Tmall, Taobao (ориентированы на внутренний рынок), а также JD.com и бурно растущий Pinduoduo. В сумме четыре крупнейших маркетплейса Китая генерируют обороты на триллионы долларов. Доля онлайн-продаж в Китае (47%) – самая высокая в мире [15].

Развитие трансграничной электронной торговли в Китае опирается в большей степени на экосистемную модель, в рамках которой ведущие платформы интегрируют полный цикл взаимодействия с потребителем, включая в себя маркетинговое продвижение, привлечение трафика, обработку заказов, складскую логистику, доставку и постпродажное обслуживание. Подобный подход обеспечивает контроль над цепочками поставок, позволяя компаниям масштабировать процессы, сокращать транзакционные издержки и поддерживать высокий уровень пользовательского опыта.

В отличие от китайских цифровых экосистем, характеризующихся высокой степенью вертикальной интеграции — от привлечения клиента до исполнения заказа, структура российской электронной коммерции по-прежнему остаётся раздробленной. Отдельные функции, включая продвижение, оплату и логистику, распределены между независимыми участниками рынка, а основная направленность сохраняется на обслуживании внутреннего спроса (см. рисунок 9).

Рисунок 9 - Объём внутренней и трансграничной электронной торговли в России в 2018–2023 гг. (в млрд рублей) [составлено авторами по 17].

В российской практике электронной коммерции процессы выполнения заказов, как правило, распределены между различными участниками: платформами, логистическими провайдерами и внешними агентствами, занимающимися продвижением. На этом фоне Wildberries демонстрирует высокую степень вертикальной интеграции, опираясь на собственную инфраструктуру — пункты выдачи, сортировочные центры и транспортную сеть. Такая модель позволяет компании обрабатывать до 80% доставок внутри своей экосистемы, обеспечивая широкий охват и контроль качества логистики. В отличие от неё, Ozon делает акцент на масштабировании складских мощностей и развитии внутренних аналитических решений, одновременно прибегая к услугам сторонних партнёров в логистике и операционной поддержке. Доминирующее положение обеих платформ на рынке отражено в структуре распределения онлайн-выручки крупнейших ритейлеров России за 2023 год (см. рисунок 10).

Рисунок 10 - Рейтинг ведущих онлайн-ритейлеров России по выручке от интернет-продаж в 2023 году, млрд. рублей [составлено авторами по 20]

Дополнительным фактором, влияющим на структуру ассортимента и модели взаимодействия с поставщиками, является растущее присутствие китайских товаров на российских маркетплейсах. Согласно авторским оценкам, в 2024 году порядка 25% ассортимента Wildberries формируется за счёт продукции китайского происхождения, тогда как у Ozon данный показатель варьируется в пределах 15–20%, в зависимости от товарной категории. Это отражает не только высокий спрос на доступную продукцию из КНР, но и трансформацию цепочек поставок в условиях ограниченного доступа к продукции западных брендов.

Прогнозы на 2026 год указывают на возможное увеличение доли китайских товаров на Ozon до 30–35%, что обусловлено как дальнейшим смещением потребительского спроса, так и активной интеграцией китайских платформ (Temu, AliExpress Logistics) в российское логистическое и коммерческое пространство. Дополнительно следует отметить развитие инфраструктуры приёмки и хранения товаров в регионах и на Дальнем Востоке, ориентированной на работу с китайскими поставщиками в рамках B2B-моделей.

Таким образом, Ozon и Wildberries конкурируют за долю на внутреннем рынке и сталкиваются с необходимостью адаптации своих бизнес-моделей к трансграничным форматам, и интеграции цифровых логистических решений. Всё это требует от компаний как расширения масштабов операций, так и стратегического переосмысления своих бизнес-процессов с учётом текущей конъюнктуры, роста цифрового потребления и повышения роли экосистемного подхода.

Целесообразным представляется рассмотреть особенности процессов доставки, а также учесть мнение покупателей в отношении улучшения качества онлайн-покупок, опираясь на данные мирового опроса 2024 г. [21], см. рисунок 11.

Рисунок 11 - Основные аспекты доставки, которые покупатели хотели бы изменить при онлайн-покупках, по данным мирового опроса 2024 г. [составлено авторами по 21].

Эти данные показывают, что основными ожиданиями потребителей в сфере доставки онлайн-заказов остаются сокращение (51%), прозрачность сроков доставки (42%), и снижение ее стоимости (41%). Также, важными аспектами являются гибкость доставки «куда угодно» (32%), качество упаковки (30%) и наличие вариантов самовывоза (26%). Все это может послужить приоритетами для оптимизации логистических стратегий компаний, работающих в сфере трансграничной электронной торговли.

На этом фоне представляется актуальным формирование рекомендаций по совершенствованию бизнес-моделей российских e-commerce-платформ, направленных на повышение гибкости, устойчивости и адаптивности к изменениям как внешней среды, так и потребительского поведения.

4. Рекомендации по выбору оптимальной бизнес-модели в сфере трансграничной электронной коммерции

Одним из ключевых направлений совершенствования бизнес-моделей российских компаний, работающих в сфере трансграничной электронной торговли, является переход к экосистемному подходу. Экосистемность в данном контексте подразумевает стратегию, при которой компания не ограничивается выполнением отдельных бизнес-функций, а формирует устойчивую цифровую инфраструктуру, охватывающую весь цикл взаимодействия с потребителем — от привлечения трафика и приёма платежей до логистики, возвратов и клиентского сервиса. Такой подход позволяет обеспечить высокую степень управляемости бизнес-процессов, снизить транзакционные издержки и обеспечить масштабируемость в условиях внешнеэкономической нестабильности.

Так, китайские гиганты электронной коммерции, включая Alibaba Group, JD.com, Pinduoduo и Douyin, реализуют модели, в которых объединены маркетплейс, платёжная система, логистическая инфраструктура, складские мощности, маркетинговые инструменты, а также встроенные механизмы сертификации и таможенного оформления. Это позволяет им контролировать весь цикл создания ценности, сокращать зависимость от внешних подрядчиков и повышать предсказуемость операций на международных рынках.

Для формирования экосистемного подхода в российских условиях, по мнению авторов, следует расширить логистическую инфраструктуру с учётом трансграничной специфики, включая создание складов временного хранения за рубежом, интеграцию с международными логистическими операторами и внедрение цифровых систем отслеживания поставок. Одновременно с этим необходимо развивать платёжные решения, совместимые с международными финансовыми системами, включая альтернативные каналы трансграничных расчётов, такие как СПБ, UnionPay и цифровые валютные шлюзы.

Также следит уделить внимание социальной коммерции, а именно выстраиванию единой среды маркетинга, аналитики и клиентского обслуживания. Это предполагает внедрение систем персонализированной рекомендации товаров, локализацию карточек продукции, а также использование региональных платформ взаимодействия с клиентами, включая WeChat, TikTok, Douyin и аналогичные.

Экосистемный подход в электронной торговле позволит не только повысить операционную эффективность и управляемость процессов, но и создать устойчивое конкурентное преимущество на международных рынках. Он обеспечивает российским компаниям институциональную гибкость и стратегическую автономию в условиях внешнеэкономических ограничений и глобального перераспределения цепочек создания стоимости.

В контексте трансграничной электронной коммерции выбор бизнес-модели определяет не только операционную структуру компании, но и степень её адаптивности к институциональным, логистическим и потребительским особенностям внешнего рынка. Различные организационные модели — от классических собственных онлайн-магазинов до маркетплейсов и дропшиппинга — предполагают неодинаковый уровень контроля над цепочкой создания стоимости, структуру издержек, а также характер взаимодействия с зарубежными потребителями и поставщиками. Каждая из моделей обладает своими преимуществами и ограничениями, и, соответственно, областью оптимального применения. Поэтому, в рамках работы была составлена сравнительная матрица, в основе которой лежит набор критериев, которые были выбраны исходя из реальных условий работы российских компаний и особенностей потребителей на международных рынках.

Первым критерием стала применимость модели в трансграничной торговле. Данный критерий позволяет понять, насколько бизнес-модель вообще способна функционировать в условиях перемещения товаров между странами и взаимодействия с иностранными потребителями.

Контроль над клиентским опытом выбран как отдельный параметр, поскольку при работе на внешних рынках доверие и стабильность особенно важны. Чем больше компания контролирует качество товара, доставку и коммуникацию, тем выше её шансы закрепиться на рынке.

Критерий инвестиционных требований позволяет оценить, насколько ресурсозатратна та или иная модель на старте. Это важно, особенно для малого и среднего бизнеса, ограниченного в средствах.

Логистический аспект был включен в матрицу, так как в трансграничной торговле именно логистика часто становится самым уязвимым звеном — из-за расстояний, таможни и возвратов.

Критерий юридической и таможенной совместимости отражает, насколько сложно привести модель в соответствие с зарубежными нормами: оформлением поставок, сертификацией, налогами и контрактами.

Также был включён параметр устойчивости в международной среде, поскольку не все бизнес-модели одинаково хорошо переносят внешние риски — от валютных колебаний до перебоев с поставками.

Последний критерий — рекомендована ли модель для российских компаний — носит итоговый характер и учитывает специфику российской экономики: санкции, логистическую удалённость, потребность в импортозамещении и ограниченный доступ к глобальному капиталу.

Таким образом, каждый из критериев отражает ключевую практическую сторону, с которой сталкиваются компании при выборе и реализации бизнес-модели в трансграничной электронной коммерции, а соответствующая матрица выбора бизнес-модели электронной коммерции по способу монетизации представлена в таблице 12.

Таблица 12 – Матрица выбора бизнес-модели по способу монетизации [составлено авторами]

Критерий	Маркетплейс	Дропшиппинг	Агрегатор	D2C	Подписная модель
Применимость в трансграничной торговле	Высокая	Ограниченная	Низкая	Высокая	Ограниченная
Контроль над клиентским опытом	Средний	Низкий	Нет	Полный	Высокий
Инвестиционные требования	Высокие	Низкие	Средние	Высокие	Средние
Логистическая сложность	Высокая	Очень высокая	Низкая	Высокая	Средняя
Юридическая и таможенная совместимость	Сложная	Минимальная	Низкая	Сложная	Сложная
Устойчивость в международной среде	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя
Актуальность для российских компаний	Актуальна	Нет	Ограниченно	Актуальна	Ограниченно

В результате, можно выделить ряд сильных и слабых сторон каждой из рассмотренных бизнес-моделей с позиции применимости к задачам российских компаний. Сопоставление по семи ключевым критериям демонстрирует, что универсальных решений не существует, однако определённые модели обладают системными преимуществами.

Наиболее высокой степенью адаптированности к трансграничным условиям обладает модель маркетплейса, при условии достаточных технологических и финансовых ресурсов. Она обеспечивает масштабируемость, позволяет формировать экосистему с участием внешних продавцов, а при выходе на международные рынки — становится самостоятельной платформой для экспорта. Однако её реализация сопряжена с высокими инвестиционными и логистическими издержками, а также требует решения сложных юридических задач.

Модель прямых продаж потребителю (D2C) также демонстрирует высокую степень применимости. Она обеспечивает полный контроль над клиентским опытом и может быть особенно эффективна для компаний с собственным производством, узнаваемым брендом или нишевым предложением. Вместе с тем она требует значительных вложений в логистику, локализацию и маркетинговое продвижение на внешних рынках. D2C-формат особенно актуален в странах с устойчивым онлайн-потреблением и высоким уровнем доверия к зарубежным брендам.

Подписная модель показывает умеренную применимость в трансграничном контексте. Её основное преимущество — устойчивость выручки за счёт периодических платежей — может быть реализовано в первую очередь в цифровом сегменте или при наличии складов и партнёрской логистики в стране назначения. Для физических товаров модель усложняется необходимостью регулярной доставки и соблюдения нормативных требований в сфере повторяющегося импорта.

Агрегатор в международной среде демонстрирует наименьшую адаптивность. Отсутствие контроля над товаром, логистикой и клиентским опытом делает его уязвимым при работе с физической продукцией. Такая модель может быть уместна лишь в случае предоставления доступа к цифровым услугам или информационным площадкам с высокой локализацией.

Наименее устойчивой и наименее рекомендованной для трансграничной торговли выступает модель дропшиппинга. Несмотря на минимальные стартовые вложения, она не обеспечивает контроля над поставками, качеством и юридическим сопровождением. При внешнеэкономической деятельности это создаёт высокие потребительские и регуляторные риски, особенно в условиях ужесточения требований к прозрачности происхождения и сертификации продукции.

С точки зрения российских компаний, ориентированных на развитие трансграничной электронной коммерции, наиболее оптимальными в долгосрочной перспективе, по итогам анализа, представляются модели маркетплейса и D2C, при условии соответствующей институциональной поддержки, инвестиционной готовности и поэтапного наращивания логистической и юридической инфраструктуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трансграничная электронная коммерция является перспективным направлением развития внешнеэкономической деятельности в условиях цифровизации и изменения глобальных цепочек поставок.

Проведённый анализ показал, что бизнес-модели обладают разным потенциалом и требуют различного уровня ресурсов, контроля и адаптивности. Модели маркетплейса и прямых продаж демонстрируют наивысшую степень применимости в трансграничной среде, обеспечивая масштабируемость, прямое взаимодействие с клиентом и потенциал для экосистемного развития. Подписная модель и агрегаторы могут быть эффективны в определенных нишах, но ограничены по масштабируемости, а дропшиппинг при всей доступности и низком пороге входа в большей степени связан с низким уровнем устойчивости.

Особое внимание в рамках настоящего исследования было уделено построению сравнительной матрицы бизнес-моделей по ключевым критериям, отражающим реальные вызовы трансграничной торговли: логистику, правовую совместимость, инвестиционную нагрузку и уровень контроля над клиентским опытом. Это позволило не только систематизировать релевантные модели, но и выработать рекомендации по их выбору и адаптации под российские условия.

Авторы пришли к выводу, что выбор бизнес-модели в сфере трансграничной электронной коммерции должен основываться на комплексной оценке доступных ресурсов компании, специфике целевого рынка, готовности к институциональной трансформации и стратегическим приоритетам. Устойчивое развитие возможно при сочетании технологических инвестиций, управляемой логистики, интеграции в цифровые платформы и учёта особенностей поведения международных потребителей.