Методологический аспект диагностики факторов и формирования конструктивной модели развития управления предприятиями пассажирского транспорта

Актуальность исследования. Развитие отечественной и зарубежной промышленности в последние годы дают богатый опыт реорганизации предприятий различного уровня, которые не только успешно расширяли масштабы деятельности, но и научились успешно избавляться от непрофильных активов. В условиях финансового кризиса такие подразделения становятся особенно обременительными, увеличивая затраты, сдерживая рост эффективности и акционерной стоимости компании. Это предполагает дальнейшее развитие процессов реструктуризации компаний, поиск эффективного управления ими. Широкие возможности для снижения издержек и роста качества услуг (продукции) открывает для транспортной отрасли передача части управленческих производственных и сервисных функций предприятий сторонним исполнителям.

Целью исследования является разработка конструктивной модели развития и управления предприятиями пассажирского транспорта в Донецкой Народной Республике.

Анализ последних исследований и публикаций. Исследованием вопросов анализа факторов, влияющих на эффективность управления предприятием, занимались отечественные и зарубежные авторы, такие как: Архипова, С. М. [3], Бахарев, Д. К. [4], Дорофеева, В. В. [7], Звягина Н. Н. [1], Зикеева О. С. [8], Измалкова И. В. [1], Ильина К. С. [3], Никитина Н. В. [8], Поленникова Г. И. [1], Рущицкая О. А. [5], Стахеева Л. М. [5], Татаренко Л. Ю. [1], Фетисова А. В. [5], Хиврич А. Ю. [7] и др. Проведенные исследования в области анализа факторов, влияющих на эффективность управления предприятием не позволяет раскрыть в полной мере проблемы, возникающие в современных экономических условиях.

Вопросами развития транспортной отрасли, в том числе предприятиями пассажирского транспорта занимались следующие исследователи: Антонова А. В. [2], Графова Г. Ф. [6], Дробот Е. В. [14], Иванов А. В. [18], Капский Д. В. [16], Кошелева, Т. Н. [12], Кравченко А. Е. [13], Кравченко Е. А. [13], Макаров И. Н. [6], Макаров, И. Н. [14], Пивоварова О. В. [14], Розов Д. В. [15], Семченков С. С. [16], Сидоренко, К. И. [17], Соколов Ю. И. [18], Файзрахманова Е. В. [2], Филоненко Н. Ю. [6], Хомутов А. С. [18], Чабанов А. С. [19], Чегодаев Б. В. [20] и др.

Транспортная система обладает сложной и разветвлённой структурой, где каждая её часть должна быть взаимосвязана и зависима друг от друга, так как работа каждого элемента влияет на эффективность функционирования всей системы. Для достижения эффективной работы транспортной системы необходимо нацеливаться на солидарное управление, при котором все объекты управления функционируют как единый механизм для достижения как индивидуальных целей, так и целей эффективного развития экономики и повышения качества жизни населения [11, 12].

Моделирование процедуры разработки управленческого решения в системе пассажирского автомобильного транспортного комплекса, которое позволит решить ряд стратегических задач, обеспечивающих эффективное социально-экономическое регулирование предприятиями пассажирского транспорта, устранить ряд имеющихся недостатков. В свою очередь это обеспечит не только развитие предприятиями пассажирского транспорта, но и будет стимулировать разработку новейших технологий и их внедрение в процесс перевозок, способствовать внедрению более современных инструментов и механизмов как в организацию пассажирских перевозок, так и в развитие управления предприятиями пассажирского транспорта [13, 14].

Обозначенные авторами вопросы в области развития управления пассажирского транспорта не позволяет раскрыть в полной мере проблемы, в условиях современных вызовов. В связи с этим объектами настоящего анализа являются в том числе материалы, использующиеся с целью определения направлений диагностики факторов и формирования конструктивной модели развития управления предприятиями пассажирского транспорта.

В результате исследований было определено, что расширение деятельности современных предприятий пассажирского транспорта, усложнение управленческой деятельности приводит к необходимости концентрации управленческих функций в отдельно взятом департаменте, который может заниматься не только профессиональным управлением группой предприятий пассажирского транспорта, но и решать вопросы, связанные с взаимодействием между всеми участниками и эффективным управлением информационными потоками, а также формирования базы собственных используемых ресурсов каждого отдельно взятого предприятия.

Как следствие, возникает необходимость в определении роли и места управления логистики и транспортного обеспечения и в процессе реструктуризации и реорганизации предприятий пассажирского транспорта.

Нынешний период глобальной экспансии, особенно в условиях финансового кризиса, ставит новые задачи по ускорению адаптации предприятий транспортной отрасли в целом, формированию стратегий развития и выбору механизмов преобразования. Основные стратегии должны быть направлены на обеспечение задач конкурентоспособности, концентрации усилий на производстве качественной продукции, усиления позиций на новых рынках, развития инфраструктуры, повышение безопасности.

Приоритетной задачей в плане реорганизации выходит стратегия развития, направленная не только на повышение конкурентоспособности, но и на позиционирование структуры с качественно новой структурно-логистической моделью управления предприятиями пассажирского транспорта в условиях кризиса (рис. 1 ).

Для изменений необходимого качества в структуре управления предприятия автором предложен поэтапный анализ факторов с целью определения уровня воздействия на субъект. Все полученные данные анализируемых факторов, формализуются и сводятся к бальному оцениванию (табл.1).

Оценивание возможности управления процессами анализа факторов и изменений на предприятиях пассажирского транспорта необходимо в три этапа, результат каждого из которых сверяется с бальной шкалой. Это позволит точечно определять на каком уровне необходимо принимать необходимые меры.

Первый этап, определение факторов, вызывающих перемены в современных условиях:

fch= ∑f_t+ ∑f_e+ ∑f_g+ qn1 , (1)

где f_t – технологические факторы позволяющие совершенствования технологий путем внедрения на предприятии технологических нововведений

f_e – экономические факторы оказывают влияние на ключевые аспекты бизнеса, включая стратегическое планирование, финансовую устойчивость, управление персоналом и рыночное поведение

f_g – геополитические факторы, который может повлиять на потребность компании в развитии функции управления рисками,

qn1 – переменная которая может влиять на предприятие в зависимости от направления анализа, для более глубоко исследования факторов (локальные конфликты, международный терроризм, сбой информационной инфраструктуры и т.д.).

Рисунок 1 – Управление процессами анализа факторов и изменений в организации «Составлено авторами»

Таблица 1. Бальная шкала оценки масштабов влияния факторов на предприятия пассажирского транспорта «Составлено авторами»

Второй этап, измерение уровня интернационализации рынков и укрепление конкурентных преимуществ:

Gp= f_ch ∑f_op ∑f_th + qn2 , (2)

где f_ch – факторы вызывающие перемены в современных условиях

f_op – возможности - ситуации, которые можно использовать для достижения целей. Они помогают выявить рынки, тренды, изменения в законодательстве или другие факторы, которые могут принести пользу организации (рынок роста, технологические тенденции, изменения в законодательстве, партнёрства. потребительские тренды и др.)

f_th – угрозы - факторы, которые могут отрицательно сказаться на успехе. Они могут помешать достижению целей и требуют проактивного подхода к управлению рисками (конкуренция, экономическая нестабильность, изменения в потребительских предпочтениях, негативные отзывы, поставки и ресурсы и др.)

qn2 –переменная, которая может влиять на предприятие в зависимости от направления анализа, для более глубоко исследования факторов (счета активов, задолженности, транснациональная коррупция, совместимость технологий, естественные катастрофы и т.д.).

Третий этап, оценивание тенденции к организационным изменениям в организации различного масштаба:

Toc= Ffp (∑fop ∑fth) + qn3 , (3)

где F_fp – процессы формирования новых факторов и условий

f_op – возможности - ситуации, которые можно использовать для достижения целей. Они помогают выявить рынки, тренды, изменения в законодательстве или другие факторы, которые могут принести пользу организации (рынок роста, технологические тенденции, изменения в законодательстве, партнёрства. потребительские тренды и др.)

f_th – угрозы - факторы, которые могут отрицательно сказаться на успехе. Они могут помешать достижению целей и требуют проактивного подхода к управлению рисками (конкуренция, экономическая нестабильность, изменения в потребительских предпочтениях, негативные отзывы, поставки и ресурсы и др.)

qn3 –переменная, которая может влиять на предприятие в зависимости от направления анализа, для более глубоко исследования факторов (уровень объема производства, экономия капитальных вложений, степень централизации, эффективность, уровень управляемости, уровень территориальной концентрации и т.д.).

Оценка организационных изменений предполагает анализ их эффективности: насколько выполнены поставленные задачи и достигнуты цели, как при этом использовались ресурсы и какой был получен экономический эффект.

В результате исследования были определены подходы к оценке организационных изменений:

- Оценка по соответствию целям - оценивается, насколько эффективно были реализованы поставленные цели и задачи.

- Ресурсная оценка - оценивается эффективность использования ресурсов, необходимых для организационных изменений.

- Оценка экономической эффективности - основана на анализе динамики прибыли, качества продукции, услуг.

Некоторые методы оценки эффективности организационных изменений: наблюдение, эталонное тестирование, экспертная оценка, оценка по степени реализации целей и задач организационных изменений.

Для оценки эффективности организационных изменений используют такие показатели, как сравнение фактических и плановых издержек на проведение изменений, время, затраченное на проведение преобразования, соответствие достигнутых результатов целям изменений и другие.

Итоговая оценка результативности организационных изменений проводится после их завершения и позволяет оценить в целом, насколько предпринятые действия были успешны.

Оценка эффективности организационных изменений должна проводиться при их планировании, реализации и по их завершении.

Проанализировав вышеуказанные инструменты и ресурсы и приняв положительное решение можно будет реализовать дополнительные инструменты повышения эффективности предприятий пассажирского транспорта. С этой целью автором предлагается план оптимизации департамента экономики и транспорта, который необходимо проводить в определенные сроки.

Для того, чтобы определить стратегические задачи и цели предлагаемой структуры, необходимо проанализировать условия функционирования этой структуры и предприятий пассажирского транспорта для их дальнейшей солидарной деятельности. Оценить финансовое состояния и обеспеченность необходимыми ресурсами. После чего разработать план реализации совместной деятельности управления логистики и транспортного обеспечения и предприятий пассажирского транспорта и стратегию их развития. Используя SNW, SWOT, PEST-анализ, и Матрицу М. Портера определяем потенциальные возможности развития управления. После чего разрабатываем структуры Управления логистики и транспортного обеспечения и предприятий пассажирского транспорта, разрабатываем должностные инструкции и осуществляем подбор персонала и формирование штатов управления и реструктурированных отделов, затем разрабатывается организационно-экономический механизм обеспечения безопасности дорожного.

Определив уровень возможности и критерии масштаба изменений, в условиях Донецкой Народной Республики предлагается реструктурировать предприятия пассажирского транспорта в тесном взаимодействии на всех этапах с участвующими государственными структурами (рис.2).

Формирование штата сотрудников в том числе и административного персонала играет важную роль и повлияет на эффективность деятельности

как предприятия пассажирского транспорта, так и социально-экономическое развитие города (страны). В соответствии с поставленными стратегическими задачами необходимо создать условия для их решения. В современных экономических условиях предприятия пассажирского транспорта необходимо реорганизовать и создать ресурсную и информационную связь как между предприятиями, обеспечивая инфраструктурную поддержку, так и на уровне государственных структур.

Выполняя все действия согласно концептуальной последовательной модели действий реструктуризации департамента экономики и транспорта и предприятий пассажирского транспорта, поэтапно будет происходить организационные изменения во всех плоскостях и всех участников перевозочного процесса, создавая новый качественный продукт.

Реализация данных мероприятий должна проходить в определенные сроки и под контролем менеджеров ответственных за их разработку. После реализации мероприятий необходимо провести оценку их результативности и при необходимости провести корректировку.

Таким образом, объединив элементы всех направлений в единый механизм не только сокращается количество операционных затрат проходящих через руководство отделов и управлений, но и показатели кадрового состава выходят на более качественный уровень. За счет оптимизации штатной численности реструктурированных подразделений происходит экономия бюджетных средств и качество выполняемых задач. Меняется схема управления не только в администрации, но и на предприятиях пассажирского транспорта, что приводит к ресурсосбережению и увеличению их экономических показателей.

Имеет значение и профессионализм менеджеров, работающих в структуре управления логистики и транспортного обеспечения. При управлении персоналом используются экономические, административные, социально-психологические методы, которые позволяют умножить, сохранить или уменьшить кадровый состав предприятия, сотрудники, претендующие на различные должности этого управления, должны пройти анкетирование и собеседование. Поэтому оптимизация должна проводится с соблюдением определенного алгоритма действий

Выводы. Создавая или реорганизовывая предприятия пассажирского транспорта необходимым условием, должна быть, крепкая связь при формировании и в процессе деятельности с государственными структурами. Этот подход, определяя связь в прямом и обратном направлениях, как следствие, позволит повысить качество управленческих решений, эффективность деятельности предприятий пассажирского транспорта и улучшить показатели социально-экономического развития Донецкой народной Республики. В результате исследования были определены приоритетные задачи предприятий пассажирского транспорта, такие как, разработка способов и методов диагностики деятельности предприятий и инфраструктуры, социальная политика, осуществление взаимодействия государственных структур с предприятиями транспортной отрасли.

Используя методы теоретического анализа и синтеза, были определены направления диагностики предприятий пассажирского транспорта. Общая модель диагностики должна включать:

оценку структуры управления;

оценку управленческих решений;

оценку информатизации каждого предприятия;

определение инфраструктурного обеспечения;

оценку густоты сетей каждого направления;

оценку способности каждого предприятия к быстрому реагированию;

оценку пассажирооборота каждого направления;

социальную характеристику;

рыночную характеристику;

оценку факторов, влияющих на развитие предприятий пассажирского транспорта.

Исследование выполнено в рамках фундаментальной научно-исследовательской работы «Теоретико-методологические аспекты развития экономических систем на разных уровнях управления» (регистрационный номер НИОКТР 124012200215-6), за счет субсидии на финансовое обеспечение выполнения государственного задания на оказание государственных услуг (выполнение работ) в 2025 году.