Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами и организация труда в аутсорсинговых компаниях

Конец формы

Введение

Актуальность темы исследования связана с ростом объема аутсорсинга в стране как способа управления бизнесом, увеличением числа проектов и задач, решаемых организациями и делегирования части объёма деятельности работникам не из числа штатных сотрудников компании. Сотрудники аутсорсинговых компаний работают в сложных условиях, так как сталкиваются с высокой частотой смены проектов, работой с разными коллективами, разнообразными задачами и в ограниченных временных рамках. Эти особенности выдвигают требования к обеспечению производительности труда, качеству выполнения работы и работоспособности каждого сотрудника, в связи с чем возникает необходимость в изучении проблем управления человеческими ресурсами провайдеров услуг и формировании научных подходов и методов организации труда и управления человеческими ресурсами в таких компаниях.

Необходимо отметить, что в научной литературе, несмотря на значительный объем публикаций по управлению аутсорсинговыми услугами, вопросам организации труда сотрудников рассматриваемых организаций уделяется не так много внимания, в связи с чем большинство проблем в этой сфере остаются сегодня нерешенными.

Степень разработанности темы исследования. На сегодняшний день исследованию проблем, связанных с использованием персонала, управления сотрудниками на аутсорсинге частично освещены в работах таких ученых как Макдугалл, Г.Х.Г. [13], Дж. Хейвурд Брайан [16], Миневой О.К. [8], Перепадина К. К. [9],Темировой З.У. [12], Лукошевичус Г. А. [7] в диссертациях А.М. Анохина «Аутсорсинг как фактор эффективного развития предприятия» [2] и Анисимовой Н.А. «Механизмы использования аутсорсинговых отношений в управлении занятостью» [1].

Цель исследования - провести анализ управления человеческими ресурсами и организации труда в аутсорсинговых компаниях и выявить ключевые проблемы, влияющие на эффективность работы персонала.

Научная новизна исследования заключается в выявлении особенностей организации труда сотрудников аутсорсинговых компаний, работающих в условиях частой смены задач и проектов в связи с чем действующие регламенты работы не соответствуют объему и реальным нормам работ. Обосновывается необходимость адаптации существующих подходов к управлению человеческими ресурсами с учетом особенностей занятости персонала в этой сфере.

Основными методами исследования стали общенаучные методы сравнительного анализа, обобщения, синтеза, дедукции, а также предметно-конкретные методы социологического опроса, анализа нормативов затрат времени.

Научно-практическая значимость работы заключается в систематизации проблемы управления персоналом в аутсорсинговых компаниях, в выявлении особенностей организации труда, которые могут быть учтены специалистами при разработке стратегии управления человеческими ресурсами.

Понятие и особенности управления человеческими ресурсами

в аутсорсинговых компаниях

Человеческие ресурсы в организации имеют ряд особенностей. В первую очередь это связано с активным развитием функционала работников. Данная особенность является следствием постоянного стремления организации к совершенствованию содержания работы из-за требований внешней среды, с одной стороны, а с другой, растет объем задач, решаемых сотрудником на рабочем месте. Персонал становится стратегическим ресурсом, требующим комплексного подхода к планированию, развитию и мотивации.

Последнее десятилетие в теории и практики развития трудовых отношений характеризуется размыванием границ традиционных компаний и развитием таких форм и методов организации деятельности, которые решают конкретные задачи бизнес-процессов для предприятий. Особенно активно данный процесс стал развиваться в области передачи кадровых функций сторонним организациям, получившим название кадрового аутсорсинга [3, 7].

Сам по себе аутсорсинг является кадровой инновацией, которая позволяет более эффективно управлять своим персоналом, отдавая на исполнение узкие задачи сторонним компаниям. В экономических словарях аутсорсинг предлагают рассматривать как передачу на стороне бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании для повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции [11].

Рассматривая особенности управления человеческими ресурсами в аутсорсинговых компаниях необходимо отметить, что множество современных ученых и практиков рассматривают сам аутсорсинг как метод управления персоналом, в связи с чем особый интерес вызывает практика управления сотрудниками в таких компаниях.

В Решении Совета Евразийской экономической комиссии от 21 декабря 2016 г. № 143 «О концепции создания евразийской сети промышленной кооперации и субконтрактации» сформулировано правовое определение: «аутсорсинг» - передача одним юридическим лицом (контрактором) другому юридическому лицу (субконтрактору) работ или услуг и принятие их к выполнению этим другим юридическим лицом (субконтрактором) на основании договора» [14].

В работе В.М. Кицис и И.М. Калабкиной мы находим определение аутсоринга с точки зрения менеджмента: «Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий, например информационных. Применение аутсорсинга подразумевает приобретение услуг, и именно с такой точки зрения этот процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента» [6, С.76].

Соответственно, в рамках аутсорсинга можно реализовывать множество направлений деятельности. Е.А. Злотник выделяет следующие виды аутсорсинга: «производственно-хозяйственный – предполагает передачу части производственных функций и вопросов, связанных с их организацией, другой фирме; аутсорсинг бизнес-процессов – выведение на сторону таких специфических областей, как финансы и бухгалтерия, логистика и снабжение, внутренний аудит, трудовые ресурсы и т. п.; IT-аутсорсинг – предусматривает передачу обслуживания информационных систем, речь идет о создании программного обеспечения и сайтов, закупке и поддержании в рабочем состоянии компьютерной техники и сопутствующих услугах» [4, С.27].

Сущность деятельности аутсорсинговых компаний состоит в принятии на себя функций сотрудников других компаний в качестве подрядчиков, в связи с чем особое значение приобретает организация труда внутри таких компаний. Аутсорсинговые компании не только предоставляют персонал, но и организуют взаимодействие специалистов и нуждающихся в них организаций.

В настоящее время большинство современных компаний использует стандартные способы и методы организации труда сотрудников и управления человеческими ресурсами. Тем не менее, тот факт, что аутсорсинговые компании предоставляют персонал другим участникам экономических отношений, накладывает свой отпечаток на методы управления.

В теории менеджмента отмечаются следующие принципы и подходы организации управления человеческими ресурсами в аутсорсинговой компании [8, С.191]:

1) предоставление специалистов в непрофильной сфере деятельности компаний-клиентов (бухгалтера, кадровики и специалисты по охране труда, юристы, логисты, программисты, уборщики и пр.);

2) передача функций сотрудников компании аутсорсерам;

3) заключение трудового договора между компанией-исполнителем и сотрудниками;

4) ответственность за сотрудников со стороны компании - исполнителя;

5) временный характер работы с компанией-заказчиком.

За счет деятельности аутсорсинговых компаний обеспечивается деятельность множества других предприятий, которые сосредоточены на других бизнес-процессах. Всем участникам таких отношений следует учитывать, что в связи с тем, что исполнители вступают в трудовые отношения с компанией-исполнителем, они реализуют свои профессиональные функции в рамках деятельности другой компании.

Особенностью деятельности и организации труда в аутсорсинговых компаниях является то, что компания-исполнитель предоставляет не конкретного сотрудника, а реализует определенную функцию, в связи с чем кто и как будет ее выполнять для компании-заказчика не важно. Для работы в аутсорсинговой компании привлекаются специалисты имеющие особенные навыки и знания в определенной области, имеющие определенный уровень профессионализма.

Отметим, что организация труда в аутсорсинговых компаниях основывается на нормах отечественного трудового права, а также практики управления человеческими ресурсами, которые используются в менеджменте, но с учетом особенностей деятельности аутсорсеров и компаний-заказчиков, которые обращаются в аутсорсинговые компании [13, C.53]. Спецификой работы с персонала аутсорсинговых компаний является то, что они организуют условия труда с учетом требований законодательства и заказчиков.

Анализ практики работы с персоналом аутосорсинговых компаний:

методы управления и подходы к организации труда

Аутсорсинговые компании за последние несколько лет широко распространились не только за рубежом, но и в России. В нашей стране аутсорсинг появился несколько позже и развивался значительно медленнее, тем не менее, сейчас аутсорсинг является уже неотъемлемой частью современной российской бизнес-реальности.

До 2014 года в ежегодный рейтинг лучших аутсорсинговых компаний входили и российские представители. Из них на самой высокой позиции - 18 месте - оказалась Luxoft, Auriga (89 место), EPAM Systems (51 место), Maykor (38 место) и «Рексофт» (93 место) ^[1].

Отдельно выделяют лидеров в различных сферах деятельности: инновационных технологий, производства, учетных функций и т.д.

Например, в числе лидеров аутсорсинговых компаний в сфере учетных функций в основном московские организации (табл. 1):

Таблица 1

Рейтинг компаний в сфере аутсорсинга учетных функций 2024 г.

Одним из активных участников этого рынка стал в 2024 году Центр корпоративных решений (ЦКР), головной офис которого расположен в г. Москве работает с 35 городами, был создан в 2008 году, но работал только с группой компаний НЛМК. С 2019 года компания получила самостоятельный статус и оказывает услуги компаниям различных сфер деятельности.

Также демонстрирует высокие показатели и применяет опыт зарубежных стран в отечественных условиях «СберРешения». Данная аутсорсинговая компания использует процессный подход к управлению человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами базируется на профессиональном развитии сотрудников в рамках корпоративных программ, улучшения корпоративной культуры, а также забота о льготном обеспечении современных сотрудников на базе корпоративных программ «Сбера» и «СберРешения». Многие процесс по принятию заявок и их распределение осуществляются в автоматическом режиме, что существенно упрощает работу сотрудников аутсорсинговой компании. Над вопросами критически важных юридических лиц, которые также обращаются за услугами компании работает всегда группа специалистов по различным профессиональным вопросам. Особенность данной компании в решении финансовых вопросов современного отечественного бизнеса. Уже 30 лет компания работает с российскими и международными организациями всех отраслей экономики, более 190 тысяч предпринимателей используют сервисы СберРешений для малого бизнеса ^[2].

В современной бизнес-среде организациям нужны сотрудники, способные адаптироваться и обладающие современными навыками. Популярные и востребованные аутсорсинговые компании на международном и отечественном рынке активно используют преимущественно социально-психологические методы управления, в связи с тем, что деятельность аутсорсера не имеет привычной для штатных сотрудников компаний рабочих задач. Перед сотрудниками ставятся различные задачи несмотря на то, что они выполняют одну свою трудовую функцию, но, например, каждая компания может использовать различные языки программирования. Отсюда вытекает еще одна особенность организации труда аутсорсинговых компаний – развитие и рост своих сотрудников, которые при расширении своих знаний и опыта могут вступать в большее число проектов.

Сотрудник на аутсорсе при вступлении в новый проект начинает функционировать в новом коллективе, что практически невозможно проконтролировать со стороны компании-исполнителя. Ценность современных отечественных и зарубежных компаний заключается в универсальности их сотрудников, при этом, чем больше сама компания-исполнитель вкладывается в своих сотрудников, тем больше заказов она получает.

Так, европейские аутсорсинговые компании проводят повышение квалификации сотрудников в сфере деятельности и даже переквалификации сотрудников на новые профессии. Например, сербский TMS Outsource оказывает широкий спектр услуг и ежегодно проводит обучение своих сотрудников в сфере IT или учетных функций [5, С.19].

Мировыми лидерами в области аутсорсинга являются ISS World, датская компания, специализирующаяся на обслуживании объектов, и Accenture, специализирующаяся на ИТ, службе поддержки и кадровом аутсорсинге, а также консалтинге. Во всемирном опросе бизнес-лидеров 59% назвали сокращение затрат движущей силой процессов аутсорсинга. Среди других важнейших факторов были возможность сосредоточиться на основном бизнесе и решении проблем с производительностью. Множество аутсорсеров мировых компаний расположены в Индии Вьетнаме и Китае.

В этих странах созданы не только комфортные условия для деятельности аутсорсинговых компаний, но и растет число сотрудников, работающих удаленно, деятельность которых контролируется за счет использования соответствующих компьютерных систем, а сотрудники из Индии, Вьетнама и Китая являются одними из наиболее трудолюбивых, оплата их труда значительно ниже чем сотрудников из Америки, Европы и России.

Мировые лидеры в сфере аутсорсинга ведут учет рабочего времени через информационную систему, зачастую, там отслеживают только занятость сотрудника в той или ином проекте. В обязательном порядке только соблюдаются требования к занятости сотрудников – 40 часов в неделю, но, за счет того, что большинство сотрудников берет работу на дом, полноценно контролировать это практически невозможно.

Таким образом, зарубежные и отечественные аутсорсинговые компании активно развиваются в последние годы, используя опыт мировых лидеров в этой сфере, организуют деятельность своих сотрудников за счет стимулирования к работе, формирования комфортных условий труда, организации повышения квалификации и участия сотрудников в различных проектах компаний-заказчиков.

Следует отметить, что управление человеческими ресурсами в аутсорсинговых компаниях обладает рядом особенностей, которые отмечаются не только в зарубежной, но и отечественной практике. В современных условиях передача непрофильных функций аутсорсинговым компаниям позволяет обеспечить экономическую эффективность деятельности клиента, а также концентрацию внимания на основной деятельности предприятия. Это приводит к тому, что сами аутсорсинговые компании работают сразу с несколькими клиентами и проектами, что требует от них формирования особенных методов. УЧР характеризуется развитием трудового потенциала сотрудников. Это сложная всеохватывающая система управления и развития трудового потенциала, обеспечение равных возможностей сотрудников, важность оценки профессиональных качеств сотрудников аутсорсинговых компаний.

Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами в ООО «Центр корпоративных решений»

В рамках исследуемых проблем авторами был проведен анализ реализации подходов в области управления человеческими ресурсами и организации труда сотрудников ЦКР - одного из крупнейших провайдеров учетных функций по размеру выручки 2024 года ЦКР. История ЦКР началась в 2008 году. Изначально это был общий центр обслуживания для крупного металлургического холдинга (НЛМК). Пости за 20 лет компания сформировала успешный опыт оказания аутсорсинговых услуг для выхода на внешний рынок.

Непосредственно как ООО «ЦКР» компания была организована в феврале 2019 года в результате продажи группой НЛМК 100% доли в собственном общем центре обслуживания «НЛМК-Учетный центр», своей материнской компании, Fletcher Group Holdings. Так на базе «НЛМК-Учетный центр» была создана единая сервисная организация для оказания услуг предприятиям группы НЛМК, «Первой грузовой компании», «Первой портовой компании», судоходным компаниям и внешним клиентам. Постепенно спектр услуг расширялся. Так, в 2020 году был создан уникальный продукт – модель для обслуживания и управления на базе собственных ИТ-систем и методологии. Благодаря стандартизации и оптимизации сквозных процессов компании удалось значительно снизить затраты своих клиентов на управление сервисами.

Анализ количественной и качественной характеристик персонала показывает -численность сотрудников предприятия постепенно увеличивается, по данным 2024 года, их количество свыше 1900 человек. По возрастному составу ЦКР представляет собой молодую компанию - средний возраст работающих на предприятии 27-45 лет. Нами был рассмотрена деятельность подразделения, осуществляющего работу на территории Липецкой области.

Миссия компании на официальном сайте отражена следующим образом: «Объединяя лучшее, за счет эффективных и оптимально выстроенных поддерживающих процессов помогаем нашим клиентам фокусироваться на развитии их основного бизнеса» ^[3]. Помимо этого, компания также преследует такие цели, как: сохранение за собой роли важного поставщика услуг по сопровождению предприятий среднего и крупного бизнеса; завоевание и удержание лидирующих позиций при оказании конкурентоспособных и качественных услуг в области аутсорсинга.

Клиентами ООО «ЦКР» является более чем 90 клиентов, которые относятся к числу субъектов крупного и среднего бизнеса и насчитывают в совокупности около 60 тыс. сотрудников, при условии, что в самом ЦКР работает 1800 сотрудников, а также более 60 цифровых сотрудников, т.е. роботизированных программ, запрограммированных на работу по определенным кейсам и задачам. Среди клиентов ЦКР: крупный металлургический холдинг, крупный железнодорожный оператор, крупная судоходная компания и другие ключевые российские предприятия. Портфель продуктов, предлагаемых ЦКР, включает в себя: «Цифровой HR», «Командировки.Легко», «Бухгалтерский, налоговый учет и отчетность», «Сопровождение закупок», «Поддержка продаж», а также услуги «Страхования», «Организации деловых мероприятий и поддержки обучения», «Сертификации и стандартизации» и центры экспертизы «Роботизация», «Казначейство» и «Информационные технологии».

Совсем недавно компания ООО «ЦКР» перешла на модель управления сквозными процессами, разработала корпоративный шаблон процессной модели для возможности оказания услуг в различных отраслях и тиражировала его на ряде клиентов. По итогам проведенной оценки уровня зрелости ЦКР по сравнению с ведущими, такими как GBS, компания продолжила проекты, которые направлены на дальнейшее развитие, для того чтобы обеспечить стратегическое лидерство.

С 2023 года ООО «ЦКР» сотрудничает с компанией «Ростелеком» для организации управления сетевой инфраструктурой в рамках управления человеческими ресурсами. Компания «Центр корпоративных решений» помогает крупному и среднему бизнесу наладить поддерживающие процессы без инвестиций в ИТ-системы и инфраструктуру.

Анализ системы УЧР показал, что в ООО «ЦКР» кроме стандартных функций по управлению персоналом, таких как планирование человеческих ресурсов; набор, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, получили развитие такие направления как управление талантами сотрудников, управление знаниями персонала, управление корпоративной культурой предприятия .

По официальным заявлениям ООО «ЦКР» демонстрирует высокие стандарты лояльности по отношению к своим сотрудникам. Структура пакета компенсации и социальной поддержки (сопровождения) складывается из заработной платы (45 000 руб., что на 25% ниже регионального уровня в 2024 г. [4]), программы ДМС; льгот и скидок для сотрудников; корпоративного обучения и развития, кураторства по адаптации; программы благополучия и здоровья; корпоративной системы наград за выдающиеся достижения; возможность выбора офисного, гибридного или удаленного формата работы. Также сотрудникам предлагается программа «Управление стрессом».

Особенностью организации труда сотрудников аутсорсинговой компании является сопряженность с внедрением роботизированных программ. Такие программы используются не только для обеспечения внутренних сервисов и процессов компании, но и для специализированных выполнения функций для клиентов. Именно это позволяет оптимизировать более чем 60 бизнес-задач с которыми приходится сталкиваться при работе с клиентами. Для каждого робота сотрудники ООО «ЦКР» определяется уровень рисков, исходя из значимости бизнес-процесса. Например, робот по банковской выписке должен отработать до 12:00 в рабочий день, и сбои в этом процессе недопустимы.

Для управления такими процессами используют карту рисков бизнес-процессов, а также соответствующее обязательное информирование заинтересованных лиц о статусах работы робота, возникновении критических ситуаций, что должны учитывать сотрудники работающими с тем или иным клиентом. Также с владельцами бизнес-процессов разрабатываются регламенты реагирования на нештатные ситуации и меры минимизации последствий с подачи сотрудников организации. Это свидетельствует о том, что внутри компании предусмотрены скрипты для действия сотрудников в кризисных или нештатных ситуациях, которые существенно снижают время обработки тех или иных процессов. Высокая степень регламентации труда выступает неотъемлемым элементом системы управления человеческими ресурсами. Следует отметить, что несмотря на высокий уровень технологичности и автоматизации процессов, компания демонстрирует наличие традиций и формирует корпоративную культуру на основе следующих ценностей: непрерывное развитие, умный результат, открытость и сотрудничество, клиентоориентированность.

Для оценки восприятия предъявляемых требований к организации работы персонала и высокого уровень многозадачности в ООО «ЦКР», анализа удовлетворенности качеством организации труда был проведен опрос среди сотрудников нескольких отделов, в том числе, отдела учета закупок и расчетов с поставщиками . Выборка составила 48 человек.

На основании результатов опроса сотрудников можно сделать следующие выводы, касающиеся системы управления человеческими ресурсами компании:

- только 38 % опрошенных согласны с тем, что работать в ООО «ЦКР» престижно и с тем, что выполняемая ими работа способствует достижению целей деятельности компании;

- все сотрудники знакомы с целями деятельности компании, но не соотносят свою деятельность с миссией компании;

- 20% опрошенных считают, что получат помощь, если обратятся за ней к менеджерам и считают эффективным механизм премирования, тогда как оставшиеся 80% сотрудников не удовлетворены существующей системой;

- большинство сотрудников не удовлетворены существующим стилем управления руководства подразделения, не устраивает: компетентность, доступность руководства при решении проблем и уважение к персоналу;

- опрошенные не чувствуют причастными себя к успехам компании, а также не удовлетворены системой социальных льгот, предоставляемых компанией в соответствии с коллективным договором;

- 80 % опрошенных ясны и понятны цели деятельности компании;

- 78% опрошенных не считают коллектив своего подразделения сплоченным, объединенным «корпоративным духом»;

- 90% опрошенных отметили непричастность к принятию производственных решений.

При опросе сотрудники отмечали частую сменяемость кадров, переработки, не соответствие фактического времени выполнения задачи заявленному регламенту, отсутствие системы обучения, соответствующую потребностям персонала. Таким образом, большинство опрошенных не удовлетворены работой в компании, а также предоставляемыми условиями.

В соответствии с открытыми данными, представленными в отчете компании, за 2023 г. численность компании снизилась на 66 человек по сравнению с 2022 г. В условиях непростой экономической обстановки тенденция сохранилась и на конец 2024 г. Специалисты по кадрам активно размещают вакансии компании на несколько Интернет-площадок: Авито, Работа.ру, HeadHunter, Работа России и пр. В настоящее время в Юго-центральных офисах компании открыто 35 вакансий, среди которых больше всего требуются бухгалтеры и бизнес-аналитики, задействованные в основных бизнес-процессах компании.

Высокая текучесть кадров обусловлена условиями труда, а также не соответствующим трудозатратам уровню оплаты труда, из-за чего из компании уходят наиболее перспективные сотрудники – молодые специалисты, вывод, о чем сделан на основании опроса 48 бывших сотрудников (рис. 2):

Рис. 2. Количество и возрастная категория сотрудников, уволившихся (увольняющихся) из ООО «ЦКР» за 2024 г (чел.)

Источник: составлено авторами на основе социологического опроса

По данным сайта «HeadHunter», компания заслуживает от сотрудников, в т. ч. бывших, оценку 4 балла и только 73 % сотрудников рекомендуют работодателя ^[5]. Также, посредством формы «Как дела» на сайте «HeadHunter», было установлено, что большинство сотрудников компании относятся к возрастной группе 18-25 лет. Всем возрастным группам также был задан вопрос касательно того, готовы ли они когда-нибудь вернуться в ООО «ЦКР» (рис. 3):

Рис. 3. Результаты опроса сотрудников о готовности вернуться на прежнее место работы в ООО «ЦКР» (чел.)

Источник: составлено авторами на основе социологического опроса

В 2023 году коэффициент текучести кадров составил 33,39% при среднесписочной численности компании 1441 человек. Это означает, что принимаемые на работу сотрудники были уволены в том же году, и большая часть штата компании сменилась: небольшая часть приверженных компании остается, в то время как вновь прибывшие быстро увольняются. Подобную ситуацию не исправляют даже корпоративные программы лояльности к сотрудникам.

С указанной проблемой связан вопрос неконкурентоспособной заработной платы сотрудников. По данным сайта «Работа России» средняя заработная плата специалиста составляет 22 400 руб. Среди требований предъявлена необходимость наличия высшего образования, а также Знание программ SAP HCM, Еxcel, Word уровень программирование, уверенное пользование компьютером. Руководитель группы приглашается на заработную плату в 34 000 руб., а IT-специалист на заработную плату 37 000 руб. Консультант SAP предлагают 30 000 руб. ^[6] Отметим, что данные предложения не соответствуют средним по рынку, за счет чего многие молодые специалисты меняют место работы. Для сравнения посмотрим аналогичные вакансии в аутсорсингов компаниях региона. Например, по данным сайта «HeadHunter», аутсорсинговая компания «Мое дело» предлагает заработную плату специалисту на должность «операционист-бухгалтер в размере в размере от 27 500 до 51 000 руб. При этом, оценка компании 4,4 и 82% сотрудников рекомендуют работодателя. На должности старших специалистов компания предлагает заработную плату от 40 000 до 60 000 руб. Если говорить о ведущих специалистах в бухгалтерии, то их заработная плата в компании стартует с 80 000 руб.

Следующая проблема, выявленная в результате обследования, связана с ограниченными возможностями карьерного роста сотрудников, в частности молодых специалистов. По мнению сотрудников, в компании практически не работает система поощрения посредством повышения специалиста за высокие показатели работы. Рост возможен при условии наличия вакантного места среди руководства, которое практически не сменяется. Процент молодых специалистов в управлении группами и отделами минимальный. Это также является основанием для «бездеятельности» сотрудников и их безразличного отношения к развитию компании, т.к. они не карьерных перспектив, и как следствие, повышения заработной платы. Статистика ANCOR показывает, что 59% менеджеров уходят из компании по причине отсутствия перспектив карьерного и профессионального роста ^[7], что мы наблюдаем в ООО «ЦКР».

Недовольство сотрудников также связано с высокой нагрузкой. Как указано выше, за последние несколько лет наблюдается снижение численности сотрудников, при этом число крупных и постоянных клиентов практически неизменно. Компания пытается экономить на персонале и это негативно сказывается на кадровой ситуации. Используемые системы автоматизации некоторых процессов при работе с клиентами не могут в полной мере заменить сотрудника, в связи с чем повышается нагрузка на штатных специалистов.

Полноценно организовать рабочее время сотрудника в таком случае практически невозможно, т.к. трудовые задачи, которые ставятся перед сотрудником, зависят от особенностей деятельности самой компании и тех функций, которые были переданы аутсорсеру. Сложности возникают и при организации 40-часового рабочего дня. За счет того, что сам работодатель, организация-исполнитель, не регулирует какие задачи в каком объеме выполняет сотрудник, о существенных нарушениях он может узнать только из заявлений самих сотрудников или заказчика. В данном случае снижается производительность труда сотрудника, что отражается на реализации проектов компании-исполнителя. Не всегда руководство в процессе управления человеческими ресурсами оценивает возможности сотрудников и реализуемые ими функции.

Для повышения эффективности и сокращения расходов на сотрудников, в компании предусматривается не только офисный формат работы, но и гибридный или удаленный. С одной стороны – это благоприятные возможности гибкой занятости, с другой, работник не получает компенсацию за использование своего оборудования, расходы на интернет.

В качестве одного из методов оценки эффективности сотрудников, ООО «ЦКР» использует нормативы по времени обработки той или иной информации финансовыми аналитиками в области закупок, которые оказывают влияние на их премии (табл. 2).

Таблица 2

Нормативы обработки документов в ООО «ЦКР»

Мы проанализировали структуру затрат времени в соответствии с регламентом и опросили сотрудников на предмет выполнения показателей. Опрос показал, что установленные нормы не учитывают загруженность сотрудника и объем обрабатываемой им информации, т.к. в одном типе финансового документа в зависимости от особенностей той или иной сделки, самих данных контрагентов, количества счетов или суммы, время, которое тратит сотрудник на обработку информации может различаться.

С учетом того, что компания и отдельные управления не укомплектованы сотрудниками, увеличивается число операций, приходящихся на одного сотрудника, к тому же указанные нормативы не учитывают различные объемы поступающих заданий и документов, что приводит к снижению показателей сотрудников. Стоит учитывать и то, что множество задач, которые ставятся перед аутсорсером не имеет жестких временных рамок, кроме тех, что связаны с отчетами, реализацией иных проектов или задач компании-заказчика. Часто организации-исполнители используют Outlook, где удобно отслеживать деятельность сотрудников и планирование временного ресурса каждого из них. Строгая система наименований и возможности настройки представлений Outlook позволяют «одним кликом мыши» получить, например, выборку всех задач, проведенных за определенный период определенным сотрудником.

Компания вводит учет рабочего времени, которым пользуются как офисные сотрудники, так и сотрудники, работающие удаленно. В рамках разработанной WEB CRM-системе, которая носит название «Timetta» каждый сотрудник может наблюдать за своей работой, а программа автоматически ведет учет рабочего времени. В зависимости от должности и особенностей работы у сотрудников есть возможность выбрать клиента и реализуемые вместе с ним проекты, оперативные задачи, а также иные операции из выпадающего списка, затраченное на это время (табл. 8).

Таблица 3

Учет рабочего времени специалиста ООО «ЦКР»

По недельным результатам учета рабочего времени сотрудников руководство анализирует его эффективность и потраченное на проекты время, а также время на перерывы, обучение и даже «отгулы». При этом, меры, которая бы оценивала нагрузку сотрудников используемые таймшиты не имеют. В организации труда и контроля аутсорсеров возникают проблемы, связанные с отсутствием у некоторых из них способности к самостоятельному тайм-менеджменту, который особенно актуален при работе с множеством проектов на аутсорсе.

Еще одной проблемой в управлении персоналом выступает система обучения и переобучения сотрудников. Номинально стажировка в ООО «ЦКР» проводится с каждым новым сотрудников, также, как и переобучение, которое преимущественно дистанционное. Помимо того, что стажеры получают меньшую заработную плату, они сталкиваются с отсутствием грамотных инструкций, алгоритмов деятельности и даже наставников.

Система стажировки организована так, что наставники ведут ее практически без отрыва от собственной работы, пытаясь показать стажерам правила работы и особенности организации труда. Выпадающая в системе учета рабочего времени операция «Наставничество» учитывается в еженедельных и ежемесячных отчетах, но практически не реализуется, т.к. в этом случае наставники не будут успевать выполнять другие свои рабочие задачи. Это является причиной низкого качества стажировки и как следствие сотрудники уходят, не отработав года на должности.

В совокупности все указанные проблемы приводят к формированию напряженной атмосферы в коллективе, которая является еще одним индикатором неблагоприятной ситуации в области организации труда и работы с человеческими ресурсами в компании. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к общему делу и возможности получения достойной оплаты труда и карьерного роста на фоне значительных перегрузок, приводит к текучести кадров и снижению репутации компании.

Заключение

Подводя некоторые итоги исследования проблем управления человеческими ресурсами в аутсорсинговых компаниях, следует отметить.

1. На современном рынке аутсорсинг выступает кадровой инновацией, которая позволяет более эффективно управлять своим персоналом, отдавая на исполнение узкие задачи сторонним компаниям.

2. В связи с развитием и расширением масштабов деятельности российскими аутсорсинговыми компаниями ими вырабатываются собственные подходы и принципы работы с персоналом, формируются программы, учитывающие особенности занятости на предприятиях в этой сфере услуг.

3. В последние годы становятся актуальным вопрос комплексного подхода к организации системы УЧР и учета особенности организации труда персонала компаний. В свою очередь, недостаточное внимание к этой проблеме приводит к снижению производительности, качеству труда, низкой степени вовлеченности персонала и высокой текучести кадров в этих организациях.

4. Анализ проблем управления человеческими ресурсами на примере крупнейшего провайдера учетных функций Центра корпоративных решений, позволил выявить несоответствие заявленных стандартов управления персоналом требованиям сотрудников в области заработной платы, обучения, карьерного роста, текущей нагрузки.

5. Результаты опроса 48 сотрудников показывают, что установленные нормы труда не учитывают загруженность сотрудника и объем обрабатываемой им информации. Несмотря на высокую степень автоматизации и сопряженность работы с роботизированными программами, персонал аутсорсинговой компании сталкивается с нехваткой времени на обработку заказа (проекта) и частым невыполнением регламента.

Выявленные проблемы управления человеческими ресурсами в аутсорсинговых компаниях требуют комплексного подхода к организации работы персонала и подбора методов регулирования трудовых процессов. На наш взгляд решение некоторых вопросов повышения эффективности работы аутсорсеров связано с применением таких инструментов как система наставничества, которая не в полной мере используется в аутсорсинговых организациях, направленная на передачу накопленного опыта новичкам, формирование и оценка климата компании, предполагающие развитие обратной связи с сотрудниками и предприятиями-заказчиками, внедрение системы оценки уровня профессиональных компетенций и совершенствование социально-психологических методов УЧР и формирование программы карьерного роста молодых сотрудников. Это позволит расширить возможности кадрового обеспечения аутсорсинговых компаний и создаст предпосылки для системного развития персонала компаний.

[1] Digital & Trends – outsourcing 2023 [Электронный ресурс]. - Business process outsourcing industry worldwide. - URL: https://www.statista.com (дата обращения: 15.06.2024).

[2] О компании «СберРешения» [Электронный ресурс]. - Официальный сайт компании «СберРешения». - URL: https://sber-solutions.ru (дата обращения: 25.03.2025).

[3] Официальный сайт ООО «ЦКР» [Электронный ресурс]. – Официальный сайт ООО «ЦКР». - URL: https://cscentr.com/about (дата обращения: 15.05.2024).

[4] Аналитические данные о зарплатах, населении, ценах, рынке труда в России и мире // Зарплаты в Липецкой области - [Электронный ресурс]. – «BDEX». - URL: https://bdex.ru/lipeckaya-oblast/

[5] Вакансии компании ООО «ЦКР» [Электронный ресурс]. – Официальный сайт «HeadHunter». - URL: https://lipetsk.hh.ru (дата обращения: 19.12.2024).

[6] Вакансии компании ООО «ЦКР» [Электронный ресурс]. - Официальный сайт «Работа России». - URL: https://trudvsem.ru (дата обращения: 19.12.2024).

[7] Статистика ANCOR по кадровой работе отечественных компаний. [Электронный ресурс]. - Официальный сайт аутсорсинговой компании «ANCOR». - URL: https://ancor.ru/ (дата обращения: 19.12.2024).