Развитие кадрового потенциала вуза в стратегическом аспекте

Введение:

В преддверии глобальных изменений системы высшего образования и введения новых федеральных государственных образовательных стандартов необходимо активизировать деятельность по повышению конкурентоспособности вузов, что особенно важно для отраслевых учебных заведений. Успех в конкурентной борьбе будет являться залогом их успешного функционирования.

В современных условиях наблюдается активизация конкурентной борьбы в системе высшего образования между образовательными организациями: открываются новые направления подготовки, разрабатываются новые образовательные программы, идет активная профориентационная работа с абитуриентами, усиливается связь с профильными организациями, выступающими в качестве работодателей для выпускников.

Важное значение приобретает разработка и следование стратегии развития высшего учебного заведения, которая направлена на достижение образовательной организацией целей и главных стратегических приоритетов. В рамках стратегического управления существенное значение отводится формированию конкурентной стратегии, включающей многие траектории [9]. Траектории могут при этом выбираться комплексно, поскольку не являются взаимоисключающими, а их использование ограничивается объемом выделенных на развитие конкурентной стратегии ресурсов (финансовых, человеческих и временных). Любой вуз стоит перед задачей повышения конкурентной привлекательности и поиска ресурсов для этого.

Среди всех возможных траекторий повышения конкурентоспособности необходимо отдельно остановиться на тех, которые связаны с развитием кадрового потенциала [9]. Данная область может являться как областью конкурентной стратегии, так и отдельным разделом стратегии развития вуза - кадровой стратегией.

В связи с запланированным реформированием системы высшего образования и прогнозированием увеличения сроков обучения на базовом высшем образовании [23] встает вопрос об обеспечении кадровых условий реализации образовательных программ. Данное направление, бесспорно, является областью стратегического управления высшего учебного заведения и требует решения с расчетом на предстоящий долгосрочный период. Таким образом, обозначенная в данном исследовании проблема развития кадрового потенциала вуза приобретает особую актуальность.

Вопросами повышения конкурентоспособности высшего учебного заведения занимались такие авторы, как Бездудная А.Г. [1], Рубина Ю.Б. [21, с. 17 - 30], Колчиной Н.О., Леоненко Е.А. [14, с. 119 - 131], Латышевой А.С., Похолковой Ю.П., Червач М.Ю., Щадской А.Н. [15, с. 6 - 16], Савенковой Ю.С. и Советкиной А.А. [22, с. 182 - 199].

Отдельные аспекты, связанные с ролью кадровой составляющей и развитием кадрового потенциала вуза в стратегическом аспекте, затронуты в работах Бугрова Д.В. [4]; Иванова Е.Д. [7]; Кикоть Т.А. [19]; Шубенкова Е.В. [28].

Проблемы кадровой политики вертикально-интегрированных учебных комплексов гражданской авиации и авиационной отрасли, в целом, освещены в трудах Большедворской Л.Г. [2], Борзовой А.С. [3], Ивановой М.О. [10].

Цель настоящего исследования: на основе выявленных тенденций в кадровом обеспечении системы образования Российской Федерации и вузов гражданской авиации разработать механизмы повышения конкурентоспособности вуза в стратегической перспективе за счет развития его кадрового потенциала.

Научная новизна исследования заключается в изменении подходов к кадровому анализу высших учебных заведения с учетом действующих регулятивов и определении направлений развития кадрового потенциала вуза в стратегическом аспекте.

Методологической основой работы послужили научные подходы к проведению исследования, такие как системный анализ, статистический анализ, методы сравнения и группировки.

В качестве информационной базы исследования послужили опубликованные статистические материалы [12; 17; 18], что обеспечивает достоверность и обоснованность полученных результатов; данные периодической печати, освещающие доклады должностных лиц по изучаемой проблеме [5; 6]; а также действующие в области высшего образования федеральные государственные образовательные стандарты [20].

Развитие кадрового потенциала как фактор повышения конкурентоспособности вуза

В процессе стратегического управления вуз во многих случаях сталкивается с нехваткой эффективных управленческих технологий. Актуальной проблемой, связанной с планированием стратегических мероприятий по развитию конкурентоспособности, является то, что на настоящий момент не выработаны технологии анализа внешней и внутренней среды высшего учебного заведения. Часто применяются инструменты, заимствованные из бизнеса, такие как PEST-анализ, SWOT-анализ, бенчмаркетинг и другие. Однако применимость их к высшему учебному заведению сомнительна в связи с проблемой выбора показателей, дающих возможность осуществить оценку и контроль выполнения запланированных мероприятий.

Существуют разные подходы к оценке эффективности деятельности высшего учебного заведения: как формализованные, ориентированные на действующие регулятивы, например мониторинг эффективности деятельности вуза или аккредитационный мониторинг, так и произвольные, которые разрабатываются в рамках внутренней независимой оценки качества вуза и других оценивающих процедур, предусмотренных локальными нормативными актами.

Среди актуальных показателей важное место отводится показателями кадрового потенциала вуза. В основном, это показатели, касающиеся такой категории работников как профессорско-преподавательский состав. Анализ данных показателей важен для разработки кадровой политики. Как правило, при разработке кадровой политики в вузе проводится анализ количественного и качественного состава персонала в динамике за несколько лет. Данный анализ учитывает кадровые показали по вузу, такие, как количество персонала, количество профессорско-преподавательского состава, средний возраст, образовательный уровень, число лиц, имеющих ученую степень и ученое звание и т.п.

Однако для стратегического анализа важно обладать исчерпывающей информацией в более детальном разрезе, связанном с соответствием базового образования профессорско-преподавательского состава читаемым дисциплинам, научными специальностями, по которым были осуществлены защиты диссертаций и получены ученые звания, участием в реализации различных образовательных программ, наличием методических и научных работ по профильным направленностям образовательных программ, наличием практического опыта и т.д. Таким образом, при сборе данных о кадровом составе возможно образовать базу данных и использовать ее при возникновении кадрового дефицита без привлечения сторонних организаций, а также своевременно предпринимать меры по покрытию потребности в персонале, укреплению кадрового ядра или внутривузовской ротации кадров научно-педагогических работников.

Кроме того, кадровый потенциал можно рассматривать не только как совокупный кадровый потенциал всего вуза, но и в разрезе отдельных образовательных программ. Это представляется более целесообразным в стратегическом аспекте, поскольку показывает соответствие образовательных программ требованиям по кадровым условиям их реализации федеральным государственным образовательным программам высшего образования различного уровня. Таким образом, подобный анализ может применять не только при выборе кадровой стратегии, но и для составления прогнозных показателей о жизненном цикле каждой образовательной программы, в связи с тем, что кадровая составляющая имеет наибольшее весовое значение среди всех показателей деятельности учебного заведения, а также каждой образовательной программы.

В свете настоящего исследования необходимо остановиться на кадровом потенциале отраслевых вузов − вертикально-интегрированных учебных комплексов гражданской авиации (ГА).

На данный момент в вузах ГА пока не разработаны методы привлечения профессорско-преподавательского состава к решению стратегических задач и управлению учебным заведением, за исключением участия некоторых сотрудников в коллегиальных органах управления (ученом совете вуза, а также ученых советах факультетов).

Разъяснительная работа по реализации стратегии развития вуза не проводится, минимизированы механизмы обратной связи по постановке и решению стратегических задач. Широкое участие профессорско-преподавательского состава осуществляется только в решении вопросов оперативного управления и текущей работы.

Интеллектуальный потенциал работников вузов, зачастую, используется в недостаточной мере. Основной акцент обычно делается на учебную, методическую и научную работу. В то же время участие профессорско-преподавательского состава в привлечении абитуриентов и повышении на этой основе конкурентоспособности вуза не распространено. Такая деятельность, как непосредственное посещение школ и других учреждений, где можно представить вуз в среде будущих выпускников, проводится некоторыми активными работниками, но осуществляется не систематически и не имеет широкого распространения у персонала. Нет понимания ее важности и прямой причинно-следственной связи между налаженной профориентационной работой и ростом контингента обучающихся, а соответственно и увеличением учебной нагрузки, от которой происходит расчет штатных единиц образовательной организации.

Персонал может влиять на конкурентоспособность вуза опосредованно через представление себя, своих достижений и демонстрации специально подготовленных материалов в сети Интернет, специализированных он-лайн площадках для абитуриентов, на профессиональных мероприятиях. Это является той сферой деятельности, в рамках которой отмечается значительный потенциал, но недостаточная проработанность на сегодняшний день. HR-брендинг работников может быть дать значительный эффект при его массовом использовании и охвате большинства сотрудников профессорско-преподавательского состава. На специализированных площадках для абитуриентов, например, таких как vuzopedia.ru предусмотрены специальные разделы о преподавателях [25], где абитуриенты и их родители могу познакомиться с профессорско-преподавательским составом того или иного вуза, посмотреть достижения, научный рейтинг, публикации и другую информацию о тех лицах, которые участвуют в реализации образовательных программ. Информация о кадровом составе по каждой образовательной программе размещена на официальном сайте вуза. Таким образом, можно предварительно ознакомиться с кадровым составом по выбранным программам с высокой степенью точности, поскольку, как правило, из года в год преподаватели читают одни и те же дисциплины на одних и тех же специальностях или направлениях подготовки. Однако таким инструментом привлечения абитуриентов и кадровой открытостью пользуются не все вузы, а, как правило, ведущие вузы страны и те, кто уделяет особое внимание продвижению своего бренда. Информации о кадровом составе авиационных вузов на подобных профориентационных сайтах не содержится, что видится существенным упущением.

В стратегическом аспекте развитие HR-бренда может повысить вовлеченность самого персонала, создаст основу для позиционирования преподавателей в качестве представителей вуза, повысит лояльность образовательной организации и закрепленность кадрового ядра, что особенно важно с учетом прогнозируемого кадрового дефицита [6].

Прогноз потребности в персонале высших учебных заведений

Предстоящие изменения системы высшего образования коснутся продолжительности обучения. В соответствии с Указом Президента РФ «О некоторых вопросах совершенствования высшего образования» от 12.05.2023 № 343 предполагается установление таких уровней высшего образования, как базовое и специализированное [23]. Кроме того, будет сохранена аспирантура в качестве уровня профессионального образования.

Изначально в указе были обозначены следующие сроки освоения соответствующих программ: базовое высшее образование от четырех до шести лет, специализированное образование (программы магистратуры) от одного до тех лет в зависимости от направления подготовки, специальности, либо от конкретной квалификации [23]. Однако по ходу реализации пилотного проекта все чаще встречаются мнения о необходимости возвращения 5-6 летнего базового образования, близкого к традиционному российскому образованию в специалитете. Подготовка и принятие новых образовательных стандартом запланирована в 2025 году. Однако уже сейчас важно задуматься об обеспечении новых образовательных программ квалифицированными кадрами профессорско-преподавательского состава.

В настоящее время в Российской Федерации наблюдается снижение штатных преподавателей вузов. По официальным данным за период с 2010 года по настоящее время произошло снижение численности ППС почти на 140 тыс. человек (из них, имеющих ученую степень − 55 тыс. человек) [18].

Анализ, проведенный на основе данных официальной статистики, показал, что в ХХI веке в Российской Федерации происходили существенные изменения численности ППС вузов (табл. 1).

Таблица 1. Численность ППС вузов РФ

(источник: составлено авторами по данным [17, c. 57; 18, с. 95 ])

В последние годы общие темпы снижения численности ППС сократились, при этом среди выбывающей рабочей силы увеличилась доля лиц, имеющих ученые степени [8]. В табл. 2 приведены данные за анализируемый период.

Таблица 2. Численность ППС, имеющих ученую степень, тыс. чел. (источник: составлено авторами по данным [17, c. 57; 18, с. 95 ])

Таким образом, наблюдается отток квалифицированных кадров из системы образования. Незначительная компенсация происходит лишь за счет ППС, работающих на условиях внешнего совместительства (то есть за счет преподавателей других вузов).

Важно также отменить, что в системе высшего образования сохраняется высокая доля лиц пенсионного возраста. Так, в 2024 году почти 61 тыс. человек из 216 тыс. задействованных на должностях ППС, имеют возраст 60 лет и старше [18]. При этом число молодых преподавателей до 30 лет незначительно, и составляло в 2024 году около 13 тыс. человек (несколько предшествующих лет показывали еще более критичную ситуацию − количество молодежи в числе ППС было около 10-11 тыс. человек и составляло менее 5%) [18].

Снижение численности ППС и его качественных характеристик представляет стратегический риск для эффективного функционирование системы высшего образования.

Кадровое обеспечение вузов гражданской авиации в стратегической перспективе

Динамика численности ППС в авиационных вузах носит неоднородный характер. В целом по вузам гражданской авиации за период с 2013 года численность ППС сократилась на 10% [11]. В 2013 году показатель численности ППС равнялся 754 ставок, в том время как к 2024 году он составил 678 ставок. Однако по вузам ситуация сильно различалась. В МГТУ ГА в 2013 году численность ППС составляла 240 ставок, к 2024 году численность данной категории персонала сократилась до 228, тенденция на снижение численности прослеживалась с 2015 года (в некоторые года наблюдалось падание до 209 − 220 ставок), однако в целом снижение численности можно охарактеризовать как незначительное. В СПбГУ ГА более острая ситуация с кадровым составом. Если в 2013 году численность ППС (без внешний совместителей) составляла 313 ставок, то к 2024 года произошло сокращение ППС до 248 ставок (на более, чем 20%). Наиболее благополучна ситуация в УИ ГА − наблюдалось незначительное увеличение численности ППС к 2022 году − на 2,5%, однако к 2024 году численность ППС опять снизилась, таким образом за весь анализируемый период УИ ГА фактически вышло на первоначальные значения [12].

Наблюдается также снижение доли лиц, имеющих ученые степени и ученые звания. По состоянию на начало 2024 года в МГТУ ГА «остепененные» преподаватели составляли 69,79%, в СПбГУ ГА − 53,94, в УИ ГА − 47,54 [12], что является достаточно низкими показателями, особенно для столичных вузов.

Основное увеличение численности ППС при переходе на новую систему образования произойдет по тем программам, срок обучения по которым будет увеличен с 4 до 5-6 лет, в то время как программы специалитета, где в настоящее время обучение длится 5 лет, существенных изменений по срокам обучения и кадровому обеспечению не повлекут. Таким образом, наибольший интерес для составления прогноза кадрового обеспечения представляют программы бакалавриата, увеличение численности ППС по сравнению с нынешними показателями (по целочисленным долям ставок) ожидаются около 20% (при увеличении срока обучения до 5 лет) и около 30% (при увеличении срока обучения до 6 лет).

Переход на реализацию программ магистратуры в рамках специализированного образования (срок обучения по которым будет от 1 до 3 лет) может иметь неоднозначные последствия для кадрового обеспечения. С одной стороны, при увеличении продолжительности обучения до 3 лет, потребуется увеличение ППС в связи с увеличением контактной работы, предусмотренной учебными планами. Также следует отметить, что данное увеличение будет касаться не только количества ППС, но и его качества, потому что по образовательным стандартам магистратуры установлены высокие показатели качественного состава персонала, задействованного в реализации образовательных программ магистратуры. В настоящее время установлен показатель доли лиц, имеющих ученые степени и (или) ученые звания, − 70% [20]. Снижение данного показателя в новых стандартах не прогнозируется, поскольку реформирование системы образования направлено на повышение его качества, которое зависит, в том числе, от квалификационных характеристик персонала, задействованного в реализации образовательных программ. С другой стороны, в случае сокращения срока обучения в магистратуре до 1 года, потребность в кадровом обеспечении сократится. Оценить ее в цифровых показателях не представляется возможным, поскольку неясна структура новых образовательных стандартов (в том числе, объемы контактной работы ППС с обучающимися).

С учетом наблюдающегося снижения численности ППС в последние годы (в целом, по системе высшего образования) кадровое обеспечение представляется серьезной угрозой для эффективного функционирования как системы высшего образования, так и отдельного отраслевого вуза. При этом следует отметить, но с данной проблемой в ее наиболее острой форме предстоит столкнуться через 5 лет, когда обучающиеся, поступившие на новые программы в 2026 году, перейдут на 5 курс. В технических вузах снижение количества абитуриентов и контрольных цифр приема не прогнозируется в связи с приоритетностью технических (инженерных) направлений подготовки для народного хозяйства и российской экономики.

Выводы

Таким образом, требуется решение задачи кадрового обеспечения образовательных программ авиационных вузов (как в количественных, так и в качественных показателях). Решение данной задачи возможно как с помощью привлечения сторонних специалистов (внешних совместителей, доля которых в системе образования в последние годы возрастает, что частично компенсирует возникший «кадровый голод»), так и подготовка новых кадров в рамках программ аспирантуры, а также научных стажировок для завершения работы над кандидатскими диссертациями молодых преподавателей.

В случае отраслевого образования, важно сделать акцент на преподавателей, которые закончили образовательные программы в авиационных вузах и знают специфику не только своей предметной области, но и отрасли в целом. Однако данная работа требует времени. Написание кандидатской диссертации − сложный и долговременный процесс, требующий вложений сил и времени, а также знаний и навыков научно-исследовательской работы. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на отборе наиболее подготовленных и замотивированных выпускников ближайших лет для их подготовки в аспирантуре и защиты кандидатских диссертаций к 2030 году. Этот пусть позволит восполнить «кадровый голод» и повысить показатели как по доли лиц, имеющих ученую степень и (или) звание в общей численности ППС, так и по снижению среднего возраста преподавателей [11], однако он связан с высокой долей риска в связи с субъективной неопределенностью обучающихся в аспирантуре и сложностью в закреплении молодых кадров на кафедрах (высокая учебно-педагогическая нагрузка не дает возможность «погрузиться» в научную деятельность, что приводит к срывам сроков подготовки диссертаций или «выгоранию» преподавателей и их уходом из системы образования или отказом от продвижения по иерархической лестнице должностей ППС).

В связи с этим представляется целесообразным обозначить еще один вариант решения проблемы, носящий, скорее, технический характер. При расчете показателей кадрового обеспечения учитываются целочисленные доли ставки, зависящие от контактной работы и норм времени в части учебно-педагогической работы. В связи с этим представляется целесообразным ограничение использования лиц, не имеющих ученые степени и (или) ученые звания, в реализации образовательных программ (снижением доли ставки) в счет дополнительного привлечения лиц, имеющих ученые степени и (или) ученые звания на дополнительные ставки (до максимально допустимых трудовым законодательством 1,5 ставок). Таким образом, возможно достижение баланса по качественным показателям. При этом необходимо провести корректировку системы оплаты труда и сбалансировать оплату за дополнительно отработанные часы, что создаст мотивацию для персонала к деятельности на условиях внутреннего совместительства.

Решение кадрового вопроса является стратегической задачей и требует взвешенных управленческих решений, ориентированных на долгосрочную перспективу.

В качестве перспективных направлений исследования представляется необходимым остановиться на адаптации методов стратегического анализа для разработки кадровой стратегии высшего учебного заведения с учетом требований существующих нормативных актов, регулирующих кадровые условиях реализации образовательных программ и оценки эффективности деятельности вузов.