Upravlenie kadrovym potentsialom vysshego uchebnogo zavedeniya

Введение:

Для образовательных организаций, реализующих программы высшего образования, одним из наиболее значимых показателей является кадровое обеспечение, которое можно рассматривать как в качестве совокупного кадрового показателя по образовательной организации, так и в разрезе каждой образовательной программы. В условиях реформирования системы высшего образования, вопросы сохранения и развития кадрового потенциала выходят на первый план, что связано, с одной стороны, с предполагаемым увеличением срока реализации образовательных программ базового высшего образования (с 4 до 5-6 лет) [20], а с другой стороны – с более жесткой регламентацией и детализацией показателей по кадровому составу для обеспечения качества образования [15]. Вопросы качества кадрового состава высших учебных заведений определены установленными требованиями и процедурами по аккредитационному мониторингу [18], мониторингу эффективности деятельности вуза [17], а также внутренними программами, направленными на повышение качества образования. Среди персонала высшего учебного заведения основные требования предъявляются к такой категории как научно-педагогические работники (в том числе, профессорско-преподавательский состав − ППС). Персонал вуза, задействованный в реализации образовательных программ, обладает высоким уровнем кадрового потенциала, выражающемся в наличии сформированных профессиональных компетенций и возможностей для их постоянного обновления. В этой связи представляется актуальным изучение вопросов управления кадровым потенциалом высшего учебного заведения в стратегической перспективе, что предполагает наличие важной составляющей системы управления вузом − системы управления человеческими ресурсами.

Вопросам развития кадрового потенциала образовательных организаций в своих работах уделяли внимание такие авторы как: Д.В. Бугров [2], О.Я. Пономарева [2], А.Э. Федорова [2], Б.П. Елисеев [4], Т.А. Кикоть [9], С.В. Толкачева [9], М.Ш. Шуайбова [9], И. Кумаре [10], О. С. Пескова [10], Т. Б. Борискина [10], Н.А. Штурбина [22], Е.С. Яхонтова [22], Е. В. Шубенкова [23].

Различные аспекты, связанные с управленческой составляющей кадрового потенциала высшего учебного заведения, затронуты в работах Бурениной И.В. [3], Максимцева И.А. [11], Сирота Н. [11], Сергеевой Е. [11], Селянской Г.Н. [19], Фадеева И.М. [21], Шаманаев П.А. [21], Соколова М.Ю. [21] и др.

Так, И.В. Буренина в своей работе «Повышение конкурентоспособности вуза на основе управления кадровым потенциалом» обосновывает, что «результаты деятельности вуза зависят от множества факторов, но в первую очередь они определяются кадровым составом и реализацией потенциала каждого преподавателя» [3, c.23]. На основе анализа деятельности отечественных и зарубежных вузов, И.В. Буренина делает вывод, что «методология формирования показателей оценки эффективности деятельности вузов включает обширную совокупность методов, не учитывающих качественные аспекты образования и связь с кадровым потенциалом вуза» [3, c.23]. Нельзя в полной мере согласиться с данным утверждением, потому что существуют кадровые показатели по доли лиц, имеющих ученую степень и (или) звание, отраженные в данных о мониторинге [8], а также финансовые показатели использования труда ППС − размер средней заработной платы и ее соотнесение с региональными и отраслевыми значениями [8]. Однако И.В. Буренина предлагает авторскую методику оценки кадрового потенциала кафедры вуза, включающую множество показателей, и позволяющую получить агрегированный индекс по вузу. Данная методика, безусловна, заслуживает внимания, имеет практическую значимость, однако перечень показателей, на наш взгляд, следует расширить в соответствии с трендами развития образования: цифровизацией вузов, внедрения инновационной и проектной деятельности в образовательный процесс, мотивационной составляющей персонала вуза и др., а также учесть нормативные документы, содержание требования к кадровому составу вузов или отдельных образовательных программ.

В статье И.А. Максимцева, Н. Сирота, Е. Сергеевой «Управление университетом в условиях неопределенности: опыт СПбГЭУ» [11] описывается опыт вуза по ведению образовательной и административно-управленческой деятельности во время пандемии коронавирусной инфекции, в том числе затрагиваются вопросы управления персоналом вуза.

Представляет интерес диссертационное исследование Г.Н. Селянской «Маркетинговое управление кадровым потенциалом вуза» [19], в котором кадровый потенциал и кадровая политика вуза рассматриваются как элементы маркетингового управления, а также предлагаются научно-методические принципы построения системы маркетингового управления кадровым потенциалом вуза. Г.Н. Селянская разработала концептуальные положения по реструктуризации системы управления вузом на базе маркетингового подхода и технологии мониторинга развития кадрового потенциала как составляющей маркетинговой информационной системы вуза [19]. Однако, данная работа была выполнена до широкого использования автоматизированных систем управления вузами и цифровизации высшего образования, кроме того автор не останавливается на таких важных в современных условиях проблемах как соответствие кадрового потенциала вуза показателям аккредитационного мониторинга и другим регламентирующим документам, действующим в система высшего образования.

И. М. Фадеева, П. А. Шаманаев, М. Ю. Соколова в статье «Управление кадровым потенциалом исследовательского университета на основе информационных систем» [21] на основе опыта российских и зарубежных вузов рассматривают вопросы управления кадровым потенциалом исследовательского университета. За основу авторы берут создание единой информационной системы управления персоналом вуза и ищут пути повышения качества информационного обеспечения управления персоналом вуза по различным направлениям: информации о содержании работы, о требованиях к работнику, об оплате труда, системе стимулирования, повышения квалификации и многим другим сведениями. Кроме того, делается попытка решения проблемы повышения компьютерной грамотности персонала, оперативного внесения изменений в информационные базы данных. Делается вывод о необходимости «формирования кадровой политики исследовательского университета с привлечением информационно-аналитических средств, опирающихся на систему кадрового мониторинга, методы численного моделирования, прогнозирования и планирования потребности в научных и научно-педагогических кадрах, учет факторов риска при прогнозировании, планировании и оценке персонала, анализ соответствия сотрудников занимаемой должности, перспектив их развития, инструментов планирования карьеры и т. п.» [21, c.23].

Цель настоящего исследования: на основе выявленных тенденций в кадровом обеспечении системы образования Российской Федерации разработать направления совершенствования процесса управления кадровым потенциалом вуза.

Научная новизна исследования заключается в уточнении совокупности элементов кадрового потенциала, применительно к персоналу высших учебных заведений, разработке иерархической модели управления кадровым потенциалом вуза и определении направлений для совершенствования и развития системы управления персоналом образовательной организации.

Методологической основой работы послужили научные подходы к проведению исследования, такие как статистический анализ, методы сравнения и группировки, системный анализ.

В качестве информационной базы исследования послужили опубликованные статистические материалы [12; 13], что обеспечивает достоверность и обоснованность полученных результатов; а также действующие федеральные государственные образовательные стандарты высшего образования [15] и другие регулятивы [16; 17; 18; 20] .

Элементы кадрового потенциала вуза

В настоящее время в научной среде существует множество определений кадрового потенциала [2; 3; 5; 9; 10; 19; 22; 23]. Но в качестве обобщающего можно выделить следующее: кадровый потенциал – это совокупность всех знаний, навыков, способностей персонала организации, их опыта и возможностей развития, которые могут быть использованы для достижения поставленных целей и задач организации. Однако данное определение дает лишь поверхностное представление о сложной предметной области кадрового потенциала организации. Для более полного и детального его изучения представляется целесообразным рассматривать кадровый потенциал в разрезе его отдельных элементов. Набор элементов, раскрывающих кадровый потенциал, имеет разные авторские трактовки [9; 21; 22; 23], однако для целей настоящего исследования представляется целесообразным выделить совокупность элементов, имеющих значение именно для такой категории персонала, как профессорско-преподавательский состав вуза.

Наиболее значимым элементом кадрового потенциала является уровень образования, а также специальные знания и профессиональные навыки сотрудников. Для ППС уровень образования подразумевает не только наличие высшего образования, но и наличие или отсутствие ученой степени и (или) ученого звания, а также профильную направленность образования и его соответствие читаемым дисциплинам. Развитие данного элемента кадрового потенциала вуза влияет на круг реализуемых образовательных программ.

Втором элементом кадрового потенциала можно назвать опыт работы, при том, имеет значение как научно-педагогический опыт ППС, так и опыт работы в профессиональной области и отрасли, позволяющий устанавливать связь между теоретической и практической подготовкой обучающихся. Как правило, с приобретением опыта расширяется профессиональный кругозор персонала, что позволяет эффективней решать поставленные задачи, принимать решения, устранять возникающие проблемы.

Немаловажным элементом кадрового потенциала профессорско-преподавательского состава является наличие лидерских и управленческих навыков. Даже в случае, если ППС занимает должности научно-педагогических работников, не предусматривающие руководящие функции, наличие лидерских качеств позволяет усовершенствовать образовательный процесс, организовать обучающихся на решение проектных задач, мотивировать их на повышение уровня подготовленности и участия во внеучебной деятельности.

Четвертым элементом из рассматриваемой совокупности является мотивация персонала и уровень удовлетворенности трудовой деятельностью. Для ППС мотивация имеет важное значение в обеспечении продуктивности работы. Спецификой деятельности ППС является наличие нескольких направлений в работе: учебная, учебно-методическая, научно-исследовательская и воспитательная работа. Из них четкая «привязка» ко времени выполнения присутствует лишь для учебной работы – проведении лекций, семинарских и практических занятия, а также промежуточных и итоговых аттестация. Остальные виды работ осуществляются в условиях гибкого рабочего времени и, преимущественно, на основе самоорганизации. Таким образом, замотивированные сотрудники работают наиболее эффективно, добросовестно выполняя свои функциональные обязанности в любое свободное от учебной работы время. Как правило, они имеют более высокие показатели по публикационной активности, по организации и проведению внеучебных мероприятий, а также участию в учебно-методической работе – подготовке учебных пособий, методических указаний, написанию рабочих программ дисциплин, составлению фондов оценочных средств и т.д. Удовлетворенность от работы у лиц, обладающих мотивацией на профессиональную деятельность, как правило, выше. Для них побуждающими мотивами являются не только гарантия занятости и оплата труда, но и интерес к своей профессиональной области, желание развиваться и наращивать свой трудовой потенциал, статус и уважение окружающих, принадлежность к профессиональной и социальной среде и т.п.

Следующий элемент кадрового потенциала – поддержка и развитие персонала – предусматривает создание условий для постоянного профессионального и личностно роста сотрудников. Возможности для развития особенно важны для молодых преподавателей. Среда, способствующая профессиональному росту, может предусматривать как создание условий для осуществления научно-исследовательской деятельности, написания кандидатских и докторских диссертаций, так и организационную поддержку – проведение стажировок, консультаций, открытие и организация работы диссертационных советов.

В обозначенной совокупности элементов кадрового потенциала можно назвать и коммуникационные навыки. Для преподавателей вуза обладание данным элементом является необходимым, поскольку основной вид деятельности – учебная работа – не возможно осуществить без наличия коммуникационных способностей у персонала. Чем выше значение данного навыка, тем эффективнее будет реализован образовательный процесс – ведь передача знаний и умений от преподавателя к обучающимся происходит по коммуникационным каналам (как вербальным, так и невербальным). Кроме того, коммуникационные навыки способствуют слаженности трудовой деятельности, установлению прочных социальных связей, повышению эффективности выполнения функциональных обязанностей за счет коллективного решения поставленных задач (и при наличии синергетического эффекта от взаимодействия исполнителей).

Седьмым элементом кадрового потенциала, имеющим значение для профессорско-преподавательского состава вуза, является креативность и инновационные способности. Они позволяют персоналу находить нестандартные решения, реализовывать проекты с обучающимися, организовывать стартапы, конкурсы профессионального мастерства по направлениям деятельности, открывать новые программы под потребности рынка.

В качестве заключительного элемента кадрового потенциала представляется целесообразным выделить возраст и состояние здоровья персонала, особенно это важно для ППС, где традиционно наблюдается высокий средний возраст работающих, а также значительная доля лиц, достигших пенсионного возраста. Имеется корреляционная зависимость возраста и состояния здоровья работников (а также их работоспособности). Решение проблемы привлечения молодых кадров в систему высшего образование, «омоложение» кадрового состава является актуальной задачей для большинства вузов, вне зависимости от их территориального размещения или ведомственной принадлежности.

Таким образом, предложенная совокупность элементов кадрового потенциала является адаптированной для системы высшего образования. Детальный анализ кадрового состава в разрезе каждого из представленных элементов позволит оценить кадровый потенциал вуза и стать основой для принятия кадровых управленческих решений, направленных на стратегическую перспективу.

Анализ профессорско-преподавательского состава вузов Российской Федерации

По данным краткого статистического сборника «Образование в цифрах: 2024» [13, с. 95] в целом по стране штатный профессорско-преподавательский состав организаций, осуществляющих образовательную деятельность по программам бакалавриата, специалитета, магистратуры, составил в 2023-2024 уч. году 216100 человек. Однако для выявления существующих тенденций необходимо изучить динамику данного показателя, которая показывает, что за последние годы наблюдается снижение численности ППС (рисунок 1).

Рисунок 1 − Численность ППС в РФ (тыс. чел.)

(составлено авторами по данным [12, с. 93; 13, с. 95 ]).

Снижение численности за анализируемый период составило 13200 человек. Однако данная тенденция носит перманентный характер, о чем свидетельствуют работы [5; 14] более ранних лет, где уже были обозначены кадровые риски в связи со снижением численности ППС в системе высшего образования.

Качественные характеристики персонала, относящегося к профессорско-преподавательскому составу вузов, в первую очередь затрагивают показатель доли лиц, имеющих ученую степень и (или) учебное звание. На основе анализа статистических данных выявлено снижение количества докторов наук с 35,8 тыс.чел. в 2019-2020 учебном году до 31,6 тыс.чел. в 2023-2024 учебном году (снижение на 4,2 тыс.чел.). Аналогичная ситуация наблюдалась и по количеству кандидатов наук, работающих на штатных должностях в системе высшего образования Российской Федерации, с 131,8 в 2019-2020 учебном году до 122,7 тыс.чел. в 2023-2024 учебном году. Снижение составило 9,1 тыс.чел. [13]. Наблюдалось также снижение количества лиц, имеющих ученые степени, полученные в зарубежных государствах (с 0,9 тыс.чел. до 0,6 тыс.чел. за анализируемые пять лет), однако данная совокупность не имеет существенного значения в общей структуре персонала высших учебных заведений [13]. Более наглядной является графическая иллюстрация данных по докторам и кандидатам наук (рисунок 2).

Рисунок 2 − Соотношение докторов и кандидатов наук, тыс. чел.

(составлено авторами по данным [12, с. 93; 13, с. 95] .

Таким образом, наблюдается тенденция к сокращению работников, имеющих ученую степень. В общей совокупности данные сокращения выглядят весьма значительными и крайне нежелательными для отрасли. По существу сформировалось такое явление, как выход из числа занятых в системе высшего образования тех, кто в наибольшей степени отвечает предъявленным требованиям к занимаемым должностям и требованиям аккредитационного мониторинга по образовательным программам. Система высшего образования теряет наиболее подготовленные и квалифицированные кадры, поскольку высвобождение из образовательной отрасли преподавателей, не имеющих ученую степень, присутствует, но не имеет столь значительных объемов и серьезных последствий.

Объяснения структурных изменений кадрового состава системы высшего образования лежат в области воздействия ряда внешних факторов. В частности, большое значение сыграла пандемия новой коронавирусной инфекции COVID-19, которая способствовала высвобождению лиц пожилого возраста (как по причине ухудшения состояния здоровья, так и по причине неготовности переходить на дистанционный формат работы). Еще одной причиной снижения количества лиц, имеющих ученые степени, могло быть лишение ученых степеней лиц, защитивших диссертацию на рубеже перового и второго десятилетия ХХI века (за весь период функционирования «Диссернета» были лишены ученой степени порядка 10000 человек). Кроме того, снижение количества ППС может быть связано со сменой сферы деятельности на фоне социальной нестабильности [14]. Не исключены и личные субъективные причины: смена социального положения, места жительства и т.п.).

Для анализа кадрового потенциала вуза необходимо сделать акцент на статистические данные по крайним возрастным группам. В вузах Российской Федерации лиц в возрасте до 30 лет, относящихся к ППС, немногим более 10 тыс.чел., в то время как лиц в возрасте 60 лет и старше − более 60 тыс.чел. В динамике за пять лет данные по возрастному составу ППС представлены в таблице 1.

Таблица 1 − Возрастной состав штатного ППС вузов РФ крайних возрастных групп в абсолютных и относительных показателях

(составлено авторами по данным [12, с. 93; 13, с.95])

Для лиц старшей возрастной группы наблюдается снижение численности, однако в относительных показателях доля лиц пожилого возраста остается примерно на одном уровне − около 28-29% от общей численности ППС. Количество молодого персонала выросло в 2023-2024 учебном году, но говорить о положительной динамике пока преждевременно, поскольку в предыдущие годы наблюдалось снижение количества молодых преподавателей.

В целом, возрастной состав персонала системы высшего образования является проблемной областью кадрового потенциала и сопряжен с рисками эффективного кадрового обеспечения в стратегической перспективе, особенно в условиях увеличения контактных часов работы преподавателей со студентами при переходе на новую систему и увеличением сроков обучения на базовом высшем образовании с четырех до пяти-шести лет [14; 20]. Для успешного функционирования системы образования необходимо готовить кадры высшей квалификации из числа талантливой молодежи и лиц, имеющих мотивацию к научно-педагогической работе.

Формулируя итоговые выводы проведенного анализа персонала ППС высших учебных заведений Российской Федерации можно выделить следующие ключевые тенденции: к сокращению численности ППС; к снижению доли лиц, имеющих ученые степени; к сохранению низкой доли лиц в возрасте до 30 лет в общей совокупности ППС вузов.

Данные тенденции свидетельствуют о необходимости совершенствования кадрового потенциала образовательных учреждений высшего образования, поскольку от уровня подготовленности, развития и квалификации ППС непосредственно зависит как качество образования, так и конкурентные возможности образовательной организации, определяющие ее стратегические преимущества.

Управление кадровым потенциалом в системе высшего образования

Развитие кадрового потенциала и качественное приращение его показателей требует управленческого воздействия и принятия верных управленческих решений в области кадрового обеспечения образовательных организаций.

Традиционно управление кадровым потенциалом может проходить по двум направлениям: тактическом, направленном на решение текущих и оперативных задач в области кадрового обеспечения, и стратегическом, которое предполагает разработку и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами.

Для высшего учебного заведения основное акцент необходимо сделать на достижении стратегических целей, поскольку горизонт планирования кадрового обеспечения должен превышать пять лет (в силу продолжительности реализации образовательных программ, а также длительного срока подготовки персонала для занятия должностей профессорско-преподавательского состава). В связи с этим представляется необходимым управлять кадровым потенциалом на долгосрочной планомерной основе, что предполагает реализацию взаимосвязанных процессов, направленных на анализ, формирование, развитие и эффективное использование ресурсов каждого преподавателя, а также всего трудового коллектива вуза.

Управление кадровым потенциалом вуза должно проходить поэтапно, однако последовательность и наполняемость совокупности выбранных направлений (этапов) может отличаться в различных учебных заведениях.

Остановимся на некоторых ключевых этапах управления кадровым потенциалом.

Первым в данной совокупности можно назвать этап исследования потребности в персонале. Важно провести анализ организационной структуры вуза, совокупность реализуемых образовательных программ по каждому направлению подготовки и уровню высшего образования, а также кадровый состав, задействованный в реализации каждой из образовательных программ (что осуществляется на основе справок кадрового обеспечения, актуализация которых должна проходить ежегодно для контроля соблюдения аккредитационных показателей и требований федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования [15]. Это даст понимание, в каких именно преподавателях нуждается образовательная организация, по каким образовательным программам наблюдаются несоответствия или низкие значения показателей. При анализе можно выявить качественные составляющие кадрового дефицита в настоящий момент и составить прогноз по кадровому обеспечению на будущие периоды.

Вторым этапом управления кадровым потенциалом является его оценка. На этом этапе проводят более глубокую диагностику профессорско-преподавательского состава, то есть определяют уровень образования, квалификацию, профильную направленность базового образования, наличие ученой степени и (или) ученого звания, публикационную активность, индексы научного цитирования, а также иные личностные и деловые качества сотрудников.

Третьим, ключевым, этапом является развитие кадрового потенциала. В задачи данного этапа входит выявление перспективных молодых преподавателей, разработка индивидуального плана развития, выстраивание благоприятных условий для наставничества, активизация участия в научных исследованиях и написании научных квалификационных работ и диссертаций, введение программ по развитию профессиональных навыков в области учебной, учебно-методической и воспитательной работы.

В качестве управленческих механизмов, применение которых позволит усилить кадровый потенциал вузов, можно назвать привлечение молодых специалистов (и разработка различных программ по их поддержке и развитию), совершенствование системы мотивации и стимулирования (в том числе, разработка системы оплаты труда и премирования, позволяющая активизировать способности персонала и их устремления к высокоэффективной деятельности), разносторонние социальные программы для профессорско-преподавательского состава (что позволит укрепить здоровье, повысить работоспособность и чувство удовлетворенности от принадлежности к профессиональному сообществу и конкретной образовательной организации). Кроме того, данные меры будут оказывать и косвенное воздействие на решения по выбору траектории личностного развития, профессиональной карьеры и жизненного пути молодыми людьми, заканчивающими программы магистратуры и аспирантуры. Престижность научно-педагогической работы должна быть подкреплена мерами материального и морального стимулирования.

Можно предложить иерархическую модель (рис. 3).

Рисунок 3 − Иерархическая модель управления кадровым потенциалом высшего учебного заведения (источник: составлено авторами на основе адаптации модели [3, с. 24])

Следует отметить, что набор показателей, которые могут быть применимы при данной модели могут иметь двойственное значение. С одной стороны, это показатели, характеризующие формальные требования к занимаемой должности [16] и требования ФГОС ВО [15] к кадровым условиям реализации образовательных программ (которые предъявляются к совокупности ППС, участвующего в реализации каждой отдельной образовательной программы), а также требования к вузу в соответствии с мониторингом эффективности деятельности вуза [17]. С другой стороны, данная модель позволяет проводить оценку по единому набору показателей на каждом уровне, которые могут соответствовать набору элементов кадрового потенциала, предложенного в данном исследовании. Таким образом, модель позволяет проводить сравнение и количественное измерение кадрового потенциала на каждом иерархическом уровне.

Модель также демонстрирует прямое регламентированное воздействие на кадровый потенциал, и более значимые по своему характеру направления управленческого воздействия, а также косвенное или факультативное влияние.

Выводы:

В условиях предстоящего реформирования системы высшего образования и прогнозируемого дефицита профессорско-преподавательского состава в горизонте планирования 5 лет и более необходимо уделять повышенное внимание вопросам управления кадрового потенциала вуза.

На основе обобщения существующих подходов к содержанию понятия «кадровый потенциал» выявлена совокупность элементов кадрового потенциала, характерная для системы высшего образования и такой категории работников, как профессорско-преподавательский состав.

В работе предложены конкретные управленческие механизмы, позволяющие наращивать кадровый потенциал вуза, среди которых наиболее значимыми являются механизмы, оказывающие комплексное воздействие. Так, например, привлечение молодых талантливых и креативных преподавателей должно сопровождаться адекватной адаптационной политикой вуза, эффективными мерами по мотивации и стимулированию персонала (а также предоставлению социальных льгот и гарантий), действенной системой развития персонала (профессионального продвижения и активизацией научной деятельности). Только комплексные меры, осуществляемые в рамках принятой и реализуемой кадровой политики вуза, способны дать положительный результат не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

В качестве перспектив дальнейшего исследования следует указать на необходимость рассмотрения кадровых показателей и их интеграции на всех уровнях иерархической модели с учетом предъявляемых требований нормативных документов, а также сущностного содержания кадрового потенциала. Данная задача осложнена необходимостью введения количественных значений для возможности осуществления сравнения отдельных сотрудников между собой, отдельных структурных подразделений или отдельных вузов. Это даст возможность выстраивать рейтинги по кадрового потенциалу и осуществлять мониторинг изменений показателей, сопровождающийся анализом отклонений. Представляется возможным ввести бальную оценку каждого из множества показателей, соответствующих элементам кадрового потенциала, а также использовать относительные значения кадрового обеспечения, установленные в регламентирующих документах (например, таких, как федеральные государственные образовательные стандарты высшего образования).

Таким образом, это позволит мотивировать индивидуальный рост сотрудников вуза, а также обеспечит прозрачную и справедливую оценку персонала и качественные изменения кадрового состава.