Инструменты проектного управления в цифровой трансформации бизнеса

Введение

Процессы цифровой трансформации в экономике сопряжены с изменениями в привычных бизнес-процессах внутри компаний. Эффективность данных изменений напрямую зависит от способа управления компанией. Наиболее эффективным способом управления в условиях цифровизации бизнеса является проектный подход. Он позволяет более эффективно функционировать в постоянно изменяющихся условиях ведения бизнеса и высокой конкуренции на рынке.

Важность проектного управления в процессах цифровизации рассматривается в работах Кузнецова Н.В. [1], Ежовой Л.С. [2], Марыгиной Л.В. [3] и других авторов. Некоторые исследователи считают, что «развитие методологий проектного менеджмента в XXI веке существенно зависит от развития мировой экономической системы, развития науки и технологий, появления новых областей знаний» [4]. Также некоторые авторы отмечают, что «цифровая трансформация общества существенно меняет традиционные управленческие практики» [5] и что «компаниям необходимо находить качественно новые приемы и методы решения динамично возникающих задач управленческого характера» [6]. Ряд авторов отмечают, что «использование методов управления проектами способствует облегчению адаптации предприятий к изменяющимся условиям внешней среды, обусловленным активным развитием и внедрением информационных технологий и цифровизацией общества, позволяет выявлять и наиболее полно использовать имеющиеся ресурсы, принимать эффективные управленческие решения, налаживать взаимодействие между отделами, выполняющими различные функции» [7]. Вместе с тем выбор методики управления проектами, которая подходит компаниям с учетом специфики проектов цифровой трансформации и деятельности компании в целом, – это сложная и комплексная задача, которая требует дополнительных исследований.

Таким образом, актуальной задачей является анализ наиболее распространенных методик управления проектами и выявление наиболее эффективной из них для реализации проектов цифровой трансформации с учетом текущих трендов цифровизации различных отраслей экономики в условиях критических изменений во внутренней и внешней средах компаний. Данная задача имеет существенных прикладной характер ввиду текущей экономической нестабильности в РФ и ограничений, вызванных санкциями.

Методология исследования включает общенаучные методы познания, в частности, сравнительный анализ, анализ и синтез, системный подход.

Научная новизна исследования состоит в обосновании выбора гибридной методики управления проектами как базовой для управления проектами цифровизации в современных условиях.

Выдвигаемая гипотеза состоит в том, что гибридная методика управления проектами цифровизации является наиболее эффективной в условиях высокой бюрократизации компаний разных отраслей экономики и наличии постоянных изменений во внешней и внутренней средах компаний.

Проектный подход к управлению цифровой трансформацией

Цифровизация в самом широком смысле характеризует масштабные изменения в хозяйственной деятельности, связанные с развитием и внедрением различных цифровых решений и технологий. О цифровой трансформации бизнеса целесообразно говорить в том случае, когда новые технологии существенно меняют конкретные сферы организации и управления бизнесом, в частности, в формате разработки и продвижения принципиально новых продуктов или видов обслуживания клиентов, переосмысления логики и способов принятия управленческих решений на основе технологий искусственного интеллекта, обработки больших данных, алгоритмизации отдельных функций координации, администрирования, планирования и контроля.

В России самой быстроразвивающейся отраслью в части цифровизации на наш взгляд является банковская сфера, что связано как с использованием CRM-систем для последовательной индивидуализации обслуживания клиентов [8], так и с развитием новых финансовых технологий (сокращенно «финтех») [9]. На сегодняшний день банковская сфера РФ обгоняет большинство развитых стран в части развития финтех. К примеру, в России через приложения банка можно переводить деньги клиентами разных банков, оплачивать коммунальные услуги, оформлять банковские карты и кредиты, покупать и продавать валюту, а также получать нефинансовые услуги через банковские экосистемы.

Крупные российские банки достаточно давно реализуют стратегии трансформации в диверсифицированные цифровые компании, которые предоставляют широкий спектр услуг в рамках собственных экосистем, инвестируя в сложные инновационные проекты с глубокой информационно-технологической базой. Создание таких платформенных решений уже происходит в крупных банках, что дает им существенные конкурентные преимущества [10].

Яркими примерами цифровизации финансовой сферы в России являются Сбер, Альфа, Тинькофф банк, и другие, которые по сути становятся «технологичными компаниями с банковской лицензией». Предоставляя онлайн банкинг и услуги для повседневной жизни, инвестиционные услуги и традиционное обслуживание корпоративного сектора, они постоянно разрабатывают всё более новые технологии (машинное обучение и искусственный интеллект используются практически во всех процессах) [11].

Другим сектором экономики, который является передовым в области цифровизации, является сфера услуг. Цифровизацию сферы услуг в мире также иногда называют «Уберизация». История возникновения данного термина связана с компанией «Uber», которая создала агрегатор вызова такси в виде мобильного приложения, что стало революцией в сфере заказа такси. После появления «Uber» многие компании выбрали цифровизацию как путь развития своих услуг.

В России ярким примером «уберизации» является «Яндекс», который трансформировал свой бизнес от интернет-поисковика до крупнейшего игрока на рынке сферы услуг: такси, заказ еды, доставка, маркетплейс и т.д. «Яндекс» является одной из первых компаний в России, которая пошла по пути создания «супер-приложения», т.е. приложения, через которое доступны все услуги компании. У компании «Яндекса» это приложение «Яндекс.Go»: заказ такси, каршеринг, маркетплейс, доставка, заказ еды и т.д.

Говоря о сфере услуг, нельзя не отметить государственные органы в России. Отметим портал «Государственные услуги» и сервисы Федеральной налоговой службы (далее – «ФНС»). При помощи портала «Государственные услуги» любой гражданин РФ может получить услуги основных государственных органов власти онлайн на сайте или при помощи мобильного приложения. Также данный портал развивает собственный интеллектуальный помощник «Робот Макс», который в формате диалога с пользователем помогает с навигацией по сайту и отвечает на вопросы пользователей. ФНС в свою очередь также развивает свои собственные электронные сервисы.

Деятельность любой компании неизбежно связана с управлением изменениями. Изменения могут быть как во внешней среде компании (экономические потрясения, изменение законодательства, изменение требований заказчиков и т.д.), так и внутри компании (продажа или покупка активов, реструктуризация структуры управления и т.д.). От того, насколько эффективно менеджмент компании адаптируется к возникающим изменениям, зависит эффективность управления компании, особенно в контексте цифровизации компании и экономики в целом. Эффективность управления данными изменениями в том числе связана с формой управления компанией.

На сегодняшний день наибольшую популярность среди менеджеров обретает проектно-ориентированное управление. В рассматриваемом контексте цифровизации отраслей экономики данная форма управления имеет преимущество в части возможности гибко подстраиваться под изменения, что является ключевым фактором эффективного управления компанией в условиях быстрых изменений.

Измайлов М.К. выделяет такие преимущества проектно-ориентированного менеджмента, как максимальное использование креативных возможностей управленческого персонала, наработанных ими навыков и опыта; синхронизации во времени и в пространстве всех задач и этапов работы по проекту при оптимальном использовании ресурсов; полноценное прогнозирование и своевременное устранение возникающих и предполагаемых рисков; максимальная концентрация усилий и потенциала заинтересованных участников и внешних стейкхолдеров на реализации конкретного замысла, решении поставленной задачи [12].

Реализация ранее рассмотренных цифровых решений в контексте изменяющихся внешней и внутренней среды невозможна без управления проектами. Нами выделены 2 основные причины, актуальные для российских компаний в настоящее время.

1. Катализатором ускорения процесса цифровизации являются изменения в первую очередь во внешней среде компании: санкции, пандемия COVID-19 и т.д. Проектный менеджмент является по мнению авторов эффективным инструментом адаптации компании под постоянные изменения.

2. Цифровизация в каждом отдельном бизнес-процессе уникальна, поэтому цифровизацию каждого отдельного бизнес-процесса эффективнее рассматривать как отдельный проект.

Для эффективного управления и достижения планируемых целей проектов необходимо выстроить в компании понятную как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджмента компании систему управления проектами. Помимо общих задач развития и адаптации корпоративной культуры компании в контексте цифровизации [13], конкретные процессы по выстраиванию системы управления проектами, как правило, возложены на проектных офис.

Методики управления проектами цифровизации

Первоочередной задачей проектного офиса является выбор методики управления разными видами проектов. На сегодняшний день в мире наибольшую популярность имеют 3 основных вида методик управления проектами:

1. Каскадная модель управления проектами (Waterfall)

2. Гибкие методики управления проектами (Agile, SCRUM, Kanban и т.д.)

3. Гибридные методики управления проектами (Waterwall+Agile)

Рассмотрим каждое из обозначенных направлений и определим, какое из направлений более эффективно применимо для управления проектами цифровизации и при каких условиях.

Каскадная модель управления проектами (Waterfall). Данный подход к управлению проектами считается классическим в проектном менеджменте. Он рассматривает компанию как систему, в которой каждый элемент предназначен для выполнения ряда конкретных задач. Согласно данному подходу, процесс управления реализуется посредством делегирования полномочий исполнителям, находящимся на разных уровнях организационной структуры предприятия, построенной в логике четкой вертикальной иерархии [14]. Соответственно, ключевыми характеристиками данной модели управления считаются:

- ориентация на выполнение однородных действий;

- строгое разделение труда, основанное на содержании решаемых задач;

- жесткая иерархия «сверху вниз».

Каскадная модель управления проектами состоит из 5 этапов [15]:

1) сбор требований,

2) проектирование,

3) разработка,

4) тестирование,

5) эксплуатация и поддержка.

Преимуществом данной системы управления проектами является возможность реализации проекта по чёткому плану, однако данная система не предполагает изменения требований по ходу реализации проекта. В этой связи управление проектами по данной методике не подходит компаниям, в рамках деятельности которых происходят частые изменения, включая изменения требований заказчиков.

Так как проекты цифровизации сильно коррелируют с процессом управления имениями в компании, применение каскадной модели управления для проектов цифровой трансформации, по нашему мнению, не эффективно из-за постоянно изменяющихся требований к конечному результату проекта и условий управления проектами.

Гибкие методики управления проектами (Agile, SCRUM, Kanban и т.д.). Одной из современных гибких методик проектного управления является Agile. Возникнув в сфере разработки программного обеспечения, она в настоящее время популярна в разных сферах деятельности с преобладанием в отраслях ИТ и финансовых услуг, причем в мире её применение достаточно диверсифицировано [16]. В проводимых в Российской Федерации исследованиях внедрения Agile-технологий лидирующие позиции занимают ИТ-компании и финансовые организации, но доля других секторов также достаточно стабильна: около 30% ежегодно по исследованиям компании ScrumTrek [17]. По мнениям участников исследования, наиболее достижимыми улучшениями, связанными с применением технологий Agile в компаниях, являются повышение прозрачности рабочих процессов, эффективное управление в условиях часто изменяющихся приоритетов, согласование функционирования основного бизнеса и его ИТ-обслуживания, улучшение координации в управлении распределенными командами [17].

В подходе Agile проект, в отличие от предварительно спланированного процесса, рассматривается как совокупность конкретных разделенных мероприятий, в реализации которых заложено постоянное тестирование (проверка, обратная связь), активное вовлечение пользователя, конечного заказчика результата, взаимодействие с ним на всех этапах разработки и реализации проекта [18].

Одним из направлений подхода Agile в реализации проектов является Scrum, под которым понимают методологию, помогающую группе людей достигать цели при помощи совместной работы путем освоения принципов самоорганизации, анализа предыдущего опыта и ошибок и выстраивания механизма постоянного совершенствования компетенций группы сотрудников, необходимых им для работы в команде [19].

Часто методология Scrum используется при разработке программных продуктов и приложений в IT-сфере, т.к. она предполагает короткие циклы планирования работ проекта (как правило 1-2 недели) и постоянное взаимодействие с заказчиком (конечным пользователем) проекта. Такой способ организации работ в проекте помогает оперативно вносить коррективы в конечный продукт проекта и адаптироваться под изменения требований заказчика.

Конечно, у гибких методик управления проектами имеются определенные недостатки. В частности, их сложно реализовать при отсутствии четких требований от заказчика и неготовности его активного участия в процессе реализации проекта. Препятствиями внедрения таких инструментов управления проектами, особенно вне отраслей финансовых услуг и информационных технологий, становятся традиционно высокий уровень бюрократии в компаниях традиционных отраслей промышленности, недостаточное развитие проектной корпоративной культуры, горизонтальных связей и коммуникаций в компаниях.

Таким образом, гибкие методики управления проектами успешно реализуемы в проектах цифровой трансформации только при условии обеспечении необходимых условий в компании: корпоративная культура управления проектами, выделение необходимых кадровых ресурсов для проектных команд с полным освобождением от текущей операционной деятельности (т.е. полное погружение специалистов в проект).

Гибридные методики управления проектами. Гибридный подход заключается в объединении двух или более отдельных элементов [20]. В большинстве случаев это объединение гибких методик и каскадной модели управления проектами.

Суть гибридного подхода в управлении проектами заключается в выборе наиболее подходящей методологии для каждого этапа проекта. Это позволяет руководителям проектов использовать преимущества выбранных ими подходов, а также ориентироваться в их слабых сторонах или потенциальных ловушках [21].

Наиболее распространено применение каскадной модели управления проектами на стадии инициации и планирования проекта, а в реализации и завершении проекта применяются гибкие методики. На наш взгляд это распределение наиболее эффективно, т.к. позволяет интегрировать проекты в устоявшиеся бизнес-процессы в компании. Например, зачастую выделение бюджета на проект связано с включением его в инвестиционную программу холдинга, которая утверждается и актуализируется 2 раза в год. При использовании каскадной модели управления на стадии планирования возможно спланировать проект в необходимые целевые сроки, связанные с бюджетными процедурами.

Также каскадная модель управления проектами не обязательно предполагает выделение на 100% рабочего времени сотрудников, поэтому применение этой модели на стадии планирования, с учетом неопределённости в потребных кадровых ресурсах, является целесообразным.

В контексте реализации проектов цифровой трансформации применение гибридных методик управления проектами на наш взгляд является наиболее эффективным, особенно в высоко-бюрократизированных отраслях экономики. С одной стороны, данная методика позволяет интегрировать проекты в привычные бизнес-процессы в компании, с другой стороны, она обеспечивает гибкость в реализации проектов с учетом необходимости адаптации к изменениям.

Выводы

Таким образом, наиболее эффективной методикой управления проектами цифровизации является гибридная методика управления проектам. Применение данной методики целесообразно ввиду необходимости встраивания проектной деятельности в бизнес-процессы компании, адаптации под уровень бюрократии внутри компании и необходимости учета изменений требований к результатам проектов.

Полученные результаты исследования могут быть применены во всех отраслях экономики, в которых происходят процессы цифровой трансформации бизнеса.