Исследование подходов к диагностике эффективности организационной культуры

Введение

Актуальность исследования подходов к диагностике организационной культуры обусловлена признаваемым многими учеными фактом влияния организационной культуры на организационные процессы, эффективность и конкурентоспособность организации, что предполагает целесообразность управления организационной культурой как таковой. Управление организационной культурой, в свою очередь, предполагает необходимость ее диагностики на предмет соответствия критериям эффективности с учетом уникальных характеристик среды организации. На наш взгляд, на практике в ряде случает это не представляется возможным при использовании имеющихся методик диагностики организационной культуры. В связи с этим уточнение методического подхода к диагностике эффективности культуры организации является актуальной проблемой исследования.

Проблема диагностики организационной культуры изучалась многими как зарубежными учеными (Гройсберг Б., Ли Дж., Прайс Дж. и Чэн Й.-Ц. [2, с. 7-8; 17] (Groysberg, Lee, Price, Cheng, 2020); К. Камерон и Р. Куинн [9] (Cameron, Quinn, 2001); Д. Денисон [13] (Denison, 2023); Т. Дил и А. Кеннеди [14] (Deal, Kennedy, 1982).; Р. Квин и Дж. Рорбах [11, с. 113] (Tihomirova, 2008), Т. Питерс и Р. Уотерман [10] (Peters, Waterman, 1986); В. Сате [16] (Sathe, 1985); Ч. Хэнди [15] (Handy, 1993); Э. Шейн [17] (Shein, 2010) и др.), так и отечественными исследователями (В.Р. Веснин и Е. П. Дюндик [1, с. 64-72.] (Vesnin, Dundik, 2018); Е. В. Демидова [5] (Demidova, 2021); Ф. В. Зиновьев [6, с. 70-77] (Zinoviev, 2022); Т. Б. Иванова и Е. А. Журавлева [7] (Ivanova, Zhuravleva, 2011); Е. Г. Грудистова [4, с. 101-104] (Grudistova, 2010); О. Г. Тихомирова [11] (Tihomirova, 2008) и др.), в разной степени и с различных позиций рассматривающими влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации.

Тем не менее, на практике руководители сталкиваются с проблемой оценки уровня проявления определенных культурных элементов, эффективности текущей организационной культуры и определении перспективных направлений ее развития. Исследование культуры организации и ее влияния на результаты деятельности, на наш взгляд, является важной задачей, стоящей перед руководителями любой организации, направленной на повышение эффективности управления организационной культурой, которая, в свою очередь, системно влияет на все организационные процессы.

При диагностике культуры организации руководителю необходимо не только сформировать четкое представление о ее содержании, но и том, как она влияет на лояльность и стабильность персонала, развитие и результативность деятельности организации. Исследователи рассматривают различные аспекты влияния организационной культуры на процессы в организации. Например, доказывают наличие прямой связи между мотивацией персонала и типом организационной культуры [5] (Demidova, 2021), а также влияние типа культуры предприятия на специфику коммуникативных процессов [8] (Isopescul, 2009). Еще одной важной задачей, решаемой при диагностике организационной культуры может быть прогнозирование эффективности процессов реструктуризации (слияниях, поглощениях, созданиях новых подразделений) [1, с. 72] (Vesnin, Dundik, 2018), а также внедрении различных организационных изменений. Е.Г. Грудистова предлагает рассматривать управление организационной культурой «в качестве самостоятельной функции кадрового менеджмента» [3, с. 113] (Grudistova, 2010), что в ряде случаев можно наблюдать на практике, когда функции по управлению культурой организации передаются подразделению по управлению персоналом. При этом нам представляется более точной позиция исследователей, рассматривающих организационную культуру в качестве основного инструмента управления, наряду со стратегией, обеспечивающего выживание и эффективность организации и неразрывно связанного с лидерством [2, с. 7-8; 17] (Groysberg, Lee, Price, Cheng, 2020; Shein, 2010).

Предметом данного исследования являются подходы к диагностике эффективности организационной культуры, позволяющие оценить ее и влияние на деятельность организации и перспективные направления развития.

Цель данного исследования – формирование подхода к разработке «гибкой» методики диагностики эффективности культуры организации, учитывающей ситуационные характеристики среды организации, на основе анализа существующих исследований и методик диагностики организационной культуры с позиции их применимости для решения управленческих задач и повышения эффективности управления организациями.

Имеющиеся методики диагностики организационной культуры и подходы к ее типологии, несмотря на то, что имеют значительный научный интерес и вносят существенный вклад в развитие теории и практики исследования культуры организации, имеют ограниченную практическую значимость, если не дают возможность сформировать представление о направлении влияния организационной культуры на результаты деятельности и эффективность организации. Таким образом, исследование методических подходов к диагностике эффективности организационной культуры и разработка на основе этого диагностического инструментария для исследования организационной культуры, который бы позволял оценивать ее эффективность и влияние на качество процессов в организации, а также давать рекомендации по ее развитию, является актуальной проблемой.

Основная часть

В рамках данного исследования понятие «организационная культура» трактуется как совокупность принятых большинством членов организации различных культурных элементов: ценностей и принципов, установок и убеждений, проявляющихся во внешних знаках и символах, словах и поведении. Все элементы культуры организации находятся в системной связи между собой. Очевидно, что для эффективного функционирования организации, все перечисленные элементы должны быть согласованы между собой и отвечать требованиям внешней и внутренней среды организации.

Наряду с понятием «организационная культура» часто используют термин «корпоративная культура», разделяя или отождествляя данные понятия. Например, к организационной культуре относят стихийно сложившуюся или более слабую культуру организации, а к корпоративной культуре – целенаправленно формируемую более сильную культуру компании [см., например, 8] (Isopescul, 2009). На наш взгляд, существенных оснований для такого деления нет и нам более близка позиция В.Р. Веснина, предлагающего использовать понятие «организационная культура» как более общее во избежание путаницы и неточностей [1, с. 65] (Vesnin, Dundik, 2018). Понятие организации более широкое, следовательно, и использование понятия «организационная культура» возможно к более широкому кругу объектов анализа, не зависимо от организационно-правовой формы, размеров и целей деятельности организаций.

Гипотеза исследования заключается в предположении, что использование гибкого подхода к диагностике эффективности культуры организации позволит идентифицировать ее уникальные характеристики и получить более информативные результаты, на основе которых руководитель сможет выстроить такой подход к управлению, который позволит наиболее эффективно использовать все имеющиеся ресурсы организации. При этом культура организации может выступать как ресурс и как инструмент управления. Инструментом управления организационная культура становится только при понимании руководством ее индивидуального (уникального) содержания, что, в свою очередь, является основой эффективного использования данного инструмента. Другими словами, в данном исследовании мы исходим из предпосылки, что каждая организационная культура уникальна. На наш взгляд, не достаточно типологизировать культуру организации, как это уже было сделано рядом исследователей, так как для целей управления важно понимать не столько к какому типу относится культура конкретной организации, а какие именно методы и стили управления в большей степени адекватны сложившейся в организации культуре и позволят повысить эффективность управленческих процессов. Изменение культуры процесс трудоемкий и сложный, способный вызывать сопротивление со стороны коллектива и занимать продолжительное время. Последнее совсем не означает отказ от изменения неэффективной организационной культуры, но в современной сверхдинамичной (турбулентной) и конкурентной среде организации важно достигать максимальные результаты, эффективно используя имеющиеся ресурсы и реализуя накопленный потенциал.

Рассмотрим основные результаты исследований некоторых зарубежных и отечественных ученых, изучавших влияние культуры организации на ее успешность и эффективность:

- Ч. Хэнди, выделивший четыре типа культуры (власти, роли, задачи и личности) и разработавший опросник из десяти вопросов с четырьмя вариантами ответа, соответствующих одному из типов орагнизационных культур. Критерий эффективности культуры организации – соответствие типа организационной культуры характеристикам сферы деятельности организации [15] (Handy, 1993);

- К. Камерон и Р. Куинн, выделившие четыре типа культуры (адхократия, бюрократия, клан, рынок), оцениваемые по следующим аспектам: 1) важнейшие характеристики (основные ориентиры организации и работников); 2) общий стиль лидерства в организации; 3) особенности управления персоналом; 4) связующая сущность организации; 5) стратегические цели и 6) критерии успеха организации [9] (Cameron, Quinn, 2001);

- Т. Питерс и Р. Уотерман, выделившие основные черты организационной культуры, способствующие успеху (вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; восприятие работников в качестве главного источника высокой производительности и эффективности труда; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; сочетание гибкости и жесткости) [10] (Peters, Waterman, 1986);

- Р. Квин и Дж. Рорбах, разработавшие на основе модели Т. Парсонса модель, в которой влияние организационной культуры оценивается в трех аспектах, названных «конкурирующими ценностями»: 1) «интеграция/дифференциация»; 2) «внутренний фокус/внешний фокус»; 3) «средства/инструменты — результаты/показатели» [11, с. 113] (Tihomirova, 2008);

- Т. Дила и А. Кеннеди, использующие в своей методике для классификации культур два фактора: 1) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и 2) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Так, исследователями предложена типология, включающая четыре типа культуры: культура «крутого парня»; культура «усердно работаем/усердно играем»; культура «ставим на свою компанию»; культура «процесса». Критерием эффективности культуры организации при этом является соответствие типа культуры организации специфике ее сферы деятельности [14, с. 107-108] (Deal, Kennedy, 1982).

- В. Сате, разработавший модель организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов: 1) принятие решений; 2) контроль; 3) коммуникации; 4) посвященность организации; 5) восприятие организационной среды; 6) оправдание своего поведения. Эффективность культуры организации в рамках данного подхода определяется ее влиянием на качество указанных процессов [16] (Sathe, 1985);

- Д. Дэнисон, предложивший модель влияния организационной культуры на эффективность организации (DOCS), на основе описания взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: последовательности (согласованности), вовлеченности, адаптивности и миссии. При этом первые два фактора связываются с удовлетворенностью и лояльность персонала, а третий и четвертый – с финансовыми результатами [13] (Denison, 2023);

- Т. Б. Иванова, Е. А. Журавлева, рассматривающие влияние организационной культуры на деятельность организаций в единстве пяти направлений: 1) на процессы, протекающие в организации; 2) на структуру организации. 3) на поведение организаций; 4) на конкурентоспособность; 5) на общую результативность деятельности организаций [7] (Ivanova, Zhuravleva, 2011);

- Е.Г. Грудистова, предложившая свою модель и классификацию организационных культур, на основе которых провела исследование организационных культур, показавшее «наличие прямой связи между уровнем развития организационной культуры и экономическими результатами предприятия» [4, с. 104] (Grudistova, 2010);

- Ф. В. Зиновьев, предложивший авторский подход и алгоритм диагностики организационной культуры включающий следующие этапы: 1) диагностика условий организационной культуры; 2) комплексная диагностика потенциала организации; 3) определение уровня развития культуры организации; 4) разработка механизма ее развития [6, с. 73] (Zinoviev, 2022);

- А.Ф. Шуплецов, П.В. Харитонова, предложившие комплексный подход к оценке уровня культуры организации на основе интегрального показателя, включающего уровни развития организационной (сила культуры и вовлеченность персонала) и предпринимательской (гибкость) культур [12] (Shupletsov, Kharitonova, 2012).

Отметит, что приведены далеко не все подходы к диагностике эффективности организационной культуры. При этом имеющиеся подходы в большинстве своем не являются достаточно разработанными на текущий момент, в связи с чем не имеют общего признания и широкого практического применения.

Рассмотрим подробнее и проанализируем два наиболее разработанных и устоявшихся методических подхода к диагностике эффективности организационной культуры, позволяющие осуществлять ее количественную и качественную оценку: методику OCAI К. Камерона и Р. Куинна [9] (Cameron, Quinn, 2001) и методику DOCS Д. Денисона [13] (Denison, 2023).

Методика OCAI К. Камерона и Р. Куинна базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» и позволяет выявлять доминирующие типы организационной культуры, соответствующие четырем стержневым ценностям, составляющих две пары противоположных (конкурирующих) представлений. Методика предполагает построение общего профиля культуры организации и шести профилей по отдельным оцениваемым аспектам, на основе которых исследователи предлагают проводить анализ по различным направлениям, сравнивая текущее и желаемое положение, а также с усредненными результатами других организаций определенной сферы деятельности. На наш взгляд, сравнение профиля культуры конкретной организации с усредненным культурным профилем в своей сфере деятельности, не позволяет корректно оценить эффективность культуры организации, а лишь дает дополнительный повод задуматься над этим вопросом. Ведь отличие культуры организации от усредненного культурного профиля в ее сфере деятельности не позволяет сделать однозначное заключение о том, более или менее эффективна такая «отклоняющаяся» культура. Кроме того, при оценке эффективности культуры организации представляется целесообразным учитывать влияние таких факторов как размер организации и стадия ее жизненного цикла. Определенный тип культуры организации может быть более и менее эффективным по мере развития организации и изменения характеристик ее среды.

Таким образом, методика OCAI позволяет оценить эффективность культуры организации и определить требующие изменения аспекты. Можно отметить в качестве достоинств методики диагностики эффективности организационной культуры OCAI, разработанной К. Камероном и Р. Куинном. удобство ее использования, стандартизированность, наличие сравнительной базы, возможность количественной и качественной оценка. К недостатком методики можно отнести невозможность проведения корреляционного анализа из-за созависимости ответов в одном вопросе, а также неоднозначность интерпретации полученных результатов с точки зрения влияния на эффективность организации.

Рассмотрим методику DOCS, разработанную на основе модели организационной культуры Д. Денисона, с использованием которой были проведены два диагностических исследования — организационной культуры и развития лидерства. Культура организации по модели Д. Денисона оценивается в четырех измерениях: внешний и внутренний фокус, стабильность и гибкость. Методика позволяет выявить уровень проявления двенадцати характеристик организационной культуры: по три характеристики организационной культуры в каждом из указанных ранее четырех оцениваемых аспектах. Таким образом, культура организации оценивается как стабильная (при хорошо развитой миссии и согласованности) или как гибкая (при высоком уровне вовлеченности и адаптивности), а также как сфокусированная на внешней (высокий уровень адаптивности и развитая миссия) или внутренней среде (высокий уровень вовлеченности и развитая согласованность.

Исследователями в процессе тестирования модели была установлена корреляция между определенными чертами организационной культуры и показателями организационной эффективности: возврат инвестиций (ROI), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов (ROA), увеличение доли рынка, объемов продаж и прибыли; удовлетворенность персонала и потребителей; качество и инновационность продукта организации.

Данную методику в настоящее время активно и успешно использует консалтинговое агентство «Denison Consulting» (https://denisonconsulting.com), предоставляющее услугу анализа уровня развития культуры организации в сравнении с другими, имеющимися в базе результатами исследований организаций, а также осуществляющее анализ лидерства в организации с применением указанной модели. Процедура анализа организационной культуры по методике Д. Денисона состоит из следующих основных этапов: 1) опрос работников и представителей окружения организации; 2) рассчиты среднеарифметических значений; 3) сопоставление результатов с нормативными значениями из базы агенства.

Таким образом, можно сделать вывод, что методика, в целом, доказала свою состоятельность и надежность. К преимуществам методики относится высокий уровень репрезентативности в аспекте организационной эффективности, стандартизированность и минимальные затраты времени на проведение диагностики, наличие базы для сравнения с другими организациями. При этом методика DOCS не позволяет учитывает специфику конкретной организации и национальной культуры, а также ограничен доступ к базе данных для сравнения и анализа полученных результатов с учетом особенностей среды организации.

В продолжение рассматриваемого вопроса о подходах к диагностике эффективности организационной культуры целесообразно отметить, что при оценке организационной культуры исследователи, как правило, подразделяют ее на два вида: сильную и слабую. В данном случае, идет речь о степени проявления конкретных элементов культуры и согласованности представлений членов организации. При этом, на наш взгляд, наличие сильной культуры организации не обязательно означает, что она является эффективной с точки зрения достижения более высоких показателей конкурентоспособности, результативности и качества. Подобную позицию транслируют Т. Питерс и Р. Уотерман, отмечая, что и плохо работающие компании могут иметь сильную культуру, которая является дисфункциональной, например, ориентированной только на финансовые цели и не проявляющей заботу о людях [10] (Peters, Waterman, 1986). Тем не менее, на наш взгляд, наличие сильной и при этом эффективной (функциональной) организационной культуры в ряде случаев может способствовать снижению уровней конфликтности и текучести персонала, повышению уровня удовлетворенности трудом и лояльности персонала, а также положительной динамике финансово-экономических показателей и уровня конкурентоспособности организации. Несмотря на то, что наличие сильной организационной культуры не позволяет однозначно судить о ее эффективности, на наш взгляд, представляется логичным утверждение, что такая культура организации, в отличие от слабой, как правило, упрощает процессы управления организацией в соответствии с концепцией «управление на основе ценностей». Следовательно, по мнению авторов, целесообразно учитывать данный параметр при диагностике организационной культуры для более полного представления о ее характеристиках.

Анализ исследований, посвященных диагностике организационной культуры, позволил сделать вывод о том, что наиболее разработанными являются подходы зарубежных исследователей, что в определенной степени ограничивает их применение для российских организаций. Кроме того, наиболее разработанные из существующих подходов, как правило, относятся к типологическим, предполагая отнесение культуры организации к определенному типу в рамках используемой исследователями типологии организационных культур. Представляется логичным и обоснованным предположение о том, что для организаций различных сфер деятельности, а также отдельных функциональных подразделений организации критерии эффективной организационной культуры будут существенно отличаться, что не учитывается в полной мере ни одной из рассмотренных методик диагностики эффективности культуры организации.

В целом, можно выделить два основных подхода к диагностике организационной культуры: аналитический и типологический. Если исходить из позиции, что культура каждой организации уникальна, то использование типологического подхода к диагностике, на наш взгляд, ограничивает представление о содержании и особенностях конкретной организационной культуры. Использование типологического подхода для проведения диагностики эффективности культуры организации, с одной стороны, упрощает и стандартизирует процесс, но, с другой стороны, далеко не всегда позволяет выявить уникальные, характерные именно для данной организации черты и аспекты влияния культуры на ее деятельность. На наш взгляд, построение уникального профиля культуры организации позволит определить ее сильные и слабые стороны, возможности и препятствия развития организации, сформировать наиболее адекватные подходы к управлению ресурсами организации для повышения ее эффективности. При этом целесообразно отметить и недостатки такого аналитического подхода к диагностике организационной культуры, ориентированного на выявление свойств культуры организации и построение уникального культурного профиля. Во-первых, это, как правило, более трудоемкая и сложная процедура. Во-вторых, она не позволяет сравнивать профили различных организаций. Таким образом, аналитический подход, на наш взгляд, является более информативным и практически ориентированным на достижение различных целей организаций, что и характеризует его гибкость.

В рамках аналитического подхода к диагностике эффективности культуры конкретной организации исследователю предварительно необходимо выбрать модель организационной культуры, на основе которой он будет осуществлять диагностику, а после чего потребуется собрать исходную информацию для анализа и оценки принятия и согласованности представлений и ценностей отдельных руководителей и работников, например, следующие сведения: чем и кем гордятся члены организации (значимые успехи и герои организации); разделяют ли ценности, заложенные в миссию организации и т.п. Данный подход позволит руководству оценить уровень проявления и согласованности представлений и ценностей работников организации, а значит и возможности внедрения тех или иных изменений и уровень возможного сопротивления персонала определенным решениям, вступающим в конфликт с выявленными элементами культуры. Кроме того, определить наиболее эффективный стиль руководства как для отдельных сотрудников (при открытом индивидуальном исследовании), их групп (при проведении исследований по подразделениям, группам сотрудников), так и для организации в целом.

Результаты анализа представленных в работе методик диагностики эффективности организационной культуры являются основой для реализации следующего этапа исследования, направленного на разработку аналитической «гибкой» методики диагностики эффективности организационной культуры, отвечающей следующим основным критериям:

- обоснованность инструментария и возможность проверки достоверности получаемых результатов;

- доступность для практического использования в текущей деятельности организаций менеджерами различных уровней управления;

- учет особенностей внешней и внутренней среды организации, в том числе национальной культуры и менталитета;

- гибкость подхода к определению критериев эффективности организационной культуры с учетом сферы деятельности организации и/или ее структурного подразделения

- выявление направлений развития и/или изменения организационной культуры и определение подходов к управлению для повышения эффективности деятельности организации.

В обобщенном виде в рамках аналитического подхода «гибкая» методика диагностики эффективности организационной культуры и построения ее уникального профиля может быть представлена следующими семи этапами:

- сбор исходной информации посредством анализа документации, наблюдения и опросов членов организации на предмет ценностей, принципов и убеждений (установок), которых они придерживаются по интересующим руководителей аспектам деятельности организации, что позволит определить модель организационной культуры, подходящую для диагностики культуры организации;

- определение потенциальных направлений влияния культуры организации на ее эффективность с учетом специфики сферы деятельности, стадии жизненного цикла и размера организации;

- определенные критериев эффективности организационной культуры с учетом средовых характеристик;

- подготовка инструментария исследования (опросников, анкет) для выявления ключевых, наиболее важных и разделяемых большинством членов организации или отдельных подразделений ценностей, принципов и убеждений (установок), а также степени согласованности мнений. При этом могут использоваться методы ранжирования и попарного сравнения;

- обработка полученных данных и построение уникальных профилей текущей и предпочтительной организационных культур;

- анализ полученных результатов, оценка текущего уровня развития и разрывов между текущей, предпочтительной и эффективной по мнению экспертов культурой организации для понимания направлений развития;

- определение наиболее эффективных подходов и стилей управления с учетом профилей текущей, предпочтительной и эффективной по мнению экспертов культур организации, а также разработка рекомендаций по развитию организационной культуры и подходов к управлению для повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Использование предлагаемого подхода к разработке «гибкой» методики диагностики эффективности организационной культуры, по мнению авторов, позволит расширить представления руководителей о роли и влиянии культуры организации на организационные процессы и результаты. В целом, данный подход ориентирован на повышение эффективности управления организациями за счет активного использования, наряду со стратегией, организационной культуры в качестве инструмента управления, обеспечивающего повышение конкурентоспособности и развитие организации.

Заключение

Подводя итоги, во-первых, можно отметить доказанность многочисленными исследованиями значимости влияния организационной культуры на конкурентоспособность и эффективность деятельности организации. Во-вторых, анализ имеющихся подходов к диагностике эффективности организационной культуры позволил выявить наличие запроса на разработку такой методики диагностики ее эффективности, которая бы позволила учитывать уникальные характеристики среды и определять направления развития культуры организации. Управление организационной культурой несомненно является важным направлением деятельности руководителя, обеспечивающим повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Предложенный авторами подход к разработке «гибкой» методики диагностики эффективности организационной культуры, представленный семи этапами, не претендует на завершенность, так как требует более конкретного оформления, уточнения и разработки инструментария, а также последующей апробации. В связи с этим рассматриваемая проблема представляется авторам актуальным направлением дальнейших теоретико-методических и практических исследований.