Совершенствование системы стратегического управления отраслевых транспортных образовательных организаций

Введение

Структура рынка профессионального образования России к началу XXI включала в себя государственные и негосударственные образовательные организации, реализующие образовательные программы высшего и среднего профессионального образования. Инертность процессов, происходящих в сфере профессионального образования государства после 1990 года, сохранило за государством собственность превалирующей части образовательных организаций: учебных заведений высшего образования – за министерством науки и высшего образования, или федеральными министерствами и ведомствами; учебных заведений среднего профессионального образования – за министерством просвещения, или муниципальными образованиями. Большая часть отраслей народного хозяйства (транспорт, здравоохранение, сельское хозяйство), равно как и силовые ведомства (оборона, МВД), сохранила ведомственные образовательные организации, главной задачей которых является кадровое обеспечение своих отраслей.

За последнее десятилетие в сфере профессионального образования наблюдается процесс трансформации, под которым подразумевается совокупность внутренних и внешних преобразований образовательных организаций, нацеленных на запросы бизнеса. Ключевыми факторами при этом становятся: качество ресурсного обеспечения, а также система планирования и управления такими преобразованиями. В части планирования и управления следует выделить стратегический и оперативный уровень. Оперативный уровень находится в плоскости команды управления образовательной организаций: ректорат, ученый совет, педагогический совет и другие органы управления. Стратегический уровень находится в плоскости учредителя и регулятора, с одной стороны, и органов внешнего управления образовательных организаций, с другой. Такими органами управления могут быть, например, попечительский, или наблюдательный советы. Опережающая подготовка кадров для отраслей в условиях стремительного развития и внедрения новых технологий, возрастание роли человеческого капитала как основного ресурса для формирования конкурентных преимуществ обуславливают актуальность совершенствования системы стратегического управления отраслевых образовательных организаций.

Методы исследования

Настоящее исследование является частью комплексного научного исследования, посвященного совершенствованию системы отраслевого транспортного образования [22 – 27], проводимого на базе Самарского государственного университета путей сообщения. Методологической основой исследования являются: теория экономического роста и развития секторальной экономики на основе воспроизводства знаний и рынка труда; институциональная, эволюционная теории, основные направления ресурсной концепции. В исследовании использовались результаты научных исследований отечественных ученых [1 – 10], а также анализ экспертных мнений в области проблем, рассматриваемых в отношении совершенствования и развития системы отраслевого профессионального образования [11 – 21]. В ходе решения поставленных задач в исследовании нашли применение методы: общенаучные – аналитический метод, сравнительно-аналитический метод; частно научные – методы системного анализа, метод экспертных оценок.

Программы развития отраслевых университетов и принципы их формирования

В образовательных организациях, реализующих программы для транспорта, выделяются два уровня управления: оперативный и стратегический.

Оперативный уровень – уровень команды управления образовательной организации: ректората, ученого совета. Программы этого уровня, как правило, рассчитаны на срок жизни команды управления (5 – 10 лет), имеют привязку к плану финансово-хозяйственной деятельности, имеют систему индикаторов, отражающую регуляторные метрики.

Стратегический уровень – уровень, находящийся над образовательной организацией. Им может быть попечительский, или наблюдательный совет, включающие представителей бизнеса, учредителя, региональных органов исполнительной власти и основных партнеров. Программы этого уровня, как правило, рассчитаны на более длительный срок (10 – 20 лет) и привязаны к отраслевым стратегиям и программам развития.

Анализ стратегий и программ развития отраслевых транспортных университетов показывает, что большинство образовательных организаций имеют следующий спектр программ: программы развития международной деятельности, нацеленные на экспорт образовательных услуг; программы продвижения университетов в различных рейтингах (Российских и международных); программы развития инфраструктуры образовательных организаций (учебно-производственных и учебно-научных помещений, спортивных объектов и общежитий); программы взаимодействия с индустриальным партнером; программы развития научной и инновационной деятельности; программы развития сотрудников; программы, направленные на цифровую трансформацию образовательных организаций.

В рамках исследования был проведен факторный анализ программ развития (рис. 1) по основным критериям:

заинтересованность основных стейкхолдеров

– регулятор,

– учредитель,

– бизнес,

– инвестор,

– вузы – партнеры,

– обучающиеся,

– работники;

эффективность программ развития

– экономическая эффективность – это соотношение полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов, выражающее степень целесообразности и рациональности произведенных расходов,

– социальная эффективность (effectiveness) – выражение того, каким образом степень, в которой цели можно считать достигнутыми соответствует степени, в которой произведенные расходы можно считать экономичными,

– техническая эффективность (efficacy) – «внутренняя» эффективность программы, выражающая способность ответственных за ее проведение и реализацию государственных органов мобилизовать свои ресурсы, например, выполнить программу в назначенный срок;

критерии оценки программы

– целевая направленность программы,

– обоснование необходимости программы,

– конечный эффект программы,

– механизм управления программой,

– механизм управления мероприятиями программы,

– финансирование программы ,

– публичность программы.

Рис. 1 – Дендрограмма программ развития университетов

Составлено авторами

В исследовании использовался метод экспертных оценок и факторный анализ с использованием метода полной связи, позволяющего определить расстояние между кластерами. Мера близости, определяемая евклидовым расстоянием, является геометрическим расстоянием в n-мерном пространстве. Отображение результата осуществляется в виде древовидной кластеризации – иерархического дерева.

Результаты анализа, представленные в виде древовидной диаграммы (дендрограммы), показывают (рис. 1) три группы программ развития:

– программы, ориентированные на внешнюю среду (экспорт образования, программа продвижения в рейтингах);

– программы, ориентированные на внутреннюю среду (развитие сотрудников, цифровая трансформация);

– программы, ориентированные на совершенствование процессов взаимодействия с регионами и отраслью (наука и инновации, программы взаимодействия с ОАО «РЖД», программы по развитию инфраструктуры).

Выявленную классификацию можно использовать при интеграции программ с целью повышения эффективности за счет фокусировки целей и ресурсов.

Можно выделить следующие основные принципы формирования программ развития.

1. Процессный принцип – формирование программы развития по основным процессам университета. Рассматриваемыми процессами могут быть: реализация образовательных программ, научная и инновационная деятельность, развитие сотрудников и др. В соответствии с этими процессами формируются программы развития. Следует отметить очевидное удобство формирования и контроля программ, поскольку такой принцип обеспечивает соответствие программы функциональной структуре управления образовательной организации и системе индикаторов. При добавлении новых процессов и их видоизменении принцип позволяет легко изменить необходимые направления деятельности: молодежная политика, взаимодействие с бизнесом, цифровая трансформация и др.

2. Финансовый принцип – обуславливает необходимость связанности элементов программы с планом финансово-хозяйственной деятельности университета. Принцип включает в себя два условия: достаточность и подвижность. Достаточность – каждая задача программы, требующая ресурсов, должна иметь финансирование в привязке к источникам. Контроль реализации программы должен предусматривать оценку кассового исполнения программы. Подвижность (эластичность) – способность адаптироваться к изменениям программы в ходе ее реализации.

3. Целевой принцип – обуславливает необходимость фокусировки программы на нескольких основных целях. Это позволит не распылять ресурсы при их ограничении. Принцип также обуславливает необходимость согласованности миссии и основных целей программы развития образовательной организации со стратегическими программами отрасли и/или региона. Так, например, при формировании программы (подпрограммы) развития научной и инновационной деятельности рекомендуется определить не более 4-х стратегических проектов, реализация которых обеспечить прорыв в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

4. Нормативный принцип – обуславливает необходимость соблюдения структуры и требований к программам со стороны регулятора при их наличии. Такие требования могут регулировать обязательность соблюдения индикаторов и пороговых значений. Так, например, регулятор постановлением Правительства РФ от 29 декабря 2021 г. N 2547 определил требования к структуре и содержанию программы развития образовательных организаций высшего образования. Согласно нормативу, стратегия развития должна содержать миссию, стратегическую цель, целевую модель развития образовательной организации и задачи по достижению указанной целевой модели, мероприятия по участию в социально-экономическом развитии субъекта, вклада образовательной организации в достижение национальных целей развития и реализацию приоритетов научно-технологического развития РФ, а также цифровой трансформации процессов (образовательных, научно-исследовательских процессов, управления имущественным комплексом, администрирования), в том числе на основе технологий искусственного интеллекта.

5. Региональный принцип – обуславливает необходимость согласования программ развития с региональными стратегиями социально-экономического развития в части: транспортной доступности, технологического развития, уровня оплаты труда и других показателей. Поляризованное развитие – подход к пространственному развитию, при котором наблюдается дифференциация уровня развития за счет концентрации в отдельных «полюсах роста». В концепции «Университет 3.0» образовательной организации отводится роль научно-образовательного центра инновационного развития, а также центра развития территорий.

6. Отраслевой принцип – обуславливает отраслевую привязку программ развития. Миссия и цели программы развития вытекают из стратегических отраслевых задач развития. Формирование миссии образовательных организаций – это успешная попытка «играть по правилам» стратегического менеджмента. Миссия способствует интеграции коллектива. Принимаемая работниками миссия делает действия всех его сотрудников ориентированными в одном направлении. Сотрудникам легче идентифицировать себя со своим вузом.

Описанные принципы позволяют обеспечить эффективность программ и согласованность миссии, целей и задач.

Отраслевые транспортные стратегии и программы развития: существующие противоречия

В рамках проводимого исследования были изучены программы отраслевых транспортных университетов и их филиалов, размещенные в открытом доступе. Анализ показал наличие как минимум пяти противоречий в процессе формирования таких программ.

1. Несоответствие программ развития планам финансово-хозяйственной деятельности. По отдельным мероприятиям, заложенным в программы, нет экономического расчета стоимости их реализации. Для отдельных крупно затратных мероприятий, имеющих длительный срок реализации, нет финансово-экономического обоснования. Для отдельных мероприятий не заложена стоимость проектно-сметной документации. Отсутствие должного финансово-экономического обеспечения программ развития несет риски их реализации.

2. Дисбаланс целей отдельных программ. Вариант, когда образовательная организация формирует отдельные самостоятельные программы развития по направлениям деятельности (международная деятельность, инновационная деятельность, развитие инфраструктуры и пр.), может привести к появлению множества несогласованных друг с другом целей. Отсутствие фокусировки на не более чем 4-х стратегических проектах несет риск неэффективного распределения ресурсов и недостижении основных целей развития.

3. Несоответствие целей и задач программ развития кадровому обеспечению образовательных организаций. Для реализации отдельных мероприятий могут потребоваться специалисты, которые могут быть получены в ходе развития работников, или привлечения специалистов со стороны. Такими мероприятиями являются, например, создание инструментов повышения уровня технологической, производственной или рыночной готовности инновационных проектов. Затраты на подготовку, или привлечение соответствующих специалистов (экспертов различного уровня, бизнес-треккеров, менторов и пр.) несет риск неисполнения программ.

4. Несоответствие программ университетов целям и задачам учредителя и программам социально-экономического развития регионов. Очевидно, что подведомственные образовательные организации должны в той или иной мере участвовать в реализации стратегических планов отрасли, или региона в части кадрового обеспечения, производительности труда, развития новых технологий, освоения территорий и др.

5. Несоответствие срока реализации мероприятий отраслевым целям и фронтирам развития. Несоответствие относится к научной и инновационной деятельности. Такая работа, проводимая коллективами ученых, должна быть сконцентрирована в рамках нескольких стратегических научных проектов отрасли, реализация которых позволит обеспечить прорыв в среднесрочной или долгосрочной перспективе. В качестве примера таких проектов на рис. 2 показаны проекты транспортной отрасли. Включение их в научную повестку университетов в соответствии с указанными сроками реализации позволит обеспечить актуальность проводимых научных исследований и инновационной деятельности.

Рис. 2 – Научные проекты транспортной отрасли

Составлено авторами

6. Игнорирование внутренних проблем. Инертность мышления команды управления образовательной организации и ее коллектива может привести к попыткам поиска источников проблем во внешней среде. Исключить этот риск позволяет проведение серии мероприятий, позволяющих коллективу критически оценить процессы университета и свою роль в них. Такие мероприятия, проводимые в формате конференций, стратегических сессий и пр., перед разработкой и утверждением программ развития позволяют купировать риск субъективной оценки.

Совершенствование архитектуры стратегий и программ развития

В работе предлагается типовая архитектура (рис. 3) программ развития отраслевых транспортных образовательных организаций, основанная на принципе синхронизации с отраслевыми стратегиями, а также стратегиями развития основных индустриальных партнеров в сфере железнодорожного, воздушного, морского и речного транспорта.

Архитектура имеет 4 уровня горизонта планирования.

На первом уровне с горизонтом планирования 15–20 лет происходит синхронизация долгосрочных стратегий отрасли и отраслевой системы образования (форсайты). Определяются подходы к развитию профессионального образования по уровням, регионам применения, нацеленности системы профессионального образования на реализацию федеральных стратегических проектов (БАМ 2.0, Северный широтный ход, развитие Арктики, Северный морской ход и др.).

На втором уровне с горизонтом планирования 5–10 лет происходит определение необходимых для развития критических технологий и формируются стратегические научные проекты университетов, являющиеся основой стратегий развития университетов как научно-образовательных центров инновационного развития. К данному уровню относятся стратегические программы взаимодействия предприятий отрасли с университетскими комплексами. Основой для стратегического планирования на втором уровне выступают отраслевые стратегии и программы развития крупнейших предприятий отрасли. Стратегия развития университета обсуждается и принимается не в периметре системы управления университетом – на уровне попечительского или наблюдательного совета с учетом учредителя.

Рис. 3 – Архитектура стратегий и программ развития

Составлено авторами

На третьем уровне с горизонтом планирования 2–3 года формируются подпрограммы развития университета по видам деятельности: наука, инновации, инфраструктура, цифровизация и пр. Важно отметить, что данные элементы являются составной частью единой стратегии развития университета и формируются в периметре системы управления университетом (ректорат, ученый совет). На данном уровне происходит синхронизация технологических дорожных карт с программами научной и инновационной деятельности университетов.

На четвертом уровне с горизонтом планирования 1 год синхронизируются планы научно-технического развития предприятий и дорожные карты инновационных проектов, реализуемых университетами. Определяются планы госбюджетной научно-исследовательской работы.

В предложенной архитектуре важную роль играют стратегические научные проекты. Университетам рекомендуется при формировании программы (подпрограммы) развития научной и инновационной деятельности определить не более 4-х стратегических проектов, реализация которых обеспечить прорыв в среднесрочной или долгосрочной перспективе. «Стратегический проект университета» – глобальное направление развития научной и инновационной деятельности, в которое вовлечена значительная доля ресурсов университета, и которое способно обеспечить научное лидерство университета в рамках данного направления. Основным критерием эффективности управления стратегическими проектами университета является эффективность использования и конфигурирования ресурсов самого университета. Стратегические научные проекты определяются исходя из существующего задела университетов. Из двух вариантов – развитие направления, в котором университет является лидером, или входит в группу лидеров, и развитие отстающих направлений, рекомендуется выбрать первый. Визуализация процесса определения стратегических научных проектов представлена на рис. 4.

Рис. 4 – Пример формирования стратегических научных проектов

Составлено авторами

Точками на рис. 4 отмечены элементы научной и инновационной деятельности (научные публикации, монографии, исследования, выступления и пр.), содержащие научные результаты (новые знания). Факторный анализ выделяет несколько центров (выделены цветом) поля исследований университетов, для которых определяется удаленность каждого от центра. Вуз предложил определить стратегическими научными проектами 4 наиболее крупных, близких друг к другу тематик исследований. В дальнейшем концентрация ресурсов будет осуществляться в рамках указанных тем, а темы будущих исследований будут ограничены принятыми тематиками.

Важным вопросом процесса реализации программ развития является система оценки. Оценку эффективности реализации программ развития предлагается осуществлять по выражениям:

, (1)

, (2)

, (3)

Где Д1 – интегральная оценка эффективности реализации программ развития, исходящая из равнозначности всех мероприятий программы, рассчитывается в процентах, за 100 % принимается полное исполнение всех элементов программы;

– интегральная оценка эффективности реализации программ развития, исходящая из различного веса мероприятий программы, рассчитывается в процентах, за 100 % принимается полное исполнение всех элементов программы;

– интегральная оценка кассового исполнения программ развития, исходящая, рассчитывается в процентах, за 100 % принимается полное кассовое исполнение всех элементов программы;

– весовой коэффициент элемента программы развития;

– фактическое достижение элемента программы развития, рассчитывается в единицах, предусмотренных программой;

– кассовое исполнение элемента программы развития, руб;

– объем бюджетных средств, запланированных на реализацию элемента программы развития, руб.

Комплексную оценку эффективности реализации программ развития предлагается осуществлять по выражениям 1 – 3.

Заключение

Основным результатом представленного исследования является совершенствование системы стратегического планирования и управления отраслевыми транспортными образовательными организациям в условиях тесного взаимодействия с предприятиями транспортного сектора. В настоящий момент процессы формирования и реализации программ и стратегий развития университетов не носят системного характера. При этом качество их проработки, увязки стратегических целей и задач учредителя и регулятора влияет на качество кадрового обеспечения транспортной отрасли.

Теоретическая значимость исследования обоснована тем, что:

изучены и систематизированы существующие противоречия системы стратегического планирования, что позволило усовершенствовать архитектуру стратегий и программ развития с разработкой типовой архитектуры стратегического планирования;

проведена модернизация методических подходов к процессу формирования программ и стратегий развития отраслевых транспортных образовательных организаций, что позволило предложить направления совершенствования системы стратегического планирования на основе синхронизации отраслевых программ.

Значение полученных соискателем результатов исследования для практики подтверждается тем, что авторами разработаны и внедрены в практическую деятельность Самарского государственного университета путей сообщения, подведомственного Федеральному агентству железнодорожного, усовершенствованного механизма стратегического планирования и управления, что позволило в краткосрочной перспективе сформировать архитектуру программ развития, синхронизированную с основными стратегическими партнерами.

Практическая значимость исследования заключается в представленных рекомендациях, позволяющих командам управления повысить эффективность стратегического планирования и управления развитием образовательных организаций.

Результаты исследования могут представлять интерес: для команд управления образовательных организаций, осуществляющих массовую подготовку обучающихся для транспортной отрасли; для федеральных и региональных органов исполнительной власти, осуществляющих функции учредителя образовательных организаций.