Digital leadership development areas for effective management of organizational change in the digital economy

Введение

Исследования лидерства последнего десятилетия сосредоточили свое внимание на определении роли и типа лидерства в организациях в цифровой экономике. При этом следует отметить, что в наибольшей степени современное лидерство связывают с проблемами, которые возникают перед лидерами [1], а также с необходимостью управления изменениями в условиях стремительной цифровой трансформации.

Исследования лидерства не теряют актуальности, т.к. нужно искать новые способы развития и подготовки лидеров в условиях новой реальности. Среди исследований последних лет необходимо отметить труды В.Г. Грязевой-Добшинской, Ю.А. Дмитриевой и Н.В. Маркиной [2], Е.Г.Калязиной [3], В.В.Афанасьева [4], В.В. Комарова [5], А.А. Звягина [6], И.В.Рейхановой, С.Г.Сафоновой, А.Д. Ягудина [7], Е.В. Лаптевой, А.А.Попова [8], А.А.Литвинюка [9], И.В. Новиковой [10], А.А. Ригина, А.М.Елина [11], М.М.Чегурова [12], Л.В. Кожевникова, И.Е. Старовойтова [13] и др. Лидерству в условиях цифровой экономики посвящены исследования таких ученых, как С.Шекшня, А. Улановский, В.Загиева [14], В.В. Зотов, А.Д. Петросян [1], О.Ю.Феофанова [15], В.Н. Пуляева [16], Н.Ю. Марошина [17] и другие.

Множеству компаний из разных секторов экономики, сфере государственного управления требуются в настоящее время так называемые «цифровые лидеры», причем в большом количестве. Кроме того, необходимо найти новые формы проявления лидерских качеств и совершенно иные способы их развития, что и обусловливает актуальность большинства современных исследований в области лидерства.

Актуальность данного исследования направлений развития лидерства в условиях цифровой экономики обусловлена необходимостью изучения особенностей лидерства в условиях цифровой трансформации, определения направлений совершенствования программ подготовки цифровых лидеров для эффективного управления изменениями.

Цель исследования – определение подхода к построению модели подготовки цифровых лидеров для эффективного управления организационными изменениями в цифровой экономике на основе новых требований к компетенциям лидера, возникающим в связи с цифровой трансформацией.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- определение сущности и особенностей цифрового лидера;

- проведение диагностики командных ролей российских лидеров и их соответствия требованиям цифровой трансформации;

- выработка подхода к развитию лидерства для эффективного управления организационными изменениями в цифровой экономике.

Основная гипотеза исследования, выдвинутая автором: российские лидеры демонстрируют недостаток ряда важных компетенций для управления организационными изменениями в условиях цифровой трансформации.

Для определения командных ролей использовался тест командных ролей М. Белбина. В тестировании с использованием теста командных ролей Белбина участвовал 131 российский лидер, среди которых руководители высшего и среднего звена организаций и региональных и муниципальных органов управления, руководители и члены общественных организаций, активисты в студенческой среде и молодежных организациях – из Татарстана, Дагестана, Ингушетии, Якутии, Ставропольского края, Екатеринбурга, Красноярска, Новосибирска, Челябинска, Архангельска, Воронежа, Самары, Калининграда, Волгограда, Москвы, Санкт-Петербурга, больше всего респондентов – из Астрахани и Астраханской области. Тестирование проводилось в сентябре-ноябре 2021 года.

Научная новизна исследования заключается в авторском определении термина «цифровой лидер»; проведении сравнительной характеристики командных ролей российских лидеров в разрезе социальных поколений.

Сущность цифрового лидерства

Российское государство осознает необходимость подготовки новых лидеров, максимально соответствующих изменяющимся условиям, в связи с чем несколько лет назад был запущен проект «Лидеры России» – открытый конкурс для руководителей нового поколения [18]. «Лидеры России» являются флагманским проектом президентской платформы «Россия – страна возможностей». Участие в конкурсе позволяет участникам попасть в кадровый управленческий резерв страны, получить грант в размере 1 млн. рублей на образование, поработать с наставником из числа лидеров государственного управления или бизнес-лидеров, войти в сообщество лучших российских управленцев. Однако, проект направлен, в первую очередь, не на обучение лидерству в условиях трансформационной среды, а на предоставление возможностей продвижения молодым лидерам и обмена опытом.

В рамках национального проекта «Национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» выделен федеральный проект «Кадры для цифровой экономики» (КЦЭ), одной из основных задач которого является обеспечение подготовки высококвалифицированных кадров для цифровой экономики, где в качестве результатов заявлены:

- обучение работающих специалистов, включая руководителей организаций и сотрудников органов власти и органов местного самоуправления, компетенциям и технологиям, востребованным в условиях цифровой экономики;

- обучение специалистов, руководителей и команд по компетенциям цифровой экономики, включая компетенции управления, основанного на данных, и защиты интеллектуальной собственности, с фиксацией цифрового следа на единой платформе [19].

Постановка этой задачи в федеральном проекте обусловлена тем, что российское государство в настоящее время сталкивается с ситуацией кадрового голода, когда не хватает как ИТ-специалистов, так и целых команд и лидеров, ответственных за цифровую трансформацию государства, его отдельных институтов, организаций и учреждений, корпораций и управление на основе данных. В связи с этим возникает потребность в подготовке целых команд с лидерами изменений, имеющих навыки работы с данными, умение применять цифровые решения в различных операционных процессах, имеющих информационные компетенции и высокие адаптационные способности. Особенно сильно такая потребность ощущается в госсекторе.

Для реализации проекта КЦЭ на базе Высшей школы государственного управления РАНХиГС создан Центр подготовки руководителей и команд цифровой трансформации, в состав которого также входит Рекрутинговый центр Минцифры России. К направлениям деятельности Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации относятся:

- проведение образовательных программ для государственных служащих;

- карьерное развитие специалистов цифровой трансформации;

- реализация мониторинга ИИ-зрелости органов госуправления [20].

Помимо этого, программы подготовки цифровых лидеров в России предлагают и другие образовательные организации – Центр компетенций по кадрам для цифровой экономики Университета 2035, Университет Иннополис, РАНХиГС совместно с платформой Skillfactory, Институт передовых производственных технологий СПбПУ Петра Великого, Московская школа управления Сколково, Академия АЙТИ и др.

Проведенный анализ содержания предлагаемых в России программ подготовки цифровых лидеров показывает, что основной акцент в подготовке сделан на приобретении слушателями программ цифровых навыков, а не на раскрытии и развитии лидерского потенциала для эффективного управления изменениями в условиях цифровой экономики, что связано, на наш взгляд, с размытой трактовкой термина «цифровой лидер». В связи с чем данное понятие требует дополнительного исследования и уточнения.

Понятием «цифровой лидер» в ежегодном отчете Global Human Capital Trends от компании Deloitte, характеризующем и задающем тренды в области управления персоналом современных организаций, в 2017 году в главе, посвященной цифровому лидерству [21], был обозначен лидер, способный создавать команды, поддерживая вовлеченность людей и связь между ними, развивающий культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Безусловно, такой лидер должен обладать цифровыми компетенциями, но самыми важными для него являются междисциплинарные навыки.

В.В. Зотов, А.Д. Петросян [1], характеризуя цифрового лидера, отмечают, что это высокотехнологичный лидер, ориентирующийся в постоянно меняющихся цифровых технологиях, имеющий высокую готовность к риску и инновациям, непрерывному изменению и саморазвитию, обладающий междисциплинарными навыками, умеющий создавать команды и вовлекать людей, управлять командами, поддерживать коммуникации и сотрудничество.

На командную составляющую цифрового лидерства указывают многие исследователи. Например, О.А. Набок отмечает, что для того, чтобы эффективно управлять цифровыми изменениями в организации, необходима многоуровневая система лидерства, поскольку внутри современные организации все чаще выстраивают вместо привычной иерархии сеть кросс-функциональных команд, характеризующихся коллективной динамикой и коллективным интеллектом, что требует и изменения концепции лидерства [22].

Н.Ю. Марошина [17], не использует в своем исследовании термин «цифровой лидер», но описывая особенности лидерства в цифровую эпоху приходит к выводу, что возможно в условиях цифрового общества потребность в лидерстве исчезнет совсем в силу трансформации человека, в первую очередь, его нравственной и эмоциональной сферы, перехода коммуникаций в виртуальное пространство, как следствие, увеличивающегося одиночества человека, взросления поколения Z, которое не желает ни быть ведомым (не признают авторитетов), ни вести за собой (не желают тратить энергию), изменения организаций, которые перестают быть физической площадкой для взаимодействия людей, увеличения сетевых сообществ, игнорирующих какую-либо иерархию. И все же несмотря на описанные причины возможного исчезновения лидерства, Н.Ю. Марошина отмечает, что происходящая цифровая трансформация – это революционные изменения для общества, которые, как правило, приводят к возрастанию потребности в лидерах. На это указывает и С.А. Мажкенов: «Лидерство объективно становится эффективным инструментом организационного управления в условиях VUCA-мира, поскольку является одним из системообразующих факторов организации, который обеспечивает эффективное объединение потенциала группы людей для достижения общей цели» [23].

Характеризуя лидерство в цифровом обществе, исследователями предлагается также использование термина «электронное лидерство», под которым М.М. Чегурова предлагает понимать «эффективное использование и сочетание электронных и традиционных методов коммуникации. Это подразумевает осведомленность о существующих информационно-коммуникационных технологиях (ИКТ), выборочное принятие новых ИКТ для себя и организации, умение выбирать из множества традиционных и электронных методов для эффективного достижения различных целей, а также техническую компетентность в использовании выбранных ИКТ» [12].

Электронное лидерство не означает полной технической подготовки лидера на самом высоком уровне, но предполагает знание возможностей извлечения выгоды из цифровых технологий, а также возможностей управления людьми с применением цифровых технологий. Компетенции электронного лидера могут быть сведены к двум группам: социально-технологические, среди которых технологические навыки и навыки преобразования, и социально-коммуникационные, к которым относятся навыки командообразования, создания доверия, коммуникации, социальные. [12]

При этом электронное лидерство приобретает особую актуальность в связи переходом в виртуальную рабочую среду в условиях все большего распространения разных форм удаленной занятости.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что прежде всего цифровая трансформация – это трансформация мышления и людей, а потом уже широкое использование цифровых технологий. Соответственно, цифровой лидер – это лидер, работающий по принципам четвертого промышленного уклада, – лидер 4.0. Представляется возможным дать следующее определение термина «цифровой лидер»: это ведущий (на данном отрезке времени) член гибкой команды, обладающий цифровыми компетенциями, поддерживающий вовлеченность членов команды и связь между ними, оказывающий в силу своего ведущего положения позитивное трансформирующее влияние на деятельность команды, развивающий культуру инноваций, осуществляющий управление изменениями, коллаборацию, что предполагает его ответственность за действия команды.

Лидерство 4.0 – это, в первую очередь, про работу с сообществом, работу в команде, взаимоотношения людей, быстрое объединение в гибкие команды под задачи и перераспределение участников рабочих групп по ситуации, признание ценности каждого члена команды и постоянства изменений. Именно эти навыки и компетенции необходимо развивать у цифровых лидеров в первую очередь. Но пока система подготовки достаточно однобокая, что, связано с нехваткой команд и лидеров, ответственных за цифровую трансформацию на уровне государства и его институтов, обладающих развитыми цифровыми навыками.

Очевидно, что бизнес полностью принять ответственность за подготовку кадров для цифровой экономики и, в первую очередь, цифровых лидеров, взять на себя не может, поскольку это отдельная сфера деятельности, в которой государство может с большими ответственностью и профессионализмом осуществлять процесс подготовки кадров, обладая также и большими возможностями по созданию непрерывной системы формирования лидеров, начиная с системы школьного образования [24].

Однако, несмотря на сложность и масштабность задачи подготовки цифровых лидеров, бизнес тем не менее весьма активно включается в данный процесс, формируя запросы к системе профессионального и дополнительного профессионального образования на подготовку цифровых лидеров, а также выстраивая собственные модели и разрабатывая корпоративные программы подготовки цифровых лидеров.

Исследование командных ролей российских лидеров для обоснования направлений подготовки цифровых лидеров

Цифровизация в силу постановки значительно более сложных задач перед системами управления всех уровней требует пересмотра управленческих моделей и подходов к управлению, включая и подходы к лидерству и менеджменту организаций. Высокая динамика внешней среды диктует необходимость проведения непрерывных организационных изменений и внедрения инноваций, которые становятся определяющим фактором для выживания и развития современной организации, что, в свою очередь, создает серьезные проблемы, главную роль в решении которых играют лидеры, ведь на них лежит ответственность за проведение организации и персонала через изменения.

Проведенное автором ранее социологическое исследование показало, что хотя большая часть опрошенных современных российских лидеров и демонстрирует умеренные, близкие к высокому уровню, способности к трансформационному лидерству [25], тем не менее их взгляды на лидерство больше соответствуют практике управления 2000-х гг., а следовательно, уже не соответствуют новому контексту менеджмента в условиях цифровой экономики [26]. В контекст цифрового мира плохо вписывается присущий многим лидерам стиль, основанный на ментальной твердости и ориентации на цели, предполагающий хоть и гибкость, но при этом существенную ориентацию только на свой личностный ресурс.

Уже сейчас очевидно (и эта тенденция будет только усиливаться), что традиционная роль лидера в организации – определить стратегическую цель и «вести всех к ней» – отходит на второй план. При этом на первый план выдвигается роль лидера в создании коллаборации и организации сотрудничества людей как внутри компании, так и с внешними системами. Так называемые «цифровые лидеры», в первую очередь, должны быть ориентированы на создание команды, поддержание вовлеченности людей и связи между ними, на обеспечение устойчивого развития группы, организации, общества в целом. Слишком высокая изменчивость внешней среды не позволяет лидеру в одиночку ставить цели и определять приоритеты, очень высока вероятность ошибки, т.к. потенциала одного человека явно недостаточно для принятия правильных управленческих решений в турбулентной среде.

Еще одно исследование, проведенное авторами, показало, что большая часть опрошенных лидеров играет в команде роль исполнителя, а не лидерские роли, которые отодвинуты на второй план. Для проведения подобного анализа был использован тест командных ролей М. Белбина [27], созданный им в 1981 г.

Английский исследователь М. Белбин, изучая более 10 лет условия, в которых формируется и работает успешная команда, выделил и описал 8 командных ролей, которые обязательно реализуются в успешной команде: председатель / координатор (ПР), формирователь (ФР), фабрика идей (генератор идей) / мыслитель (ФИ), исследователь ресурсов / разведчик (ИР), работник компании / исполнитель (РА), работник команды / коллективист (РК), завершитель / доводчик (ЗВ), мониторщик / оценщик (МО).

Идеального лидера, сочетающего в себе все рассмотренные типы ролей, не существует, потому что личностные характеристики разных командных типов ролей слишком противоречивы. Лидер, осуществляя подбор команды, должен найти людей, имеющих личностные характеристики, охватывающие весь спектр необходимых для командной деятельности качеств. Несколько ролей могут совмещаться одним человеком, как правило, 2-3, в том числе и лидер играет в команде определенную роль (роли). Если команда имеет полную ролевую структуру, то у нее есть все основания для эффективной деятельности.

В тестировании с использованием теста командных ролей Белбина был получен 131 ответ, обработка проведена с помощью пакета MS Excel.

Результаты в процентном соотношении представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты теста командных ролей М. Белбина*

Если суммарно оценивать две наиболее часто встречающиеся роли у опрашиваемых лидеров, то можно увидеть, что преобладает роль Работника команды / исполнителя. Этой ролью обладают 48,1% участников опроса. Связано это с тем, что довольно большая часть респондентов являются либо руководителями среднего звена в своих организациях, либо неформальными лидерами, соответственно, они оценивали в том числе свои место и роль в иерархии тех организаций, где они работают. А вот ролью Председателя, которую в первую очередь призван играть лидер в команде, обладает чуть меньшее количество лидеров – 44,3%. Важность этой роли обусловлена тем, что именно Председатель / координатор занимается формированием эффективной команды. На третьем месте располагается роль Формирователя, которая присуща 41,2% респондентов. Это, наряду с Председателем, также очень важная лидерская роль, особенно в сложных ситуациях, характеризующихся серьезными внешними проблемами или внутренними препятствиями, «политической сложностью».

Если анализировать распределение ролей среди участников опроса по принципу «основная – поддерживающая», то результаты показывают следующее (см. рис. 1).

Рис. 1. Распределение ролей респондентов в команде по принципу «основная – поддерживающая»*

*Составлено автором

Среди основных ролей, выполняемых опрошенными лидерами, результаты распределились следующим образом:

1-е место – 26% – Работник компании (РА);

2-е место – 22,9% – Формирователь (ФР);

3-е место – 17,6% – Председатель (ПР).

Среди поддерживающих ролей, выполняемых опрошенными лидерами, результаты распределились следующим образом:

1-е место – 26,7% – Председатель (ПР);

2-е место – 22,1% – Работник компании (РА);

3-е место – 18,3% – Формирователь (ФР).

Сравнительная характеристика распределения ролей между лидерами разных поколений представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика распределения командных ролей между лидерами разных поколений (в %)*

Представители трех поколений, Z, Y, X – от 17 до 56 лет, в качестве основной командной роли выполняют роль Работника компании / исполнителя (наибольшая доля в каждой группе) или Формирователя для поколений X и Y, или Работника команды / коллективиста и Завершителя / доводчика для поколения Z.

Представители самого старшего поколения главным образом играют в коллективе роль Председателя / координатора. Такая роль присуща 41,7% респондентов в возрасте от 57 до 75 лет. Также представители поколения Бэби бумеров в качестве основной могут выполнять роли Формирователя и Завершителя.

Что касается поддерживающей роли, то лидеры поколений, Z, Y, X могут выступать в качестве Председателя / координатора. Лидеры поколения Z еще и в роли Формирователя. Часть лидеров поколения Х в качестве поддерживающей выполняют роль Работника компании / исполнителя.

Лидерам самого старшего поколения – Бэби бумеров – также присуща поддерживающая роль Работника компании / исполнителя.

В целом, если просуммировать результаты выбора основной и поддерживающей роли в разрезе поколений, то можно наблюдать следующую картину (таблица 3).

Таблица 3 – Обобщенное сравнение распределения командных ролей между лидерами разных поколений (в %)*

Половина всех опрошенных лидеров поколений Z и Х в команде выполняют роль Работника компании / исполнителя. Чуть больше половины всех опрошенных лидеров Y (55,6%) и Беби бумеров (58,3%) играют в команде роль Председателя / координатора. Так необходимая для эффективного управления в сложных ситуациях, ситуациях неопределенности и нестабильности роль Формирователя почти у всех поколений опрошенных лидеров находится по значимости на втором или третьем месте: у Z – 36,4% (2-е место), у Y – 37% (3-е место), у Х – 44,3% (3-е), у Беби бумеров – 41,7% (3-е место наряду с ролями Формирователя, Завершителя, Работника компании / исполнителя).

Примечательно, что среди опрошенных лидеров самого старшего поколения нет ни одного Генератора идей (ФИ=0). Среди представителей поколения Х их тоже крайне мало – 5,7% – всего 4 человека из 70.

Можно сделать вывод, что в основном молодые лидеры могут выполнять в команде роль Фабрики идей, то есть обладают высокой креативностью и изобретательностью, способны решать нестандартные проблемы и привносить инновационные идеи в деятельность команды. Да и среди лидеров младших поколений Генераторов идей относительно немного.

Вполне закономерно, что такая роль в принципе редко встречается среди лидеров, поскольку чаще всего Генераторы идей не способны быть лидерами-руководителями в силу того, что «витают в облаках», игнорируют правила и протокол, плохо находят общий язык с другими людьми, являются интровертами и «одиночками».

Также можно заметить, что среди Беби бумеров практически нет Исследователей ресурсов и Мониторщиков. Исследователь ресурсов – это тоже разновидность «собирателя идей», но уже другого типа по сравнению с Генератором идей. Представляется достаточно неожиданным незначительное количество Мониторщиков / Оценщиков среди лидеров самого старшего поколения. Из них обычно получаются хорошие лидеры-стратеги, что должно быть свойственно лидерам с большим «стажем».

Таким образом, можно отметить, что большая часть опрошенных лидеров играет в команде роль исполнителя, а не лидерские роли, которые отодвинуты на второй план. Это может быть обусловлено рядом причин: отсутствием полного понимания сущности и роли лидера; особенностями социальных поколений; неэффективным делегированием полномочий в командах; нежеланием части лидеров брать на себя ответственность. Т.е. лидеры не способны организовывать эффективное сотрудничество и командную деятельность, а это первоочередные задачи современных лидеров.

Среди задач лидеров в управлении организационными изменениями приоритетными становятся:

- формирование видения будущего организации и увлечение последователей своими идеями;

- создание новых смыслов деятельности, формирование на этой основе новой системы ценностей и соответствующее изменение организационной культуры;

- создание среды, благоприятной для творческой деятельности и развития потенциала последователей, направление творческой энергии сотрудников в русло инноваций, способных принести пользу организации и конкретному работнику;

- эмоциональное и интеллектуальное вовлечение сотрудников в процесс организационных изменений и личной трансформации, демонстрация личного примера, забота об эмоциональном состоянии своей команды;

- создание условий для передачи части своего лидерства и власти своим последователям, которые добровольно принимают на себя ответственность за принятие решений;

- мотивирование сотрудников к распределению лидерства;

- воспитание и обучение новых лидеров в организации.

В этой связи большая часть основных личностных качеств, навыков и умений, необходимых лидеру в цифровой экономике для обеспечения выживания организации и достижения успеха, нова для лидеров, обусловлена именно спецификой функционирования организаций в цифровой экономике и отражает присущие цифровой трансформации вызовы, сложности и возможности.

Соответственно, требуется серьезная трансформация организационных программ подготовки лидеров, да и вообще подходов к развитию лидерского потенциала, а для этого нужны новые модели развития лидеров и современные стратегии формирования лидерского потенциала и развития лидерских навыков, основанные на принципиально новых положениях и применении системного подхода.

Системность подготовки лидеров – очень важный аспект, ведь зачастую уровень качества реализации программ обучения лидеров очень невысок именно по причине отсутствия системного подхода. Специалисты консалтинговой компании Bersin & Associates [28] выделяют 4 уровня качества программ подготовки лидеров с разным уровнем их комплексности, согласованности с организационными приоритетами, и, соответственно, результативности (см. рис. 2).

Рис. 2. Уровни качества подготовки лидеров в организации*

*Составлено автором

На самом нижнем уровне подготовка лидеров осуществляется бессистемно, без согласования с кадровой политикой организации и ее стратегическими целями и приоритетами, без включенности и поддержки топ-менеджмента, лишь на уровне линейных руководителей и служб управления персоналом. Программы и мероприятия имеют обособленный характер, не охватывает низшие уровни управления. Естественно, уровень качества подготовки лидеров при этом, самый низкий.

На втором уровне организация применяет структурированный подход к обучению лидеров, означающий, что начинают применяться простейшие системы управления обучением, когда определены требуемые компетенции лидеров, для овладения этими компетенциями составлены программы обучения, в целом согласующиеся с кадровой политикой компании. Однако, вовлечения топ-менеджмента еще практически нет, цели подготовки лидеров достаточно размыты, культура развития лидеров в организации еще не сформирована.

Третий уровень предполагает системный подход к подготовке лидеров, в основе которого лежат четко сформулированные цели формирования и развития лидерского потенциала, а в систему подготовки вовлечены все уровни управления организацией, начиная с топ-менеджмента, активно поддерживающего эту систему и принимающего непосредственное участие в программах обучения и развития. Процесс подготовки тщательно спланирован и направлен на достижение поставленных целей.

Четвертый – стратегический – уровень качества подготовки лидеров в организации предполагает наличие полностью сформированной системы подготовки лидеров, ориентированной на стратегические цели и приоритеты развития компании, причем подготовка лидеров признается одной из важнейших составляющих организационной кадровой политики. Активно вовлеченные в систему подготовки лидеров топ-менеджеры несут ответственность за развитие лидерского потенциала организации и достижение результатов обучающих программ и всемерно поддерживают программы формирования и развития лидеров в организации. Система подготовки охватывает все уровни управления организацией. Только стратегический подход к подготовке лидеров обеспечивает наиболее высокое качество обучения лидеров и развития лидерского потенциала компании.

Выводы

В ходе исследования выявлено, что в существующих программах подготовки цифровых лидеров акцент в подготовке сделан на приобретении слушателями программ цифровых навыков, а не на раскрытии и развитии лидерского потенциала для эффективного управления изменениями в условиях цифровой экономики, что связано с размытой трактовкой термина «цифровой лидер». Предложено авторское определение термина «цифровой лидер»: это ведущий (на данном отрезке времени) член гибкой команды, обладающий цифровыми компетенциями, поддерживающий вовлеченность членов команды и связь между ними, оказывающий в силу своего ведущего положения позитивное трансформирующее влияние на деятельность команды, развивающий культуру инноваций, осуществляющий управление изменениями, коллаборацию, что предполагает его ответственность за действия команды.

Хотя бизнес не может полностью принять на себя ответственность за подготовку цифровых лидеров, т.к. это отдельная сфера деятельности, в которой государство может с большими ответственностью и профессионализмом осуществлять процесс подготовки кадров, тем не менее бизнесу необходимо выстраивать собственные модели и разрабатывать корпоративные программы подготовки цифровых лидеров ввиду сложности и безотлагательности этого процесса. Системный стратегический подход к подготовке лидеров внутри организации может обеспечить высокое качество формирования и развития лидерского потенциала, использования лидерского ресурса, достижение стратегических целей организации и ее успешную цифровую трансформацию.