Управление инновационной восприимчивостью компании: содержательно-аналитический аспект

Введение

Необходимость осуществления организационных изменений и управления ими давно уже стала общепризнанной, получив свое развитие в рамках моделей реализации организационных (или их нередко называют управленческих) инноваций. Внедрение данного вида инноваций может осуществляться по самым разным направлениям и в различных сферах деятельности компании, например, в области реструктуризации систем работы с информацией и перераспределения функций и задач между подразделениями [12] (Rayskaya, Kulagina, 2013), в сфере управления персоналом [4] (Egorova, 2011)) и т.д. В свою очередь, еще в 80-е гг. прошлого века был сделан акцент на возможностях и проблемах осуществления данного вида инноваций [16] (Averchev, 1986), причем не просто в контексте повышения конкурентоспособности, а обеспечения восприимчивости организаций к нововведениям.

Современные исследования подтверждают актуальность указанного направления исследований и значимость управленческих инноваций в процессе организации инновационной деятельности компаний: в одном случае используя в качестве ключевого понятие инновационного потенциала сотрудника [6] (Kashirin, 2016), в другом – опираясь на категорию инновационной активности сотрудников и обозначая при этом связующую инструментальную роль управленческих инноваций в процессе инновационных преобразований между технологическими и продуктовыми инновациями [10] (Melnikov, Krasnikova, 2016), в третьем – поднимая проблемы оценки эффективности инноваций в системе управления персоналом [8] (Krasnostanova et al., 2016), а также поиска оптимальных методик управления человеческими ресурсами [15] (Taroyan, 2016), в следующем – в рамках реализации интеграционных процессов на межорганизационном уровне [5] (Egorova, 2012), и, наконец, рассматривая инновационную восприимчивость в качестве одного из механизмов управления региональной инновационной системой [2, 3, 12] (Egorova, 2009a; Egorova, 2009b; Rayskaya, Kulagina, 2013).

Общую модель американских специалистов в области исследования восприимчивости компании к инновациям можно представить следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1. Модель инновационной восприимчивости компании

Источник: составлено по [16] (Averchev, 1986)

Профессионально-личностные факторы представляют собой совокупность личностных и деловых качеств персонала компании; структурные факторы объединяют характеристики организационной структуры компании; конъюнктурные факторы содержат в основном параметры внешнего окружения и межорганизационных связей. Возможный перечень факторов инновационной восприимчивости представлен на рисунке 2.

По мнению некоторых американских специалистов, личностно-психологические характеристики персонала и менеджеров компании влияют определенным образом на принимаемые ими решения. Но поскольку организационное поведение персонала напрямую зависит от господствующих производственных отношений в экономике и регламентируется действующими согласно организационной структуре компании правилами и процедурами, роль структурных факторов в формировании инновационной восприимчивости является превалирующей.

Среди структурных факторов в качестве наиболее значимых были определены размер компании, величина дополнительных (резервных) ресурсов и организационная структура. Из конъюнктурных факторов как наиболее значимый был выделен фактор неопределенности внешней среды, высокий уровень которой, как считается, должен оказывать стимулирующее воздействие на внедрение инноваций.

Рисунок 2. Факторы инновационной восприимчивости компании

Источник: составлено по [16] (Averchev, 1986)

Что касается актуального вопроса оценки уровня (или эффективности) инновационной восприимчивости компании, то он может быть измерен количеством внедренных инноваций за определенный период в данной компании либо временем внедрения конкретной инновации.

Схожий подход, но уже к предметной области организационных инноваций можно наблюдать в одном из современных системобразующих документов международного уровня, известного как Руководство Осло (Oslo Manual) [13], согласно которому к организационным могут быть отнесены инновации в трех следующих областях деятельности компании.

1. В деловой практике в виде внедрения «новых методов в организацию повседневной деятельности и порядок выполнения работ» [13, с. 35].

2. «Инновации в организации рабочих мест» [13, с. 35] в виде внедрения: новых методов распределения между сотрудниками полномочий и ответственности, а также права принятия решений внутри подразделений и между ними; новых принципов структурирования деятельности компании.

3. «Новые организационные методы во внешних связях» [13, с. 36] компании в виде реализации новых способов организации взаимодействия с другими компаниями через новые формы сотрудничества, интеграции и т.д.

Что же касается состава факторов инновационной восприимчивости компании, то здесь следует отметить, что в более поздних исследованиях преобладающая роль отдается не структурным параметрам компании, а ее культурным факторам, большая часть которых укладывается в концепцию инновационной корпоративной культуры.

В одном из таких исследований [17] (Hurley, Hult, 1998) в качестве основных организационных факторов были выделены культурные и структурно-процессные (рис. 3), результат взаимодействия которых, по мнению специалистов, определяет способность компании к внедрению инноваций. При этом обращалось внимание на то, что характеристики размера компании и объемов ее ресурсообеспеченности, в первую очередь способные дать представление о возможностях создания и реализации инноваций компанией, тем не менее не являются факторами, оказывающими стимулирующее воздействие на инновационную деятельность.

Положительное влияние на процесс появления новых идей в компании может оказывать низкий уровень формализованности, подразумевающий наличие подвижных гибких структур и ролей, а также высокий уровень дифференцированности деятельности (то есть ее разнообразия и специализации), однако в ряде случаев оказываясь препятствием на этапе принятия и реализации инноваций.

Рисунок 3. Организационные факторы инновационной восприимчивости компании

Источник: составлено по [17] (Hurley, Hult, 1998)

Способствуют повышению инновационной восприимчивости также наличие «свободных связей», самоуправление и отсутствие сложной иерархии управления, получение и использование рыночной информации через изучение рыночной среды и активные связи с поставщиками и клиентами, стратегическое и маркетинговое планирование.

Общая схема влияния организационных факторов компании на ее способность реализовывать инновации представлена на рисунке 4.

Факторами организационной культуры, обеспечивающими предпосылки инновационности, могут быть названы: обучение и развитие, отражающие уровень поддержки процессов обучения и развития в компании; участие в принятии управленческих решений, отражающее возможности участия персонала в данном процессе; делегирование полномочий и ответственности по уровням и подразделениям компании, реализующееся через характер разделения полномочий и масштабы распределения ресурсов, информации и влияния; поддержка и сотрудничество как характеристика взаимодействия членов групп через активность поддержки и помощи друг другу в своей работе.

Источник: составлено по [17] (Hurley, Hult, 1998)

Инновации в данном походе рассматриваются прежде всего как механизм адаптации компании к окружающей среде через категории организационной инновационности и инновационной способности. «Инновационность – это выражение открытости к новым идеям, аспект организационной культуры. Инновационность культуры является мерой ориентированности организации на нововведения» [17, p. 44], а инновационная способность представляет собой «способность организации к успешному принятию или осуществлению новых идей, процессов или продуктов». В сочетании с ресурсами и другими организационными характеристиками инновационность культуры компании повышает ее инновационную способность. Чем выше у компании способность к реализации инноваций, тем больше у нее возможностей для развития конкурентных преимуществ и ключевых компетенций как факторов долгосрочной эффективности [3] (Egorova, 2009b).

Главными предпосылками осуществления инноваций в организации являются рыночный фокус (в виде обеспечения условий максимального восприятия и усвоения рыночной информации) и ориентация на обучение и развитие персонала, подразумевающие распространение новых знаний, определяющих инновационное поведение сотрудников. Таким образом, рыночная сфокусированность становится источником возникновения новых идей в области повышения эффективности деятельности компании, а обучение и развитие (как показали соответствующие исследования [17] (Hurley, Hult, 1998)) становятся не только залогом роста понимания и способности к усвоению новых идей, но и предпосылкой формирования инновационной культуры в компании, которая, в свою очередь, определяет содержание и характер процессов управления организационными изменениями и инновационным развитием.

В инновационной культуре находят отражение закрепленные в знаниях, умениях, навыках, мотивах, а также в моделях и нормах поведения ценностные ориентации сотрудников. Инновационная корпоративная культура показывает не только характер деятельности сложившихся социальных институтов компании, но и степень удовлетворения сотрудников участием в них и результатами такого участия [1] (Guley, 2011). Для этого в компаниях прежде всего должна быть реализована специальная концепция обучения и подготовки персонала, базирующаяся на следующих принципах:

– персонал – это центральный фактор управления и основной производящий ресурс компании;

– ставка на привлечение и подготовку высококвалифицированных специалистов;

– создание системы непрерывной подготовки и обучения персонала;

– ориентация на обеспечение условий для развития и самореализации личности сотрудников, раскрытие их творческого потенциала.

В связи с этим один из авторов современного японского стандарта в области управления инновационными проектами и программами Х. Танака [14] (Tanaka, 2011) обращает внимание на необходимость дополнения технологических подходов, использующихся в управлении инновациями, рядом дополнительных методов, среди которых выделяет понятие интеллектуального пространства в качестве единственно возможного для осуществления инновационной деятельности.

В продолжение данной идеи имеет смысл рассмотреть понятие инновационного сообщества, принципы формирования которого лежат в плоскости, объясняющей поведение людей в определенных ситуациях в зависимости от внешнего окружения, известной японской теории «Ба» [18] (Itami, 1999). Среди характерных черт инновационного сообщества, в частности, применительно к работе в инновационных проектах и программах выделяют: 1) общий контекст, подразумевающий опыт, знания, навыки управления инновационными процессами; 2) общий протокол, объединяющий совокупность регламентов общения и взаимодействия участников; 3) интеллектуальное пространство, предусматривающее открытое сотрудничество профессионалов из различных областей, слаженную командную работу, масштабное использование информационно-коммуникационных технологий [9] (Matsotskiy, Danilova, Tsipes, 2011).

За рамками проектного управления инновационное сообщество необходимо для обеспечения условий появившимся внутри организации или привнесенным из вне новым идеям для их «кристаллизации» в конкретные предложения, способные внести вклад в развитие организации. За счет общения и совместного владения интеллектуальным капиталом правильно организованное инновационное сообщество способно обеспечить высокий уровень инновационной восприимчивости компании.

Признание значимости создания «правильной» корпоративной культуры, которая позволит культивировать новые компетенции и создавать новые концепции, привело к тому, что капитализация компании Microsoft за последние четыре года выросла почти в 2,5 раза (с 315 млрд долл. в 2014 г. до 775 млрд долл. в начале 2018 г.) [7] (Konovalov, 2018).

В современных условиях в практике бизнеса постепенно приходит понимание того, что конкурируют не технологии, а корпоративные культуры, рассматриваемые как значительный управляемый ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность и развитие в долгосрочной перспективе. В качестве основных объектов перманентных управленческих воздействий становятся креативность, профессионализм, доверие и вовлеченность персонала, являющиеся базовыми элементами инновационной корпоративной культуры. При этом существует ряд проблем, не позволяющий использовать корпоративную культуру в качестве эффективного инструмента инновационного развития, среди которых можно выделить следующие: 1) недостаток специальных знаний и компетенций у управленческого персонала; 2) отсутствие понимания действительных источников ключевых компетенций компании; 3) сложность формализации результатов в области корпоративной культуры; 4) «стратегическая близорукость», не позволяющая осознать тот факт, что будущий успех компании базируется на процессе постоянного развития качеств и компетенций персонала.

Заключение

Таким образом, руководящему персоналу компании важно держать в управленческом фокусе три основные составляющие инновационной восприимчивости: культурную и структурную (или внутренние) составляющие и конъюнктурную (внешнюю) составляющую, каждая из которых имеет свой набор характеристик и факторов, определяющих уровень восприимчивости компании к инновациям, позволяя говорить о характере и специфике возможностей компании в области организации инновационной деятельности. При этом чем выше инновационная восприимчивость компании, тем более успешно она может реализовывать инновации, а значит, у нее появляется больше возможностей для формирования ключевых компетенций и достижения за счет этого более высоких уровней конкурентоспособности и эффективности деятельности.

На этом фоне особая роль отводится инновационной корпоративной культуре как одному из наиболее актуальных направлений в области управления не только инновационной восприимчивостью компаний, но и долгосрочным развитием в рамках стратегического управления, а также общей концепции управления эффективностью современных компаний.