Толерантность к неопределенности, креативность, творчество как свойства эффективной организации в VUCA-мире

Введение

Актуальность темы о свойствах эффективной организации в VUCA-мире обосновывается, прежде всего, состоянием сред внутри- и внешнеорганизационного взаимодействия, которое можно охарактеризовать как нестабильное, неоднозначное, сложное. Речь идет не только об экономических факторах нестабильности (курс национальной валюты, уровень инфляции, цены на ресурсы и комплектующие, уровень безработицы и характер рынка труда, уровень доходов населения, изменение факторов спроса и предложения и т.д.), но и о технологических (появление новых технологий и продуктов, патентование изобретений, политика государства в области научно-технического прогресса и т.д.), социально-культурных (аксиосфера и динамика отношения к общественным нормам и ценностям, уровень образования, демографическая структура и социальная мобильность населения и т.д.), политико-правовых (налоговая политика и законодательство, политика регулирования занятости, таможенная политика, кредитная политика государства, государственная поддержка бизнеса и т.д.). Кроме того, отдельным фактором нестабильности внутренней и внешней среды современной организации является характер информационной коммуникации: речь идет как о коммуникации в среде сотрудников организации (так, сегодня штат сотрудников нередко формируется с привлечением иностранных специалистов, работающих удаленно, однако и в других организациях интернет является основной средой рабочей коммуникации), так и о коммуникации с контрагентами, партнерами, клиентами (каждый из которых, в свою очередь, подвержен нестабильности).

Поднимая тему о качествах, необходимых для эффективной организации в современном мире, мы понимаем современный мир как мир VUCA: акроним слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), которые формируют комплексную характеристику свойств мира. Заметим, что некоторые авторы, в частности футуролог Д. Кашио, характеризуют современность как BANI-мир: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый). Мы полагаем, что VUCA и BANI не являются принципиально несовместимыми характеристиками, поскольку элементы BANI-мира не опровергают, а уточняют элементы мира VUCA. Кроме того, для описания условий, в которых функционирует современная организация, элементы VUCA подходят едва ли не больше, чем элементы BANI: именно нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью характеризуется сегодня жизненная среда организации (имеем в виду и внутренний, и внешний ее аспекты).

В условиях VUCA-мира по-новому звучат вопросы об интеграции и адаптации человека внутри организации. Мы полагаем, что современная организация должна быть не только ориентированной на человека и человекоразмерной; современная организация должна быть сформирована по принципам эмпатии и обладать качеством человекоразмерности (термин постнеклассической философии и науки [5] (Barabanova, 2012). Заметим, что это соответствует, на наш взгляд, пониманию российского философа В.С. Степина [22, 23] (Stepin, 2009), характеризующего современные социальные системы не как субъект-объектную или субъект-субъектную, а как субъект-полисубъектную среду. Под субъект-полисубъектной средой автор понимает саморазвивающуюся систему, состоящую из, собственно, субъектов, а также аксиосферы, представленной набором ценностей и культурой. В.С. Степин считает, что эффективное управление в такой системе возможно только путем создания условий для развития этой среды («мягкие формы управления»). Мы можем добавить, что современная организация (как субъект-полисубъектная среда, где наравне с субъектами равноправными ее элементами выступают сфера ценностей и культура) представляет собой систему, где руководитель, лидер не является внешним по отношению к этой системе, а выступает в качестве ее внутреннего элемента. При этом то, что мы называем аксиосферой организации (сфера ценностей и культурная среда), осуществляет своеобразное «мягкое руководство», «регулирование» всех элементов организационной системы, включая ее лидера. Задачей лидера в такой ситуации является не собственно руководство или лидерство (независимо от выбранного стиля лидерства; однако отметим, что авторитарный стиль в субъект-полисубъектной среде наименее эффективен), а создание условий для формирования и развития такой среды.

Таким образом, в статье мы рассматриваем качества (свойства) современной организации, экономическая эффективность которой ассоциирована с другими параметрами успешности и устойчивости – социально-культурным, технологическим и т.д.

Цель статьи – провести теоретический анализ таких значимых свойств эффективной организации в современном (VUCA) мире, как толерантность к неопределенности, креативность и творчество, с тем, чтобы в дальнейшем создать программу индивидуальной и групповой коучинговой работы с сотрудниками организации.

Авторская гипотеза статьи состоит в том, что технологии индивидуально-личностного развития (в частности, коучинговые методы), примененные к сотрудникам и лидеру организации, могут оказать положительное влияние не только на характер социального взаимодействия в организационной (субъект-полисубъектной) среде, но и на толерантность к неопределенности, а также творческий потенциал субъектов внутриорганизационного взаимодействия, и следовательно, на экономическую успешность организации.

Научная новизна статьи состоит, прежде всего, в понимании толерантности к неопределенности организации в целом как состоящей из индивидуальных (и измеримых посредством опросников) качеств толерантности к неопределенности руководителя (лидера) и сотрудников организации, а также – в переосмыслении задачи лидера в современной организации (как субъект-полисубъектной среде): основная задача лидера – не управление людьми, системами или процессами, создание условий для формирования и развития организационной среды, создание пространства организации как среды творческого взаимодействия и индивидуально-личностного развития всех ее субъектов. Кроме того, в статье рассмотрены толерантность к неопределенности, креативность и творчество не только как взаимосвязанные элементы и индивидуально-личностные свойства, но и как факторы эффективности современной организации.

В работе над статьей использовались методы теоретического исследования: анализ существующих подходов к построению эффективной организации в теории и практике управления, вторичный анализ данных, свидетельствующих об экономической эффективности организаций, толерантных к неопределенности, а также синтез избранных подходов (в частности, постнеклассического) с элементами помогающих практик – коучинга, теории парадигмального анализа – с тем, чтобы в дальнейшем создать программу индивидуальной и групповой работы с сотрудниками организации с целью формирования у них качеств толерантности к неопределенности, креативности и творчества сотрудников организации.

Литературный обзор

Среди работ, позволяющих ознакомиться с постнеклассической теорией управления, называют: «Принцип субъектно-парциального дуализма в постнеклассической теории управления» Д.В. Реут [20, с. 212–225]; «Классика, неклассика, постнеклассика: критерии различения» В. Степин [22] (Stepin, 2009); «Методологические основы стратегических рефлексивных игр как механизма формирования саморазвивающихся инновационных сред» В. Лепский [13] (Lepskiy, 2010); «Рефлексивно-активные среды инновационного развития в контексте синергетики сложности» В. Аршинов [4] (Arshinov).

О роли и месте творчества в современной организации рассуждают многие отечественные исследователи; при этом особое место отводится роли и месту творчества в бизнесе и бизнес-процессах. Так, в этом контексте можно отметить работы И. Дубины [9, 10] (Dubina, 2003; Dubina, 2007), Е. Абрамова [1] (Abramov, 2012), Т. Елистратовой [11] (Elistratova, 2013), К. Лоринга, Д. Газизовой [14] (Loring, Gazizova, 2019), М. Щендрыгина, Л. Минаевой [25] (Shchendrygin, Minaeva, 2015), Н. Новичкова [15] (Novichkov, 2010), В. Шубаевой [24] (Shubaeva, 2011), Р.Вольфа [6] (Volf, 2020) и других.

Отдельно хотим отметить русскоязычную дискуссию по проблеме связанности аспектов сознания человека и его деятельности, проявленную, например, в статье М. Новоселовой [16] (Novoselova, 2017). Автор пишет о том, что сознание человека – как руководителя, так и других сотрудников организации – представляет собой определяющий фактор в организации и развитии бизнеса. Осознанность как качество личности, по мнению М. Новоселовой, ассоциирована со стратегией развития бизнеса; данные феномены тесно связаны. Единство развития личности (индивидуально-личностного развития) и развития бизнеса в современном мире все более очевидно: индивидуально-личностное развитие руководителя и сотрудников организации сказывается на характере внутриорганизационных процессов и эффективности организации в целом. Современная организация более эффективна в ситуации не только и не столько постоянного повышения профессиональной квалификации, сколько в условиях непрерывного индивидуально-личностного и творческого развития ее сотрудников, характер сознания и деятельности которых неизбежно влияет на характер бизнеса и его экономическую успешность.

Управление изменениями, распространенное в современном мире и основанное на убеждении в том, что любая организация познаваема и проектируема, устарело. По мнению российских специалистов в области постнеклассики и теории систем (В.С. Степин, В.Е. Лепский, В.И. Аршинов и другие), такое (устаревшее) управление строится на трехэтапном методе, где первый этап можно обозначить как «определяем, как есть», второй – «формулируем, как должно быть», третий – «планируем, что нужно сделать для перехода (от того, как есть, к тому, как должно быть)». Собственно, к этой трехкомпонентной системе можно добавить и четвертый этап, обозначающий элемент деятельности, ведущей к достижению «того, как должно быть», то есть практическую реализацию перехода. Разместим указанные этапы в четырехкомпонентной схеме (табл. 1).

Рамка «Управление изменениями в организации в субъект-объектной парадигме»

Источник: создано автором по данным [13, 22, 23] (Lepskiy, 2010; Stepin, 2009).

Несмотря на простоту и понятность такой схемы, нельзя не заметить ее механистичность и отсутствие внимания ко множеству компонентов, вовлеченных в деятельность современной организации. Современная компания, являющаяся, по сути, человекоразмерной, «субъект-полисубъектной» средой, является, метафорически говоря, «системой в себе», где ряд элементов и процессов, ряд причинно-следственных связей – непознаваем и, следовательно, едва ли поддается целенаправленному управлению. В «классическом» варианте управление организацией осуществляется в субъект-объектной парадигме, и современные организации, управляемые согласно такой модели, вряд ли будут эффективными, поскольку подобный подход к организации не позволяет менеджеру увидеть всего многообразия происходящих в ней процессов. В современной организации, где модель управления может быть обозначена как «субъект-полисубъектная», а структура процессов в которой сложна для описания, поскольку ряд из них остается скрытым от внимания управленца, элементы управленческой системы намного сложнее, однако процесс управления такой системой может быть намного более эффективным, если он строится с опорой на «мягкие формы» управления, а также – на создание условий для развития среды. При этом сам управленец включен в эту среду непосредственно и не может наблюдать за ней «извне», поскольку сам является ее элементом.

Современный подход к управлению строится на признании равноправия элементов управленческой системы: равноправия в аспектах значимости (важности), активности, вовлеченности в организационные процессы и, главное, в аспекте ответственности за успех или неуспех организации. В современной организации значимость обретают не только профессиональные качества ее сотрудников, но и то, что мы назовем «аксиосферой (сферой ценностей) организации», которая, в свою очередь, строится из индивидуальных системах ценностей, смыслов и норм каждого сотрудника. Активная позиция каждого участника организации, признание ими индивидуальной ответственности за происходящее в ней (независимо от кажущейся «важности» его должности), рефлексия и стремление к самообучению и творчеству являются значимыми факторами успеха современной организации (как саморазвивающейся системы).

Итак, постнеклассический взгляд на управление организацией (как субъект-полисубъектной средой) основывается на признании значимости каждого (без исключения) элемента этой среды, способности каждого субъекта влиять на качественные изменения и успешность организации. Управление в постнеклассической парадигме опирается на воздействие не столько на субъекта или процесс в организации, сколько на организационную среду и культуру. Эволюцию представлений об управлении можно представить в виде таблицы (табл. 2) [23].

Эволюция представлений об управлении (философско-методологический анализ)

Источник: создано автором по данным [23].

В статье М. Новоселовой [16] (Novoselova, 2017) указано, что появление новых технологий в бизнесе связано среди прочего с развитием человеческого познания в широком смысле и бизнеса как одной из связанных с ним сред: так, благодаря новым данным об эффективных технологиях в управлении, а также в связи с новыми требованиями рыночной экономики трансформируются методы управления. На смену устаревшим вертикальным управленческим структурам и жестким директивным методам приходят новые, ориентированные на человека, принимающие во внимание актуальное состояние его сознания и мышления. По мнению М. Новоселовой, сознание является основным фактором, определяющим как характер взаимодействия в организации, так и развитие бизнеса в целом. Сознание также тесно связано с творчеством: «По мере развития и расширения сознания человек меняет свое отношение к жизни и труду, благодаря чему происходит развитие творческого потенциала» [16] (Novoselova, 2017).

Интересно, что М. Новоселова, рассуждая о развитии сознания и изменения отношения человека к труду и собственной жизни, отталкивается от концепции иерархии потребностей. Актуальное состояние сознания человека, влияющее, в свою очередь, на его отношение к труду и трудовой деятельности, зависит от структуры удовлетворенных потребностей: так, если перед человеком стоит задача удовлетворения витальных потребностей и организации материальной жизни, его деятельность на рабочем месте будет также ориентирована преимущественно на выживание, а также потребление и накопление материальных ценностей. Автор обращает внимание на то, что подобная мотивация деятельности может сохраняться и с нарастанием материального благополучия, когда в силу тех или иных причин надвитальные потребности (и соответственно, цели и ценности) не актуализируются. М. Новоселова проводит параллель с мотивацией организации в целом: организации, ориентированные на максимизацию прибыли, неэффективны в современном мире, «одержимость прибылью приводит компанию к банкротству» [16, с. 6] (Novoselova, 2017, р. 6). Подобную точку зрения можно найти во многих современных книгах; одна из наиболее известных в этом ряду – работа Д. Коллинза и Д. Поррраса «Построенные навечно» [12] (Kollinz, Porras, 2005), в которой авторы исследуют причины долгосрочного и стабильного успеха ряда американских компаний. Так, ориентация не на прибыль и ее максимизацию, а на человека (как работника, так и клиента) – один из секретов такой долговечности.

М. Новоселова указывает, что ориентация на ценности «витального» уровня в современном мире – менее эффективная стратегия, чем ориентация на ценности уровня надвитального: ориентация на ценности самореализации и самоактуализации, творчества «уже включает в себя» материальные ценности в качестве одной из фундаментальных предпосылок. Творческое отношение к делу, ассоциированное с ценностями самореализации и самоактуализации, «позволяет выполнить свое предназначение и эффективно реализовать потенциальные мощности предприятия или бизнеса» [В статье М. Новоселовой [16, с. 6] (Novoselova, 2017, р. 6).

М. Новоселова вводит понятие «осознанности руководителя», утверждая, что данный феномен тесно связан со стратегией развития вверенного ему бизнеса. Отношение «к себе, делу, семье, коллективу и жизни» в целом также взаимосвязаны и оказывают влияние на результаты управленческой деятельности руководителя и успех организации (в том числе коммерческий). Автор выделяет несколько этапов развития осознанности руководителя, которые мы считаем нужным привести в данной статье.

Так, первый этап связан, по мнению М. Новоселовой, «с осознанием руководителем собственной индивидуальности, принятием ответственности за организацию дела и собственное здоровье» [16, с. 6] (Novoselova, 2017, р. 6). Также именно на этом этапе «происходит формулировка целей и постановка задач бизнеса».

Второй этап посвящен налаживанию графика «ритма работы и отдыха» – как для себя, так и для всех сотрудников организации. На этом этапе формируется творческая атмосфера сотрудничества и создается фундамент системы социального взаимодействия сотрудников организации, «объединенных единой стратегией и идеей».

Третий этап посвящен созданию единого «поля сознания группы» как «энергоинформационной системы». На данном этапе продолжается формирование мировоззрения работников организации, что позволяет каждому (и руководителю в том числе) «увидеть систему взаимосвязей человека и его дела».

Четвертый этап развития осознанности руководителя характеризуется формированием творческого подхода к делу: как делу организации в целом, так и собственному делу. Задачей руководителя на этом этапе является развитие способности смотреть на происходящее в организации «без ориентации на традиции, авторитеты и клише». «Это позволит руководителю увидеть перспективы дела и реализовать новые идеи для бизнеса» [16, с. 8] (Novoselova, 2017, р. 8).

Первые два из четырех этапов развития руководителя, приведенных выше, связанные с осознанием и развитием собственной индивидуальности (в широком смысле – с саморазвитием), являются своего рода фундаментом позитивных управленческих и бизнес-результатов, а также предпосылкой двух других этапов: так, от уровня индивидуально-личностного развития руководителя зависит как характер социальных взаимодействий профессионалов (в которых руководитель принимает участие), так и творческий аспект его деятельности. В работах И.К. Адизеса встречаем схожую мысль: по мере развития и расширения собственного сознания человек меняет свое отношение к жизни и труду [2, 3] (Adizes, 2016).

Путь реализации творческого потенциала, который зависит от развития сознания человека (отметим, что это в современной человекоразмерной организации как субъект-полисубъектной среде касается не только руководителя, но и каждого работника организации), можно представить в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3

Этапы индивидуально-личностного развития руководителя в соотношении с развитием его дела (М. Новоселова)

Источник: составлено автором по данным [16] (Novoselova, 2017).

В представленной выше концепции М. Новоселовой отмечена взаимосвязь индивидуально-личностных характеристик руководителя (в частности, его осознанности) и успешности организации в целом. Автор сравнивает современного руководителя с художником, который «вдохновенно реализует творческую идею», а организацию – с произведением искусства, которое способно наполнить радостью и счастьем жизнь всех, кто с ней соприкасается.

Итак, индивидуально-личностные характеристики руководителя организации и ее сотрудников сообщают самой организации те же качества. В связи с этим мы уделяем особое внимание толерантности к неопределенности как необходимому качеству организации в условиях современного – волатильного, двусмысленного, неопределенного – мира. По нашему мнению, толерантность к неопределенности как свойство организации начинается с толерантности к неопределенности каждого из ее сотрудников, а также ее руководителя. Кроме того, толерантность к неопределенности ассоциирована, как мы полагаем, с творчеством и креативностью как личностными качествами сотрудников, а также как качествами внутриорганизационной атмосферы и корпоративной культуры.

Безусловно, организация, толерантная к неопределенности, признает ценность как каждого сотрудника, так и каждого клиента. Устаревшая формула «клиент всегда прав», по нашему мнению, неэффективна в условиях VUCA-мира, поскольку требования клиента и условия, в которых он действует, не всегда однозначны и стабильны, поэтому основания «правоты» клиента также меняются. В современной организации, вероятно, эффективной будет формула «клиент всегда ценен», выступающая основанием для индивидуального подхода к каждому клиенту. Думается, что толерантная к неопределенности организация может оставить удовлетворенным любого клиента, который заинтересован в продукте компании.

Неопределенность может выступать не только фактором, осложняющим деятельность организации, но и фактором развития компании. Мы полагаем, что неопределенность способствует раскрытию потенциала каждого сотрудника и всей компании в целом, поскольку формирует среду, в которой всем ее участникам необходимо заниматься творческой деятельностью (соображать, предпринимать, адаптироваться, оставаться в тонусе). Сотрудники в подобной среде воспринимают неопределенность не как временное условие, когда необходимо быть «начеку», а как условие постоянное, для эффективной деятельности на фоне которого необходимо формировать систему (систему социальных взаимодействий, индивидуально-личностную систему, собственно корпоративную систему), готовую в любой момент эффективно отреагировать. В условиях неопределенности актуализируется готовность сознания включиться в любой момент – на индивидуально-личностном уровне; на уровне организации в целом – актуализируется готовность адекватно реагировать на любые внешние условия.

Для формирования толерантности к неопределенности как свойства организации необходимо, чтобы носителями этого качества были не только руководители, но и сотрудники организации. Мы полагаем, что эффективным инструментом работы с неопределенностью, развития толерантности личности к неопределенности как условию среды является коучинг. В собственной организации мы формируем толерантность к неопределенности среди сотрудников посредством коучинговых методов и инструментов («Нейрографика», «БоГобан», «Пирамида развития», «Рамки метамодерна» и т.д.).

В процессе развития толерантности к неопределенности как индивидуально-личностного качества, носителями которого являются сотрудники организации, вероятно, меняется и сама организация. Так, организация в целом приобретает свойство толерантности к неопределенности, становясь, таким образом, намного более привлекательной как для самих сотрудников, так и для внешнего мира.

По нашему мнению, формирование толерантности к неопределенности (как личностного свойства сотрудников, так и свойства организации в целом) требует особой внутриорганизационной среды – творческой, поскольку творчество и креативность являются необходимыми условиями, способными «удержать организацию на плаву» в волатильных и непредсказуемых условиях. Непредвиденные моменты (внутренние и внешние) в процессе работы требуют креативного подхода, также требуют обязательного включения творчества в организационную повседневность.

Подчеркивая, что организация должна заботиться о том, чтобы сотрудники развивали креативность и имели возможность творчески подходить к моментам неопределенности в работе, мы различаем креативность и творчество. Так, под креативностью мы понимаем некоторое качество личности, выступающее условием творчества, «начальным путем к творчеству», а под творчеством – стратегическое условие деятельности в VUCA-мире (условие, тесно связанное с толерантностью к неопределенности), которое, по С.Л. Рубинштейну, заключается в создании новых ценностей. Заметим, что понимание творчества как «создания новых ценностей» перекликается с понятием «субъект-полисубъектной среды» (В.С. Степин) как саморазвивающейся системы, представленной не только субъектами, но и набором ценностей.

Понимая креативность как качество личности, предположим, что творчество представляет собой процесс создания, в который вовлечены также надличностные элементы (например, надличностные ценности). Креативность можно определить как тактическое условие эффективной деятельности в VUCA-мире, важное тактическое качество-элемент толерантности к неопределенности. Творчество, в свою очередь, представляет собой стратегическое условие деятельности в VUCA-мире и условие толерантности к неопределенности.

В широком смысле творчество можно определить как деятельность, результатом которой является создание новых материальных и духовных ценностей, а креативность – как внутренний ресурс или потенциал творчества.

В статье о соотношении понятий «творчество» и «креативность» [19] (Pogorelaya, 2018) находим упоминание Д. Симпсона, который впервые использовал этот термин. Под креативностью он понимал способность человека отказываться от готовых стереотипных решений, находить новые подходы к известным проблемам. Представитель гуманистической психологии К. Роджерс [21] (Rodzhers, 1994), говоря о креативности, подразумевает, в частности, способность обнаруживать новые способы решения проблем. Как видим, креативность (в понимании К. Роджерса) представляет собой качество, необходимое человеку в условиях неопределенности и других характерных свойств VUCA-мира.

Выше мы говорили об управлении организацией как субъект-полисубъектной системой, где каждый участник организации ответственен за ее успешность, а значимым фактором успешности выступает ценностно-нормативная сфера организации. Мы, опираясь на собственный управленческий опыт, можем выделить такие элементы этой ценностно-нормативной сферы (ценности, индивидуально-личностные качества, качества среды в целом): креативность, творчество, эмпатия, познание (стремление к познавательной деятельности), новизна, гибкость, выносливость, жизнерадостность, ответственность, бережность, бдительность, индивидуальность, ценность общности, потенциал, взаимопонимание, транспарентность (прозрачность), сотрудничество (и акцент на сотрудничестве, а не соперничестве), дальновидность, осознанность («я понимаю, что мир, люди, действия, обстоятельства, события не определены и могут меняться»), ловкость, искренность, осмысление (рефлексия), зрелость (взрослость), экологичность, последовательность, уверенность и др.

Подводя итог написанному выше, полагаем, что создание организации представляет собой пролонгированный творческий процесс, ведущийся на протяжении всего существования организации, участниками которого являются как лидер, так и все работники организации. В этом смысле можно говорить как о дизайне организации, так и о том, что в разработке такого дизайна принимают участие все работники. В связи с этим качество креативности можно назвать необходимым как каждому из работников, так и организации в целом, а творчество рассматривать как процесс синергического, эмерджентного взаимодействия в организации.

Создание организации как пролонгированный творческий процесс с необходимостью опирается на определенные предписания (например, свод правил, регулирующих рабочий процесс в организации) и опыт (как руководителя, так и сотрудников). Мы думаем, что отказ от стереотипов (который является элементом креативности) является также важным условием толерантности к неопределенности. Отказ от стереотипов и стереотипизированной деятельности помогает быстрее находить новые нестандартные решения в нестабильной, волатильной ситуации.

Возникает вопрос о том, что первично, что является условием возникновения другого: креативность – это часть (условие) толерантности к неопределенности, или толерантность к неопределенности включает в себя креативность в качестве обязательного фактора? Мы полагаем, что данные феномены тесно взаимосвязаны. Стрессовые ситуации и давление, присутствующие в повседневной жизни организации, способны понизить креативность ее работников (и, как следствие, организации в целом, насколько можно говорить о «креативной организации») и негативно повлиять тем самым на толерантность к неопределенности – в текущем моменте и в перспективе.

Из собственного опыта руководителя организации можем отметить, что страх как фоновое чувство, присутствующее в организации (например, в ситуациях, когда подчиненные боятся руководителя при авторитарном стиле руководства), негативно влияет на толерантность к неопределенности – как отдельных работников, так и организации в целом. Страх также оказывает негативное влияние на креативность (социальные страхи, такие как боязнь осуждения или критики, являются общепризнанными «врагами креативности»).

В.Н. Дружинин [8, с. 87] (Druzhinin, 2007, р. 87) считает, что креативность является свойством, которое актуализируется исключительно в благоприятных условиях окружающей среды. Он полагает, что для формирования креативности необходимы следующие условия: отсутствие образца регламентированного поведения; наличие позитивного образца творческого поведения; создание условий для подражания творческому поведению; социальное подкрепление творческого поведения.

Отметим, что обратной стороной творчества, его «диалектической противоположностью», мы считаем регламент. Собственный опыт руководства компанией подсказывает нам, что работники также нуждаются в регламенте, в том числе (это может показаться парадоксальным) и для стимулирования их (работников) творческого потенциала. Именно поэтому мы говорим о «диалектическом единстве» регламента и творчества, их взаимосвязанности и необходимости поиска баланса их соотношения, их оптимальной пропорции в организации. Управленческая задача состоит в том, чтобы найти оптимальную пропорцию свободы (которая ассоциирована с творчеством) и регламента.

Инертность в организационном процессе ассоциирована, по нашему мнению, с чрезмерной его регламентированностью. Кроме того, она ассоциирована с отсутствием свободы и, как следствие, творчества: инерционность процессов в организации проявляется там, где отсутствует творчество и необходимая для него свобода. Задача руководителя состоит также в том, чтобы сообщить свойство инертности тем организационным элементам (системам, процессам и т.д.), которые в нем нуждаются, освободив от него остальные.

Мы размышляем над тем, какими могут быть стабилизирующие элементы в организации. Исходя из собственного опыта руководства организацией, можем предложить в качестве стабилизирующих элементов «структурографические» «визуальные якоря», определяющие направление развития проекта и организации. Речь идет о применении коучинговых методов к управлению организацией, в частности метода нейрографики [18] (Piskarev, 2020). Совместное с сотрудниками «определение направления развития организации» в стратегических и тактических перспективах, выполненное посредством нейрографического рисования, дает сотрудникам не только чувство причастности к руководству, но и вполне оправданное ощущение, что они определяют направление развития организации, разрабатывают регламенты (в частности, временные).

Еще один стабилизирующий элемент, зарекомендовавший себя в нашем опыте руководства, – еженедельные встречи всей компании (всего творческого коллектива), а также встречи внутри отделов и отделов между собой. Другой (действенный и широко распространенный) стабилизирующий элемент – отчеты и самоотчеты о проделанной работе.

Особо хотим выделить транспарентность – ясность и прозрачность – организационной коммуникации. Она, по нашему мнению, является существенным стабилизирующим элементом деятельности организации; она же, по мнению ряда авторов, является действенным ответом на вызов двусмысленности, неоднозначности VUCA-мира. Понимание того, что возникшую проблему всегда можно озвучить и обсудить, найти пути ее решения, сообщает сотруднику уверенность в коллегах, руководителе и организации в целом.

Заключение

При анализе факторов эффективности современной организации, функционирующей в условиях VUCA-мира, мы говорим об организации как о субъект-полисубъектной среде: саморазвивающейся системе, где руководитель организации является субъектом организационного (и собственно управленческого) процесса наряду с любым из ее сотрудников. Кроме того, значимым элементом подобной организации (позволяющим формировать автономную мотивацию сотрудников и снимать необходимость в постоянном управленческом надзоре и контроле) является ее аксиосфера, представленная как корпоративной культурой (в узком смысле), так и набором ценностей, норм и целей, которые близки всем субъектам организации. Задача руководителя (лидера) в субъект-полисубъектной среде трансформируется: происходит переход от «управления людьми» и «управления процессами» к творческой задаче по созданию аксиосферы (ценностно-нормативной сферы) организации, а также организационного пространства как пространства творчества и самопроявления каждого сотрудника организации. При этом мы говорим о необходимости границ творческого процесса, диалектике творчества (свободы) и регламента; одна из важных управленческих задач в VUCA-мире состоит в поиске пропорции свободы и регламента для всех субъектов организации.

Требует дальнейшего исследования такая многоуровневая проблема: во-первых, толерантность к неопределенности организации в целом как феномен, вероятно, зависящий от показателей толерантности к неопределенности отдельных субъектов организации (сотрудников, лидера); во-вторых, – толерантность к неопределенности как фактор экономической успешности организации (подобное исследование, как нам видится, должно быть продолжительным и включать экономические показатели деятельности организации).

Кроме того, в дальнейшем изучении нуждаются коучинговые методы, предложенные нами в статье, в частности их эффективность в аспекте влияния на толерантность к неопределенности субъектов организации, а также на их творческий потенциал. Мы планируем практическое исследование потенциала коучинговых методов в указанных аспектах.