Оценка эффективности работы с кадровым резервом: к вопросу об учете индивидуальных результатов

Введение

Работа с кадровым резервом рассматривается в качестве приоритетов современных организаций, как инвестиции в развитие и повышение конкурентоспособности организации на рынке, формирует позитивный имидж работодателя на рынке труда, позволяет совершенствовать все внутренние процессы в организации, а также оперативно решать задачи, связанные с обеспечением персоналом [1, 2] (Poleshchuk, 2022; Brusentsova, Sheina, Vasilevskaya, 2021). Работа с резервом обеспечивает непрерывность и преемственность управления, улучшает качественный состав персонала, предоставляет возможность сохранять и передавать знания в компании, приводит к повышению уровня лояльности и вовлеченности персонала [3] (Nosyreva, Markova, 2021). Наличие резерва гарантирует кадровую безопасность компании и защищенность ее работников, максимальное использование потенциала работников, способствует формированию команды, нацеленной на достижение стратегических целей [4, 5] (Dolzhenko, 2016; Gribova, Prokubovskaya, 2021). Напротив, отсутствие системной работы с кадровым резервом может привести к ряду негативных последствий, среди которых: ухудшение экономических показателей компании в связи с длительным периодом адаптации, рост текучести кадров, замещение основных сотрудников в период их отсутствия неподготовленными работниками [6, 7] (Kibanov, Durakova, 2005; Nasiurova, Reznova, Smagina, 2020).

Традиционно считается, что наличие резерва позволяет закрывать вакансии с меньшими издержками, чем при найме нового сотрудника. Несмотря на ряд очевидных преимуществ, работа с резервом является затратным процессом. Так, использование функционально-стоимостного анализа применительно к реализации функций поиска, отбора, приема и увольнения с затратами на формирование и работу с кадровым резервом нефтедобывающей компании, позволило сделать вывод о том, что использование внешнего рынка труда оказывается более выгодным: затраты на работу с внутренними соискателями (работу с резервом) в пять раз выше [3] (Nosyreva, Markova, 2021). При этом компании сталкиваются с определенными рисками. Например, ошибками при выборе резервиста, недостаточным контролем за развитием резервиста, слишком длительным нахождением в резерве и т.д. Риски для сотрудников также существуют. Они связаны с изменением статуса (обретением чувства превосходства над теми, что не включен в резерв), включение в резерв без согласия /информирования резервиста, снижение самооценки при невключении в резерв, появление ощущения фрустрации при длительном нахождении в резерве и т.п. [2] (Brusentsova, Sheina, Vasilevskaya, 2021).

В последние годы все чаще при рассмотрении вопросов формирования резерва исследователи включают в его состав выпускников вузов и даже студентов старших курсов. В частности, используется понятие «перспективный кадровый резерв» для описания работы с молодыми специалистами [8] (Pestova, Yushevich, 2021); предлагается расширить понятие и рассматривать кадровый резерв как потенциальных кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей разного уровня из числа работающих сотрудников корпорации и перспективных студентов профильных вузов [9] (Yashkova, 2020); включить в понятие резерв для трудодефицитных профессий профессии рабочих, отслеживать и анализировать динамику развития [10] (Bayisaeva, Astamirova, Kurkiev, 2020): «Бывают и такие случаи, когда из-за специфических особенностей организации, из-за трудностей с подбором персонала, что кадровый резерв составляют из работников разных категорий. В тяжелой промышленности, зачастую встречаются проблемы с подбором квалифицированного персонала, в таких случаях, организации вынуждены бывают заниматься подготовкой кадров для замещения таких должностей как мастера, специалисты, то есть кадровый резерв готовят не только для замещения руководящих должностей».

Такая ситуация является следствием возрастающей конкуренции за квалифицированные кадры и связанным с этим удорожанием работы по их удержанию и развитию, стремлением, с одной стороны – снизить издержки, с другой – расширить число кандидатов на вакансии с относительно невысокими затратами на привлечение [11] (Kruglov, Yacszin, 2022). При этом вопрос о повышении эффективности работы с резервом, получение должного уровня отдачи от инвестиций остается недостаточно изученным.

Рассмотрение системы работы с выпускниками и студентами вузов является, безусловно, актуальной задачей, однако требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки этой статьи. Цель настоящей работы – определение показателей оценки эффективности работы с резервом в связи с влиянием динамики развития резервистов на эффективность работы с резервом. При этом авторы придерживаются следующей точки зрения: кадровый резерв формируется для ключевых должностей организации и является частью системы преемственности (системы выявления и подготовки сотрудников, готовых и способных к переходу на вышестоящие позиции [4, 12, 13] (Dolzhenko, 2016; Shekshnya, 2002; Bezgachova, Galochkina, 2022); сутью кадрового резерва является деятельность по профессиональному развитию высокопотенциальных сотрудников [14] (Glazkov, Usaeva, 2020).

Основная часть

В данной статье мы акцентируем внимание на следующих «плюсах» работы с резервом в компании: кадровая преемственность и кадровая защищенность менеджеров компании за счет продвижения внутренних кандидатов, максимальное использование потенциала сотрудников для достижения бизнес-целей. При таком подходе особое внимание уделяется таким условиям, как профессиональная готовность, результативность и мотивация сотрудников, а также наличие у сотрудника возможности управлять карьерой на основе подхода «твоя карьера в твоих руках», рассмотрение резервиста в качестве полноправного участника процессов [4] (Dolzhenko, 2016).

Рассмотрение личности работника, учет его интересов и устремлений все в большем количестве работ рассматриваются в качестве исходной предпосылки управления карьерой работников. Отмечается, что поскольку деловая карьера рассматривается как индивидуально осознанный способ достижения конкурентного преимущества, то требуется и новый подход к управлению карьерой, предполагающий активизацию стремления субъекта к осознанному формированию долгосрочного превосходства на рынке труда. Что, безусловно, означает учет устремлений личности, многовариантность возможного формирования карьеры – как внутриорганизационной, так и межорганизационной [15] (Sotnikov, 2016). Карьера работника, осознающего пределы свободы и ответственности за самореализацию, зависит от содержания и параметров карьерного пространства. При этом карьерное пространство не ограничивается пределами одной компании, оно также может быть межорганизационным, отраслевым и виртуальным [16] (Sotnikova, 2014). Важным становится индивидуальный выбор, и субъективная оценка привлекательности условий, предоставляемых работодателем, может рассматриваться в качестве одного из факторов, влияющих на выбор индивида. Поэтому в системе сбалансированных показателей карьеры предлагается выделять блок индикаторов социальной эффективности карьеры, включающий удовлетворенность карьерой, долю удовлетворенных карьерой, сроки нахождения в должности, скорость и интенсивность карьеры [17] (Sotnikov, 2020). Таким образом, в основе предлагаемого подхода к оценке эффективности работы с резервом – учет свободы выбора сотрудника, необходимости установления партнерских отношений между сотрудником и компанией, признание взаимной ценности и наличия взаимных обязательств.

Максимально полный перечень имеющихся в опубликованных работах показателей, используемых при оценке эффективности работы с резервом, представлен в таблице 1.

Таблица 1

Оценка эффективности работы с резервом: обобщенные показатели

На наш взгляд, минимальный набор показателей, достаточно точных и не требующих значительных затрат при сборе информации, включает в себя следующие: доля вакансий, закрытых резервистами (в сравнении с долей вакансий, занятых претендентами «со стороны»); доля резервистов (от общей численности резерва), получивших повышение; средний срок пребывания в резерве, текучесть резерва (в сравнении с текучестью по организации в целом). Эти показатели оказывают также влияние на уровень мотивации резервистов, свидетельствуют о заинтересованности предприятия в подготовке резерва.

Безусловно, каждое предприятие выбирает свою систему показателей, соответствующую системе стратегических целей, задач, корпоративной культуре и имеющимся возможностям. Так, в одной из крупных производственных компаний Иркутской области среди показателей: общая численность резерва, доля персонала, зачисленного в резерв, доля резервистов, получивших повышение (переведенных на вышестоящие должности, либо повысивших квалификационную категорию), а также выполнявших обязанности непосредственного руководителя, прошедших стажировку в должности, либо прошедших обучение, текучесть среди зачисленных в резерв, доля резервистов, имеющих индивидуальные планы развития.

В списке кадрового резерва руководителей и специалистов компании в течение трех лет состояло (ежегодно) около 350 человек, что составляет примерно 11% среднесписочной численности. Из них около 40% резервистов прошли обучение, от 5 до 12% (в разные годы) переведены на вышестоящие должности, от 1 до 4% специалистов повысили квалификационную категорию, около 53% от общего количества работников, включенных в кадровый резерв, исполнили обязанности вышестоящих руководителей на период их временного отсутствия, проходили стажировку в должности около 20% резервистов. Низкий уровень текучести резервистов (0,6%, в целом по предприятию ‑ 4,36%) связан с тем, что предприятие является градообразующим, единственным в районе, способным предоставить рабочие места местным жителям с достойной зарплатой.

Данная ситуация, на наш взгляд, объясняется выбранной предприятием стратегией стабилизации: штат укомплектован, уровень мобильности персонала достаточно низкий, финансовые ресурсы находятся под жестким контролем. В этой ситуации особое значение приобретает поддержание заинтересованности резервиста в развитии своих компетенций, важна обратная связь и оценка прогресса в режиме мониторинга. Проведенное исследование позволило выявить две основные проблемы в работе с резервом. Во-первых, недостаточный контроль над самоподготовкой резервистов. Самоподготовка резервистов направлена на самостоятельное изучение информационных и методических материалов, а также на проявление лидерских качеств для решения проблем, возникших в ходе работы. Данный процесс никак не контролируется руководителем резервиста, полностью зависит от личной заинтересованности в этом самого кандидата. Во-вторых, отсутствует оценка удовлетворенности резервистов своей карьерой. Проведение такого исследования позволило бы получить дополнительную информацию для совершенствования процесса работы с резервом и отслеживать динамику удовлетворенности.

Авторы предлагают выделить отдельный блок индивидуальной оценки эффективности пребывания в резерве, что обязательно должно поддерживаться внутренней информационной системой предприятия для получения оперативной и точной информации (таблица 2).

Таблица 2

Показатели оценки эффективности работы с резервом: индивидуальный уровень

Отслеживание индивидуальной траектории, оценка прогресса в развитии становится одним из важнейших условий эффективной работы с резервом, персонализация может быть рассмотрена как один из элементов удержания сотрудника, демонстрации заинтересованного и уважительного к нему отношения. В тоже время, резервисты, не демонстрирующие должной динамики в развитии, должны быть отчислены из резерва. «Возвратная» модель работы с кадровым резервом, предполагающая корректировку планов развития, [20] (Pravkina, 2022) позволяет более эффективно использовать финансовые ресурсы, избавляет организации от ненужных трат. При этом система выхода из резерва в связи с неудовлетворительными результатами должн быть методологически проработана, иметь защиту от спонтанных, необоснованных решений. Максимальная индивидуализация работы, включающая работу с наставником/коучем, временное выполнение обязанностей в должности, для которой осуществляется подготовка резервиста, обучение, способствующее формированию необходимых компетенций, задействование в перспективных проектах/задачах позволяет резервисту продемонстрировать сформированные компетенции, а организации – оценить качество подготовки и мотивацию. Таким образом решаются задачи максимального раскрытия потенциала резервиста, предоставления объективной обратной связи, формируется ощущение причастности/лояльности даже при невысоком уровне освобождения ключевых должностей. Такая работа не отменяет возможности заключения с резервистами соглашений, гарантирующих компании «неуход» перспективного сотрудника в течение определенного периода времени. Однако ключевым является принцип максимального внимания к потребностям резервиста, согласующимися с интересами компании.

Комплекс показателей позволяет более точно оценить эффективность работы с резервом. Так, низкий уровень текучести среди резервистов может являться следствием ситуации на рынке труда, особенно в условиях моногорода. Стабильный состав персонала (особенно в условиях стратегии стабилизации) не позволяет осуществлять быстрое продвижение подготовленных работников из резерва. В этой ситуации уровень удовлетворенности резервистов может быть очень информативным показателем. Большое значение в этих условиях приобретает работа, которую ежедневно осуществляет (может осуществлять) непосредственный руководитель, способствуя развитию подчиненного (на основе выполнения индивидуального плана). Однако без системы поддержки показателями KPI, материального вознаграждения наставника эффективность работы будет недостаточной.

Заключение

Преимущества подхода, основанного на использовании индивидуальных показателей результативности подготовки резервиста, уровне его удовлетворенности участием в данном процессе могут быть реализованы при наличии ряда условий: заинтересованности руководства в данном направлении работы, наличии достаточного финансового обеспечения, наличия четких и обоснованных критериев отбора в резерв и показателей оценки динамики развития, наличии системы работы с резервистами, предполагающей четкое определение зон ответственности HR-службы, непосредственного руководителя и самого резервиста в данном процессе.