Оценка эффективности работы с кадровым резервом: к вопросу об учете индивидуальных результатов

Баева О.Н.1, Арбатская Е.А.1, Шагина Е.А.1
1 Байкальский государственный университет, Россия, Иркутск

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 16, Номер 8 (Август 2022)

Цитировать:
Баева О.Н., Арбатская Е.А., Шагина Е.А. Оценка эффективности работы с кадровым резервом: к вопросу об учете индивидуальных результатов // Креативная экономика. – 2022. – Том 16. – № 8. – С. 3277-3292. – doi: 10.18334/ce.16.8.116156.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=49397074
Цитирований: 1 по состоянию на 31.03.2023

Аннотация:
Дефицит квалифицированных кадров и связанный с этим рост расходов на работу с резервом актуализирует вопрос о показателях, позволяющих получать достоверную информацию об эффективности данного процесса. Обобщение теоретических исследований и опыта российских компаний по данной проблеме позволило авторам сделать вывод о том, что используемые показатели не учитывают возрастающую активную роль сотрудников в данном процессе, степень их удовлетворенности и уровень прогресса. Авторы предлагают дополнить традиционные показатели, позволяющие получить обобщенную информацию о работе с резервом, блоком показателей, характеризующих динамику и уровень активности резервистов, а также их оценку эффективности данного процесса. Предложены такие показатели, как: удовлетворенность карьерой, соответствие резервиста требованиям должности, результативность подготовки резервиста, результаты работы в текущей позиции, оценка уровня лояльности/вовлеченности резервистов, оценка уровня подготовленности резервиста в период адаптации к новой должности. По мнению авторов, использование этих показателей будет способствовать росту вовлеченности резервистов в процесс, позволит повысить его эффективность.

Ключевые слова: кадровый резерв, эффективность работы с резервом, оценка эффективности

JEL-классификация: J21, J24, J82



Введение

Работа с кадровым резервом рассматривается в качестве приоритетов современных организаций, как инвестиции в развитие и повышение конкурентоспособности организации на рынке, формирует позитивный имидж работодателя на рынке труда, позволяет совершенствовать все внутренние процессы в организации, а также оперативно решать задачи, связанные с обеспечением персоналом [1, 2] (Poleshchuk, 2022; Brusentsova, Sheina, Vasilevskaya, 2021). Работа с резервом обеспечивает непрерывность и преемственность управления, улучшает качественный состав персонала, предоставляет возможность сохранять и передавать знания в компании, приводит к повышению уровня лояльности и вовлеченности персонала [3] (Nosyreva, Markova, 2021). Наличие резерва гарантирует кадровую безопасность компании и защищенность ее работников, максимальное использование потенциала работников, способствует формированию команды, нацеленной на достижение стратегических целей [4, 5] (Dolzhenko, 2016; Gribova, Prokubovskaya, 2021). Напротив, отсутствие системной работы с кадровым резервом может привести к ряду негативных последствий, среди которых: ухудшение экономических показателей компании в связи с длительным периодом адаптации, рост текучести кадров, замещение основных сотрудников в период их отсутствия неподготовленными работниками [6, 7] (Kibanov, Durakova, 2005; Nasiurova, Reznova, Smagina, 2020).

Традиционно считается, что наличие резерва позволяет закрывать вакансии с меньшими издержками, чем при найме нового сотрудника. Несмотря на ряд очевидных преимуществ, работа с резервом является затратным процессом. Так, использование функционально-стоимостного анализа применительно к реализации функций поиска, отбора, приема и увольнения с затратами на формирование и работу с кадровым резервом нефтедобывающей компании, позволило сделать вывод о том, что использование внешнего рынка труда оказывается более выгодным: затраты на работу с внутренними соискателями (работу с резервом) в пять раз выше [3] (Nosyreva, Markova, 2021). При этом компании сталкиваются с определенными рисками. Например, ошибками при выборе резервиста, недостаточным контролем за развитием резервиста, слишком длительным нахождением в резерве и т.д. Риски для сотрудников также существуют. Они связаны с изменением статуса (обретением чувства превосходства над теми, что не включен в резерв), включение в резерв без согласия /информирования резервиста, снижение самооценки при невключении в резерв, появление ощущения фрустрации при длительном нахождении в резерве и т.п. [2] (Brusentsova, Sheina, Vasilevskaya, 2021).

В последние годы все чаще при рассмотрении вопросов формирования резерва исследователи включают в его состав выпускников вузов и даже студентов старших курсов. В частности, используется понятие «перспективный кадровый резерв» для описания работы с молодыми специалистами [8] (Pestova, Yushevich, 2021); предлагается расширить понятие и рассматривать кадровый резерв как потенциальных кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей разного уровня из числа работающих сотрудников корпорации и перспективных студентов профильных вузов [9] (Yashkova, 2020); включить в понятие резерв для трудодефицитных профессий профессии рабочих, отслеживать и анализировать динамику развития [10] (Bayisaeva, Astamirova, Kurkiev, 2020): «Бывают и такие случаи, когда из-за специфических особенностей организации, из-за трудностей с подбором персонала, что кадровый резерв составляют из работников разных категорий. В тяжелой промышленности, зачастую встречаются проблемы с подбором квалифицированного персонала, в таких случаях, организации вынуждены бывают заниматься подготовкой кадров для замещения таких должностей как мастера, специалисты, то есть кадровый резерв готовят не только для замещения руководящих должностей».

Такая ситуация является следствием возрастающей конкуренции за квалифицированные кадры и связанным с этим удорожанием работы по их удержанию и развитию, стремлением, с одной стороны – снизить издержки, с другой – расширить число кандидатов на вакансии с относительно невысокими затратами на привлечение [11] (Kruglov, Yacszin, 2022). При этом вопрос о повышении эффективности работы с резервом, получение должного уровня отдачи от инвестиций остается недостаточно изученным.

Рассмотрение системы работы с выпускниками и студентами вузов является, безусловно, актуальной задачей, однако требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки этой статьи. Цель настоящей работы – определение показателей оценки эффективности работы с резервом в связи с влиянием динамики развития резервистов на эффективность работы с резервом. При этом авторы придерживаются следующей точки зрения: кадровый резерв формируется для ключевых должностей организации и является частью системы преемственности (системы выявления и подготовки сотрудников, готовых и способных к переходу на вышестоящие позиции [4, 12, 13] (Dolzhenko, 2016; Shekshnya, 2002; Bezgachova, Galochkina, 2022); сутью кадрового резерва является деятельность по профессиональному развитию высокопотенциальных сотрудников [14] (Glazkov, Usaeva, 2020).

Основная часть

В данной статье мы акцентируем внимание на следующих «плюсах» работы с резервом в компании: кадровая преемственность и кадровая защищенность менеджеров компании за счет продвижения внутренних кандидатов, максимальное использование потенциала сотрудников для достижения бизнес-целей. При таком подходе особое внимание уделяется таким условиям, как профессиональная готовность, результативность и мотивация сотрудников, а также наличие у сотрудника возможности управлять карьерой на основе подхода «твоя карьера в твоих руках», рассмотрение резервиста в качестве полноправного участника процессов [4] (Dolzhenko, 2016).

Рассмотрение личности работника, учет его интересов и устремлений все в большем количестве работ рассматриваются в качестве исходной предпосылки управления карьерой работников. Отмечается, что поскольку деловая карьера рассматривается как индивидуально осознанный способ достижения конкурентного преимущества, то требуется и новый подход к управлению карьерой, предполагающий активизацию стремления субъекта к осознанному формированию долгосрочного превосходства на рынке труда. Что, безусловно, означает учет устремлений личности, многовариантность возможного формирования карьеры – как внутриорганизационной, так и межорганизационной [15] (Sotnikov, 2016). Карьера работника, осознающего пределы свободы и ответственности за самореализацию, зависит от содержания и параметров карьерного пространства. При этом карьерное пространство не ограничивается пределами одной компании, оно также может быть межорганизационным, отраслевым и виртуальным [16] (Sotnikova, 2014). Важным становится индивидуальный выбор, и субъективная оценка привлекательности условий, предоставляемых работодателем, может рассматриваться в качестве одного из факторов, влияющих на выбор индивида. Поэтому в системе сбалансированных показателей карьеры предлагается выделять блок индикаторов социальной эффективности карьеры, включающий удовлетворенность карьерой, долю удовлетворенных карьерой, сроки нахождения в должности, скорость и интенсивность карьеры [17] (Sotnikov, 2020). Таким образом, в основе предлагаемого подхода к оценке эффективности работы с резервом – учет свободы выбора сотрудника, необходимости установления партнерских отношений между сотрудником и компанией, признание взаимной ценности и наличия взаимных обязательств.

Максимально полный перечень имеющихся в опубликованных работах показателей, используемых при оценке эффективности работы с резервом, представлен в таблице 1.

Таблица 1

Оценка эффективности работы с резервом: обобщенные показатели

Показатели
Способ расчете
Источник
Уровень текучести резерва (в сравнении с текучестью в организации в целом)
Количество выбывших из резерва и уволенных по собственному желанию к общей численности резервистов
[4, 12, 14, 17, 18, 19] (Dolzhenko, 2016; Shekshnya, 2002; Glazkov, Usaeva, 2020; Sotnikov, 2016; Fokin, 2014; Galanina, 2021).
Доля резервистов, получивших повышение/ коэффициент назначения сотрудников из резерва на новую должность
Отношение количества резервистов, получивших повышение за определенный период к общему количеству резервистов
[4, 12, 14, 18] (Dolzhenko, 2016; Shekshnya, 2002; Glazkov, Usaeva, 2020; Fokin, 2014).
Доля вакансий, закрытых резервистами/Действенность резерва
Отношение количества назначенных из резерва к количеству назначенных всего (за исключением назначенных на вновь введенные должности и переназначенных)
[4, 12, 18, 19] (Dolzhenko, 2016; Shekshnya, 2002; Fokin, 2014; Galanina, 2021).
Средний срок пребывания в резерве
Период между зачислением в резерв и назначением на должность, рассчитанный как среднеарифметическое для всех резервистов, получивших назначение
[17, 19] (Sotnikov, 2016; Galanina, 2021).
Доля резервистов, исключенных из резерва
Отношение количества исключенных из резерва (без учета повышенных в должности) к общему количеству резервистов
[4, 18] (Dolzhenko, 2016; Fokin, 2014).
Средний возраст резервистов (в сравнении со средним возрастом сотрудников, занимающих ключевые должности)
Среднеарифметическое для всех зачисленных в резерв
[18, 19] (Fokin, 2014; Galanina, 2021).
Совокупные затраты на одного резервиста
Отношение общих расходов на работу с резервом к численности резерва
[4, 19] (Dolzhenko, 2016; Galanina, 2021).
Доля резервистов, вносящих рацпредложения
Численность сотрудников из резерва, вносящих рацпредложения, к общей численности резерва
[14, 18] (Glazkov, Usaeva, 2020; Fokin, 2014)
Общая обеспеченность резервом
Отношение количества ключевых должностей, для которых сформирован резерв, к общему количеству ключевых должностей)
[14, 18] (Glazkov, Usaeva, 2020; Fokin, 2014)
Обеспеченность резервом / количество альтернативных кандидатов на определенную должность
Отношение количества человек, состоящих в резерве, к количеству должностей
[18, 19] (Fokin, 2014; Galanina, 2021).
Доля резервистов, имеющих индивидуальный план развития
Отношение числа резервистов, имеющих индивидуальный план, к общей численности резерва
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Доля резервистов, включенных в систему наставничества
Отношение числе резервистов, охваченных системой наставничества, к общей численности резерва
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Интенсивность внутриорганизационной карьеры
Отношение количества внутриорганизационных перемещений к среднесписочной численности персонала
[17] (Sotnikov, 2016).
Соответствие резервистов уровню требований к должности /показатель общей подготовленности резерва
Отношение количества должностей, для которых резервом являются работники, соответствующие требованиям должности, к общему количеству ключевых должностей
[18] (Fokin, 2014)
Коэффициент резервистов, имеющих положительные квадранты оценки корпоративных компетенций
Отношение количества резервистов с квадрантами А, В, С к общему количеству резервистов
[19] (Galanina, 2021).
Коэффициент резервистов, имеющих условно отрицательные квадранты оценки корпоративных компетенций
Отношение количества резервистов с квадрантами D, F, E к общему количеству резервистов
[19] (Galanina, 2021).
Количество резервистов с уровнем подготовки MBA, DBA, АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД»
Отношение количества резервистов, имеющих соответствующую подготовку, к общему количеству резервистов
[19] (Galanina, 2021).
Доля персонала, зачисленного в состав резерва
Отношение общего количества резервистов к среднесписочной численности персонала
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Производительность/ результативность труда резервистов
Отношение фактического исполнения резервистом ключевого показателя эффективности к запланированному
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Доля затрат на систему кадрового резерва в общем бюджете управления персоналом
Отношение затрат на систему кадрового резерва к общему бюджету затрат управления персоналом
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Доля затрат на систему кадрового резерва в себестоимости
Отношение затрат на систему кадрового резерва к общей себестоимости
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Эффективность использования денежных средств
ROI=отношение дохода от развития резервистов за минусом затрат на систему кадрового резерва к затратам на систему кадрового резерва
[14] (Glazkov, Usaeva, 2020)
Источник: Составлено автором на основе [4, 12, 14, 17, 18, 19] (Dolzhenko, 2016; Shekshnya, 2002; Glazkov, Usaeva, 2020; Sotnikov, 2016; Fokin, 2014; Galanina, 2021).

На наш взгляд, минимальный набор показателей, достаточно точных и не требующих значительных затрат при сборе информации, включает в себя следующие: доля вакансий, закрытых резервистами (в сравнении с долей вакансий, занятых претендентами «со стороны»); доля резервистов (от общей численности резерва), получивших повышение; средний срок пребывания в резерве, текучесть резерва (в сравнении с текучестью по организации в целом). Эти показатели оказывают также влияние на уровень мотивации резервистов, свидетельствуют о заинтересованности предприятия в подготовке резерва.

Безусловно, каждое предприятие выбирает свою систему показателей, соответствующую системе стратегических целей, задач, корпоративной культуре и имеющимся возможностям. Так, в одной из крупных производственных компаний Иркутской области среди показателей: общая численность резерва, доля персонала, зачисленного в резерв, доля резервистов, получивших повышение (переведенных на вышестоящие должности, либо повысивших квалификационную категорию), а также выполнявших обязанности непосредственного руководителя, прошедших стажировку в должности, либо прошедших обучение, текучесть среди зачисленных в резерв, доля резервистов, имеющих индивидуальные планы развития.

В списке кадрового резерва руководителей и специалистов компании в течение трех лет состояло (ежегодно) около 350 человек, что составляет примерно 11% среднесписочной численности. Из них около 40% резервистов прошли обучение, от 5 до 12% (в разные годы) переведены на вышестоящие должности, от 1 до 4% специалистов повысили квалификационную категорию, около 53% от общего количества работников, включенных в кадровый резерв, исполнили обязанности вышестоящих руководителей на период их временного отсутствия, проходили стажировку в должности около 20% резервистов. Низкий уровень текучести резервистов (0,6%, в целом по предприятию ‑ 4,36%) связан с тем, что предприятие является градообразующим, единственным в районе, способным предоставить рабочие места местным жителям с достойной зарплатой.

Данная ситуация, на наш взгляд, объясняется выбранной предприятием стратегией стабилизации: штат укомплектован, уровень мобильности персонала достаточно низкий, финансовые ресурсы находятся под жестким контролем. В этой ситуации особое значение приобретает поддержание заинтересованности резервиста в развитии своих компетенций, важна обратная связь и оценка прогресса в режиме мониторинга. Проведенное исследование позволило выявить две основные проблемы в работе с резервом. Во-первых, недостаточный контроль над самоподготовкой резервистов. Самоподготовка резервистов направлена на самостоятельное изучение информационных и методических материалов, а также на проявление лидерских качеств для решения проблем, возникших в ходе работы. Данный процесс никак не контролируется руководителем резервиста, полностью зависит от личной заинтересованности в этом самого кандидата. Во-вторых, отсутствует оценка удовлетворенности резервистов своей карьерой. Проведение такого исследования позволило бы получить дополнительную информацию для совершенствования процесса работы с резервом и отслеживать динамику удовлетворенности.

Авторы предлагают выделить отдельный блок индивидуальной оценки эффективности пребывания в резерве, что обязательно должно поддерживаться внутренней информационной системой предприятия для получения оперативной и точной информации (таблица 2).

Таблица 2

Показатели оценки эффективности работы с резервом: индивидуальный уровень

Показатели
Способ расчета /получения
Возможные результаты
Удовлетворенность карьерой
Опрос резервистов, субъективная оценка удовлетворенности карьерой в целом и отдельными направлениями работы с резервистами
Проявление заинтересованности в оценке со стороны резервистов, привлечение к совершенствованию процессов, рост вовлеченности и лояльности
Соответствие резервиста требованиям должности
Уровень проявления компетенций в соответствии с требованиями должности (карты компетенций), включающем в себя результаты тестов, ассессмента, процедур оценки 360% аттестации, оценки со стороны непосредственного руководителя и т.п. (набор оценочных процедур определяется компанией)
Получение резервистом обратной связи об уровне готовности к занятию ключевой должности, определение направлений дальнейшего развития
Результативность подготовки резервиста
Отношение объема выполненных задач к запланированным значениям
Выявление наиболее активных работников, демонстрирующих динамику в своем развитии, принятие решений об оставлении/отчислении из резерва
Результаты работы в текущей позиции
Оценка производительности /результатов работы резервиста /подразделения, внесение рацпредложений, соблюдение техники безопасности и трудовой дисциплины, оценка со стороны руководства в период временного замещения руководителя
Внимание компании к результатам текущей деятельности позволяет выявить наиболее ответственных резервистов, продемонстрировать заинтересованность в успешной работе резервиста, выявить/ «отсеять» работников, утративших мотивацию /неэффективных работников
Оценка уровня лояльности/вовлеченности резервистов
Выделение результатов для группы работников, включенных в резерв, при проведении ежегодного исследования в компании
Оперативное получение информации о возможных проблемах / симптомах в работе с резервом позволяет внести коррективы в подготовку
Оценка уровня подготовленности резервиста в период адаптации к новой должности
Уровень проявления компетенций в соответствии с требованиями должности, выявление зон наибольшего напряжения (оценочные процедуры определяются компанией, но обязательно включают результаты самооценки резервиста)
Демонстрация готовность помочь на всех этапах подготовки/работы в должности, своевременное определение возможных проблем и коррекция при помощи выполнения индивидуальных планов развития
Источник: Составлено авторами

Отслеживание индивидуальной траектории, оценка прогресса в развитии становится одним из важнейших условий эффективной работы с резервом, персонализация может быть рассмотрена как один из элементов удержания сотрудника, демонстрации заинтересованного и уважительного к нему отношения. В тоже время, резервисты, не демонстрирующие должной динамики в развитии, должны быть отчислены из резерва. «Возвратная» модель работы с кадровым резервом, предполагающая корректировку планов развития, [20] (Pravkina, 2022) позволяет более эффективно использовать финансовые ресурсы, избавляет организации от ненужных трат. При этом система выхода из резерва в связи с неудовлетворительными результатами должн быть методологически проработана, иметь защиту от спонтанных, необоснованных решений. Максимальная индивидуализация работы, включающая работу с наставником/коучем, временное выполнение обязанностей в должности, для которой осуществляется подготовка резервиста, обучение, способствующее формированию необходимых компетенций, задействование в перспективных проектах/задачах позволяет резервисту продемонстрировать сформированные компетенции, а организации – оценить качество подготовки и мотивацию. Таким образом решаются задачи максимального раскрытия потенциала резервиста, предоставления объективной обратной связи, формируется ощущение причастности/лояльности даже при невысоком уровне освобождения ключевых должностей. Такая работа не отменяет возможности заключения с резервистами соглашений, гарантирующих компании «неуход» перспективного сотрудника в течение определенного периода времени. Однако ключевым является принцип максимального внимания к потребностям резервиста, согласующимися с интересами компании.

Комплекс показателей позволяет более точно оценить эффективность работы с резервом. Так, низкий уровень текучести среди резервистов может являться следствием ситуации на рынке труда, особенно в условиях моногорода. Стабильный состав персонала (особенно в условиях стратегии стабилизации) не позволяет осуществлять быстрое продвижение подготовленных работников из резерва. В этой ситуации уровень удовлетворенности резервистов может быть очень информативным показателем. Большое значение в этих условиях приобретает работа, которую ежедневно осуществляет (может осуществлять) непосредственный руководитель, способствуя развитию подчиненного (на основе выполнения индивидуального плана). Однако без системы поддержки показателями KPI, материального вознаграждения наставника эффективность работы будет недостаточной.

Заключение

Преимущества подхода, основанного на использовании индивидуальных показателей результативности подготовки резервиста, уровне его удовлетворенности участием в данном процессе могут быть реализованы при наличии ряда условий: заинтересованности руководства в данном направлении работы, наличии достаточного финансового обеспечения, наличия четких и обоснованных критериев отбора в резерв и показателей оценки динамики развития, наличии системы работы с резервистами, предполагающей четкое определение зон ответственности HR-службы, непосредственного руководителя и самого резервиста в данном процессе.


Источники:

1. Полищук А.М. Управление талантами как современная технология работы с кадровым резервом организации // Наукосфера. – 2022. – № 4-2. – c. 378-382.
2. Брусенцова Л.С., Шеина А.Ю., Василевская В.С. Формирование кадрового резерва в условиях VUCA-мира // Инновационное развитие экономики. – 2021. – № 1(61). – c. 87-91. – doi: 10.51832/2223-7984_2021_1_87.
3. Носырева И.Г., Маркова О.И. Оценка эффективности формирования и развития кадрового резерва с использованием функционально-стоимостного анализа // Global and Regional Research. – 2021. – № 4. – c. 175-181.
4. Долженко Р.А. Как сформировать в организации кадровый резерв и активно использовать его на благо бизнеса // Мотивация и оплата труда. – 2016. – № 04(48). – c. 246-259.
5. Грибова Т.С., Прокубовская А.О. Организация подготовки кадрового резерва (эффективный руководитель) с применением дистанционных образовательных технологий // Инновационная научная современная академическая исследовательская траектория (ИНСАЙТ). – 2021. – № 3(6). – c. 103-113. – doi: 10.17853/2686-8970-2021-3-103-113.
6. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. / Монография. - Москва: Экзамен, 2005. – 416 c.
7. Насырова С.А., Резнова М.Н., Смагина В.И. Оценка эффективности системы управления кадровым резервом в Центральной дирекции инфраструктуры – филиале ОАО «РЖД» // Саяпинские чтения: Материалы III Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. Тамбов, 2020. – c. 93-98.
8. Пестова А.В., Юшевич М.И. Формирование перспективного кадрового резерва на предприятиях нефтегазовой отрасли // Международный научный журнал. – 2021. – № 1(134). – c. 90-94.
9. Яшкова Н.В. Деловая оценка персонала на предприятиях ОАО «РЖД» и работа с кадровым резервом // Актуальные проблемы современного транспорта. – 2020. – № 1. – c. 116-124.
10. Байсаева М.У., Астамирова Х.Х., Куркиев Ш.И. Формирование и работа с кадровым резервом // Вопросы устойчивого развития общества. – 2022. – № 6. – c. 343-346. – doi: 10.34755/IROK.2022.80.12.011.
11. Круглов Д.В., Се Я. Управление талантами в процессе формирования кадрового резерва в Китае // Экономика труда. – 2022. – № 2. – c. 363-376. – doi: 10.18334/et.9.2.114185.
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 363 c.
13. Безгачова О.Л., Галочкина О.А. Исследование опыта управления кадровым резервом как элемента кадровой политики // Вестник Российского университета кооперации. – 2022. – № 1(47). – c. 4-10.
14. Глазков А.В., Усаева С.А. Подходы к оценке системы управления кадровым резервом // E-forum. – 2020. – № 4(13). – c. 173-187.
15. Сотников Н.З. Стратегический анализ деловой карьеры персонала: концептуальный подход // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2016. – № 3. – c. 441-449. – doi: 10.17150/1993-3541.2016.26(3).441-449.
16. Сотникова С.И. О карьерном пространстве в российском обществе // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2014. – № 3(95). – c. 46-52.
17. Сотников Н.З. Система сбалансированных показателей деловой карьеры в контексте обеспечения конкурентоспособности рынка труда: проблемы, подходы, решения // Экономика труда. – 2020. – № 6. – c. 499-518. – doi: 10.18334/et.7.6.110308.
18. Фокин К.Б. Показатели для оценки состояния системы управления кадровым резервом руководителей // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2009. – № 4. – c. 81-84.
19. Галанина Е.Г. Модель оценки контроля эффективности системы управления персоналом // Актуальные проблемы современного транспорта. – 2021. – № 1. – c. 43-49.
20. Правкина Ю.Р. Формирование организационных моделей работы с кадровым резервом и оценка их эффективности // Духовная ситуация времени. Россия XXI век. – 2022. – № 127). – c. 4-14.

Страница обновлена: 26.01.2024 в 12:59:45